握不住的沙，不如揚了它。26日，彭博社消息稱，共享出行平台Uber與東南亞打車平台Grab達成收購協議，長達五年的燒錢大戰終于以Uber的退出畫上了句號。這情景似曾相識，同樣的戰略同樣的結局早已在中國和俄羅斯進行了“路演”，如今東南亞也步了中俄後塵。這個打車領域的獨角獸自從開啓了海外擴張的腳步，就不斷上演燒錢大戰的橋段，然而十年以後，高下立斷，一手好牌讓Uber打得稀爛。
01
敗走東南亞
據報道，Grab將收購Uber在東南亞的打車和外賣業務，還將接管Uber在東南亞地區的大約500名員工，而Uber也因此獲得了Grab27.5%的股份，Uber CEO科斯羅薩西也將加入Grab董事會。根據兩家公司的聲明，Grab將接過Uber在柬埔寨、印尼、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、泰國和越南的業務及資産，而這正是東南亞地區同類交易中規模最大的一筆。
爲了盡量減少合並的影響，Grab和Uber正共同努力將Uber的司機和乘客、Uber Eats客戶、商戶合作夥伴，以及送餐服務合作夥伴迅速遷移到Grab平台。Uber應用程序會繼續運行兩周的時間，以確保Uber司機運作的穩定性。Uber Eats將會運行至5月底，之後Uber的送餐服務和餐館合作夥伴將移至GrabFood平台。
科斯羅薩西表示，這次交易有助于Uber將精力放在印度、拉丁美洲以及中東等核心市場。但對于Uber來說，此舉更大的目的或許是爲了讓公司在2019年啓動首次公開募股之前削減虧損。2017年全年，Uber獲得73.6億美元的收入，但淨虧損則進一步擴大至44.6億美元。止損的代價並不低，退出東南亞意味著Uber主動退出了這個亞洲第二大的打車市場。
此前，Uber在東南亞市場上就面臨著來自本土競爭者Grab和Go-Jek的巨大挑戰。今年3月初，路透社消息透露，印尼打車軟件Go-Jek正計劃首次公開募股，此前Go-Jek已經獲得了來自谷歌、騰訊、淡馬錫等投資機構的融資，估值達到了40億美元。
而Grab的強大之路選擇的則是大面積合作，包括新加坡航空公司以及印尼Garuda航空公司等，Grab吸納大量使用這些航空服務的東南亞各國乘客，且推出Grab積分能夠兌換航空公司裏程積分的活動，備受當地用戶青睐。2017年12月，Grab宣布已經完成了超過10億次打車服務的裏程碑。Uber在東南亞的市場份額不斷被Grab和Go-Jec瓜分，彭博也一度發文暗示Uber在東南亞將重複其在中國的遭遇。
02
錯打燒錢戰
東南亞的這一戰，Uber深受內傷。本土網約車玩家在面對外來者入侵時，選擇了高額補貼的措施與Uber纏鬥，僅新加坡一地，Grab每天的花費就超過70萬美元。而Uber在這場競爭中的消耗更爲慘重，據了解，Uber每年在東南亞地區的補貼支出就已達到2億美元左右。
戰線的時間拉得越來越長，Uber和Grab都顯出了疲態。雖然司機和乘客的補貼變得越來越少，但出身本土的Grab顯然對東南亞文化及本地化經營更爲得心應手。去年，軟銀集團大筆注資Grab25億美元，Grab如魚得水，順利拿下了東南亞手機打車市場95%的份額，這也讓Uber的呼吸空間變得更爲狹小。
雖然Uber最終敗給了Grab，但不得不承認，燒錢戰的手法的確讓一些企業淪爲炮灰。2013年，Uber剛打入東南亞市場時，還曾是個萌新。但一年之後，Uber就開始與Easy Taxi、Grab以及Go-Jek展開了市場攻略戰爭，此後更是不斷重複融資加燒錢的橋段。Easy Taxi作爲傳統出租車公司雖然擁有數量可觀的司機雇員，但在轉型的困難下，硬撐兩年後最終出局，Go-Jek也龜縮在印尼市場不參與混戰。
Uber想要一招打遍天下，但現實卻往往事與願違，而今Uber的處境也竟有些似曾相識。2016年，Uber與中國滴滴打車的補貼大戰堪稱世紀經典，而這樣的手法也讓Uber在中國的年虧損額達到了10億美元。這場補貼戰就像是第一張多米諾骨牌，不僅讓雙方損失慘重，也加速了行業資金鏈斷裂風險，甚至直接催生了刷單亂象，所幸兩家巨頭的合並爲這場燒錢大戰畫上了句號，而Uber的代價則是失去了亞洲最大的市場。
無獨有偶。去年7月，Uber與其俄羅斯競爭對手Yandex NV合並出行業務，不同于Uber與滴滴的合並，Uber在俄羅斯的選擇是與Yandex NV共同成立一個公司，並將新企業的運營權拱手交給了Yandex NV，這意味著Uber選擇正式退出俄羅斯市場。究其原因，也無外乎是大量燒錢的補貼後，市場占有率仍不見增長。
03
進擊的“侵略者”
燒錢帶來的後果並不是Uber的全球擴張。此前彭博社援引知情人士的消息稱，自從9年前成立以來，Uber在燒錢方面已經搭進去了107億美元，相比之下，投資者總計向Uber投入了173億美元。與Uber的收縮形成鮮明的對比，在此次收購之前，滴滴宣布將在年內上線日本出租車打車服務，這意味著Uber在亞洲主要市場的運營幾乎被完全瓦解。
去年Uber用戶支付的打車收入達到了370億美元，但其中大部分都流向了司機，而Uber的淨收入僅爲74億美元，與同級別估值的上市公司相比，Uber的營收遠遠落後。Uber不僅在海外市場屢屢碰壁，就連美國國內的市場份額也不斷下滑。數據顯示，Uber在美國的競爭對手Lyft的份額占比已經增加到25%，2017年初Uber在美國的市場份額還能達到80%，如今已降至70%。
Uber雖然改變了全球的出行網絡，但深入分析其財務表現後可以發現，Uber正在以一種極其昂貴的方式來占領市場，而且這一昂貴的方法也並非是一招鮮，吃遍天。從高調融資布局全球板塊到如今的節節敗退，Uber內部已然出現了問題。
回望Uber的發家史，不難發現自誕生起，侵略戰略就是Uber的主打歌。Uber創始人卡蘭尼克稱，Uber的業務是革命性的。這種革命也讓Uber在美國、歐洲及亞洲等地不斷對簿公堂，菲律賓土地交通特許經營與監管委員會甚至頒布了一項臨時運營禁令，吊銷了Uber一個月期限的運營許可證，在丹麥Uber已經被迫退出，在荷蘭檢方認爲Uber非法運營……
行業人士曾經分析，Uber在全國範圍內形成如此大的動蕩，歸根結底在于Uber的企業文化。此前，Uber一直奉行著“14條文化價值觀”，例如“讓創造者去創造”、“踩別人腳趾“，這些行爲存在著一定的誘導性，Uber是一個以結果爲導向的企業，過度強調增長目標，忽視了在城市擴張中的差異化問題，雖然它采用的是本土化的員工，但是其發展思路卻始終是盲目擴張、盲目燒錢的路徑,這更容易讓Uber成爲“公敵性”企業。曾經的獨角獸變成如今的孤家寡人，一手好牌也隨之葬送在了侵略性的燒錢戰。
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