作者：喬治·韋斯特曼 德博拉·索爾 阿南德·埃斯瓦蘭
“在‘數字化轉型’這個詞組中，關鍵詞不是數字化，而是轉型。”
盡管數字原生企業的文化中有許多值得傳統公司贊賞和學習的地方，但也存在一些令人擔憂的先天素質問題。
例如，亞馬遜公司（Amazon）有能力快速推出新業務，並在運營中頻頻提高效率，但它與出版商、合作夥伴、當地社群及雇員關系中那種咄咄逼人的作風讓人無法恭維。
優步（Uber）具有敏捷的服務創新能力，但是涉嫌無視監管、盤剝簽約司機，並且沒有很好地保護雇員和客戶免受騷擾。
硅谷的許多做法對傳統公司來說似乎並不適用，它們無法要求那麽多員工每周工作70小時，也無法用動辄數百萬的股票期權激勵部屬，不能僅僅因爲員工的核心技能趨于老化而解雇他們。
對于許多傳統公司而言，文化變革是數字化轉型中面臨的最大挑戰。
公司怎樣才能提升自身敏捷性和創新能力，又不使最優秀的員工離心離德，不損害現有的最佳實踐？擁抱數字文化意味著什麽？
三年來我們一直在研究這一課題。根據所得結論，我們開發了一個框架，用以指導任何行業的傳統公司。
該過程始于對數字文化的四個關鍵價值觀即影響力、速度、開放性和自主性的了解，繼而基于上述價值觀實施或完善一系列數字化實踐，以塑造員工行爲和組織績效。我們還就如何起步提供了若幹建議。
如何培育數字文化
傳統公司應該嘗試打造一種將自身優秀傳統包含在內的數字文化，而不是一股腦兒抛棄舊的做法。爲此，我們重點提出三條原則。
1. 培育能讓數字化公司脫穎而出的實踐。
數字化公司的最大優勢就在于創新研發和測試速度超快。傳統公司必須努力培養在數據驅動的決策框架內快速實驗和自我組織的習慣。
我們的分析表明，快速實驗和自我組織可以強力促進公司各項績效指標的增長，包括增長和創新。此外，如果沒有衡量變化的數據，公司就無法有效地開展實驗。
2. 保留能加強誠信和穩定性的實踐。
你的客戶、員工、監管機構和股東都高度贊賞這些品質以及體現這些品質的做法。如前所述，注重誠信和穩定性的公司在績效上與其他公司不相上下。
3. 重新調整關鍵實踐以適應數字世界。
數字世界的速度和互聯性要求公司重新調整自己對客戶、對結果、對規則的態度和做法。詢問客戶需求，必須輔之以對客戶心願的預測和投其所好的主動嘗試。
低頻、透明度不夠的績效評估必須被持續關注透明目標及績效指標所取代或補充。
要盡一切可能，用寬泛的指導方針和透明的監督取代嚴格的規則和控制。對于那些援引規則來抵制變革的員工，必須給予輔導，以增強他們的靈活性。
例如，谷歌要求員工遵循嚴格的技術和數據標准，但同時鼓勵基于這些指導原則的創新。
公司、團隊和個人層面的目標和關鍵結果（objectives and key results, OKR）在公司內隨處可見。這種透明度可以鼓勵高績效，促進更好的協作。
發展數字文化，從何起步
當今世界上有許多公司正在致力于發展自身的數字文化。雖說文化變革絕非易事，但我們通過研究總結出以下幾個步驟，可以幫助你從頭開始，爲數字化轉型培育茁壯的文化根系。
1. 圍繞強大的影響力重塑願景。
數字化初創公司的成員往往志向高遠，並在此目標激勵下努力奮鬥和創新。要進行數字文化轉型，你就得創建宏大願景，眼光不能局限于做生意。
耐克（Nike）的目標就不只是銷售鞋子，而且希望成爲顧客生活的一部分，希望自己出現在任何時候、任何渠道上關于任何一種運動的對話中。
耐克很擅長銷售鞋子。然而，通過倡導推動更豐富的體育類話題，耐克成功拉近了與顧客即體育迷的關系，讓他們感到彼此屬于一個共同的社群。
另一些B2B公司正設法將自身工作與終端客戶聯系起來。當員工把人而不是公司作爲服務對象時，內心的關聯感會更強。
例如，迅達集團（Schindler）已將公司願景由“銷售電梯”變爲“改變城市機動性”。
在一幢幢寫字樓、公寓樓和大型商場，迅達希望改善客戶體驗，電梯能夠應乘客所需招之即來，運行既穩又快，並提供有用的媒體信息。這個願景令員工體會到自己的工作是服務于人，而不僅僅服務于建築物。
2. 大張旗鼓倡導新的價值觀和實踐。
領導者必須親自踐行在公司中計劃推行的變革。要經常大張旗鼓地宣揚新價值觀。要在公司內部抓典型事迹，廣泛宣傳和強化這些新價值觀。
要開展公開對話，讓員工暢所欲言表達內心的希望、疑慮以及對于可能失去什麽的恐懼，從而使無意識層面的信念進入公開討論領域。
例如，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）鼓勵員工從追求“無所不知”轉變爲“無所不學”，強調新的文化重心——學習、開放和同理心。
接下來你必須言出必行，明確指出哪些觀點需要數據支持。在會議桌上，當手下經理人根據自己的經驗或直覺做決策時，要詢問他們可以通過什麽實驗來測試自己的觀點。
關鍵決策應該基于多種視角，包括客戶和合作夥伴的視角。在涉及績效評估或預算等方面的重大內部政策調整時，應當首先進行公開試點和實驗，然後再全面推廣。
公開獎勵那些從事有價值實踐的員工，並鼓勵尚未這樣做的員工改變行爲。一兩個備受矚目的故事就可以成爲全公司上下長久談論的話題。
3. 精心選擇切入點。
並非公司內部每個部門都需要數字文化。與相對穩定的部門（如財務部門）相比，銷售、營銷或産品開發等動態環境中的部門對于變革的需求更迫切。
選擇最有意義的部門或領域入手。即便你認爲需要像微軟和伊萊克斯那樣重振整個公司的文化，也可以先把注意力更多地放在某些部門，在此過程中學習，了解哪些方法對全公司更有效。
重點關注能快速取得成功和有巨大潛力的機會，以便爲日後應對更廣泛的挑戰積蓄動能。
不妨考慮創建一個獨立的業務單元，便于在其中安全地試驗各種新想法、新行動，並與組織其他部分保持聯系。看到一種新文化在該單元中打造成形，組織其他部分的阻力會隨之瓦解。
例如，不同行業的衆多公司——如雀巢（Nestl）、寶潔（P&G）和勞埃德銀行集團（Lloyds Banking Group）等——紛紛將數字化部門作爲人才、工具和文化的集中發源地，推動數字化創新，然後再反過來向母公司推廣這些成功實踐。
4. 爲人們提供發揮影響力的機會。
你可以從小處著手爲員工提供做出貢獻的機會，讓衆多微小創新産生巨大的累積影響，從而改變這種狀況。
創新競賽、編程馬拉松以及贊賞認可的態度能夠強化“創新應當是一種常態而非特例”的觀念。
在新加坡星展銀行（DBS），員工被鼓勵在日常工作時間找出那些會讓客戶或員工空等的情形，即使他們自己無法解決這些挑戰，也可以建言獻策，提出可縮短等待時長的方法。
在一些公司，員工的創新建議一旦得到采用，該員工就可以臨時加入實施該創新的團隊工作一段時間，再返回原崗位。
5. 盡可能向IT看齊。
通常情況下，你可以在一個意想不到的地方發現快速實驗和自我組織的最佳典範，那就是IT部門。
優秀的IT部門早已開始嘗試敏捷IT模式，在此模式下，技術團隊和業務團隊通過不斷地自我組織和實驗，快速開發新的企業軟件功能。
無論是否采取敏捷模式，優秀的IT領導都了解什麽會對創新和速度造成阻礙，並且掌握解決問題的工具。他們深谙在錯綜複雜的舊系統中工作的難度，因而能幫助你解決種種問題。
6. 提供合適的工具。
如果沒有優質數據，很難以數據爲驅動力來制定決策。缺乏協作工具，也難以跟全球各地的人士開展合作。
例如，你的員工需要各種有效途徑安全下載數據，跨地點、跨時區順暢合作，詳查客戶旅程或實時監控生産流程。
要讓這些工具成爲日常工作的一部分，而不僅僅是需要記住的另一個密碼。不要讓員工用著20世紀的工具去參與21世紀的實踐，這樣做注定會失敗。
7. 保持目標和績效的透明度。
你們公司是否像你所推崇的數字化公司一樣，擁有同樣的透明度？同樣成功？對後一問題的答案取決于對前一問題的回答。
在許多組織中，運營團隊較其他部門透明度更高。産量、質量和安全性方面的透明度有助于生産廠員工相互協作，共同解決問題，提高生産率。
在IT操作系統中顯示實時績效可以延長正常運行時間，提高員工參與度。在銷售部門，個人和團隊績效的透明度有助于每位銷售人員確定自己和同事爲實現本部門目標做出了多少貢獻。
在中國的一家科技企業朗坤公司，許多部門正門上都設有電子屏幕，顯示本部門的實時KPI（關鍵績效指標）和業績，所有路過者都看得見。透明度可以提高生産力，幫助團隊自我監督，並在各部門之間增進理解和信任。
盡管如此，員工若感到自己每時每刻處于監視之下，可能會提心吊膽。要克服這方面的阻力，你可以從定義真正有意義的KPI入手，將相關數據明明白白地用于事先商定的目的。
不過長期而言，只有通過公司最高層領導個人的持續努力，一方面強調績效和創新的價值，同時加強信任感，才有可能在組織內打造真正的透明度。
在“數字化轉型”這個詞組中，關鍵詞不是數字化，而是轉型。啓動技術項目只是一個起點。最終目標是從系統與流程建構發展到能力建設——創建一種以創新爲常態的文化，員工在其中不斷學習和成長，充分利用最新最好的技術和技巧。
培育數字文化並不意味著一股腦兒抛棄本公司文化傳統中的精華。相反，應該就需要建設的價值觀與公司成員溝通，然後引入一些新實踐，同時對其他實踐進行微調。
傳統公司將自身固有的資産和能力與數字化文化結合，便掌握了制勝之道，足以憑此在任何行業中與那些快速行動的數字化公司一爭高下。
作者簡介：喬治·韋斯特曼（George Westerman），麻省理工學院斯隆管理學院（Sloan School of Management, MIT）高級講師兼麻省理工學院Abdul Latif Jameel世界教育實驗室員工學習項目教務主管。
德博拉·索爾（Deborah L. Soule），麻省理工學院斯隆管理學院研究顧問。
阿南德·埃斯瓦蘭（Anand Eswaran），微軟公司（Microsoft）企業部副總裁。