吳晨/文
2022年9月F1新加坡站重燃戰火，因疫情沉寂了兩年的夜晚城市街道賽再次爆火，上座創記錄。關于F1的商業案例很多。曾經的王者，連續奪得八次F1車隊總冠軍的梅賽德斯車隊就入選了哈佛商學院的案例庫，看點是團隊如何能持續保持最高的競技水平，因爲贏的時間久了，沖勁不足且很容易自滿。
另一篇關于F1的案例也很有看頭，專注的點是如何在信息不完全的情況下做決策。一家F1車隊在賽季快結束的時候面臨重大決策。在第二天舉辦的最後一場大獎賽上，如果參賽，只要進入前五，車隊就能確保將總冠軍收入囊中，一些優質的贊助商也會持續贊助。如果不比賽，則可能功虧一篑，不少贊助商可能因此離去。只是車隊面臨一個小問題，賽車在過去的幾場比賽中，偶爾會發生因發動機爆缸而退賽的情況，尤其是當天氣異常的時候。而天氣預報顯示，第二天的比賽天氣比平時要更冷。作爲管理者，應該如何決策？
這是一則讓商學院學生參與討論的案例。讀完案例，大多數人都能看出，應該檢察一下過去幾次賽車爆缸退賽與當時天氣情況的相對關系，看看天氣到底對賽車發動機有什麽影響。可惜的是，案例中並沒有給出充足的信息，只給大家留下一個模糊的印象，天氣過冷或者過熱，可能會對賽車發動機的運行産生影響，但卻沒有充分的信息去印證這一感覺。
在最終的討論中，質疑的學生還是會被大多數人說服同意比賽。在商業世界的考量中，排名、商業贊助，都是維持車隊運轉最重要的因素，而面對一個潛在的未知問題——發動機在過冷的天氣裏是不是會運轉失常——在沒有充分信息的前提下，他們大都會選擇去冒險。
這則商學院案例之所以有名，是因爲它其實描述了美國航空航天局（NASA）的領導者在挑戰者號航天飛機最後一次發射前面臨的真實抉擇，只是假托F1賽事杜撰了一下。將NASA的決策類比成一場商業決策，更容易讓大家對如何科學決策留下更深刻的印象。
挑戰者號的故事再簡單重述一下：1987年1月27日發射前一天已經有工程師指出，在天氣過冷的時候，火箭的橡膠封閉環可能會出問題，他們有種感覺，也有一些證據，比如火箭外壁上燃料露出燃燒留下的印迹。但是他們沒有足夠的數據來支撐自己的想法。在NASA的文化裏，如果你無法用數據來說明問題，沒有人會去理會你的觀點，沒有論據支撐的觀點不值錢。
問題是，如果已經意識到了風險，就應該鼓勵去挖掘更多的數據來驗證這個觀點，而不是依靠僵硬的流程來削足適履，讓基層的研究者即使看到了問題也無法及時提出異議並被重視。將類似的案例搬到商學院決策課程中去，就是希望提醒學生，如果在商場上看到了一些不好的苗頭和迹象，不應該忽略，更不能賭概率，而是應該挖掘更多的信息，去多問問題。
這兩則有關F1車隊的案例給決策者最重要的啓示，其實是類比的力量，或者說換一個框架去審視同一個問題，會給人更透徹的思考。奔馳車隊連續八年獲得總冠軍，如何讓車隊和車手保持鬥志？一直順風順水的頭部企業也會面臨類似的問題。這樣一家獨大的情況幾乎葬送了F1的未來，因爲如果比賽沒有懸念，觀衆也就失去觀看的興趣。同樣，在權衡潛在的風險和成功帶來的一系列好處的當口，如果無法抓住核心問題的框架，忽略沒有充分信息的問題而賭未來就可能成爲商場中的常態。而事實證明，這樣的賭博往往是致命的。
在企業的戰略決策中，如何利用類比或者換個框架思考等工具，抓住需要解決的核心問題，是新書《肯綮：從領導者到戰略家》（TheCrux：HowLeadersBecomeStrategists）的重要洞見，也是戰略大師，加州大學洛杉矶分校約翰·安德森管理學院教授理查德·魯梅爾特（RichardRumelt）提出的戰略思考題。
學會取舍，羅斯福的“狗方案”
中文有一句古語“切中肯綮”，講的就是抓住戰略的核心問題。抓住核心問題，首先需要做的就是學會取舍，“既要又要”不可能讓你在商業場景中獲得成功，在其他戰略選擇中也是如此。
1940年，納粹德國通過閃電戰迅速占領西歐，空軍開始襲擊英國，同時德國、意大利和日本結成軸心同盟。面臨這樣險惡的環境，英國向美國求援，美國總統羅斯福面臨重大的戰略選擇。美軍總參謀部在討論如何參戰的大戰略時，首先考慮的是美軍戰力的局限性，也就是他們評估美國在當時是否能同時打贏大西洋和太平洋兩場戰爭，是否需要有所取舍。到底是在歐洲保持攻勢還是在亞洲保持攻勢，總參謀部提出了ABCD四個方案。
這四個方案對美國可能采取的行動做分類和歸總：A方案，兩面出擊；B方案，在亞洲主動出擊攻打日本、在歐洲則幫助英國維持守勢；C方案，不直接參戰，爲亞洲和歐洲國家的防守提供援助；D方案則是B方案的反面，在歐洲主動攻擊德國，在亞洲則維持守勢。結果羅斯福總統選擇了D方案，即後來流傳的“狗方案”（PlanDog）。在1944年12月日軍偷襲珍珠島事件之前一年多，美國已經做好了詳細的應對方案，突顯了戰略取舍的重要性。選擇“狗方案”，幫助美國爲大西洋戰場作戰做好了准備。
反觀NASA的航天飛機計劃，不難發現它是“委員會決策”的産物，換句話說，它是既要又要的産物，是戰略缺乏聚焦的失敗案例。
航天飛機計劃在1970年代一開始提出來的時候，希望作爲耗資巨大的登月工程的替代品，NASA希望通過航天飛機的重複利用來降低發射成本，達到遞送到低地軌道每磅物資200美元以下的水平。
美國航天飛機總共生産了五架，飛行了140余次，雖然總體失事率比火箭低，但挑戰者號和哥倫比亞號的失事，仍然導致14名宇航員喪生。此外，雖然航天飛機可以重複利用，但發射的成本仍然是預測的100倍，根本沒有達到讓飛向太空與乘噴氣式客機洲際旅行那麽方便的承諾。
爲什麽會是這樣？有兩大原因。第一，和所有重大政府招標項目一樣，航天飛機項目在立項成本預估的時候，人爲壓低了成本，幫助項目立項通過；第二，航天飛機的整個設計決策由委員會來決定，集體決策的結果需要滿足各個主要利益群體的想法，航天飛機從一開始就變成了“四不像”。
舉個例子，美國空軍原本就對航天項目不滿，希望宇航員能像飛行員那樣駕駛航天器，所以他們堅持認爲航天飛機的設計必須有機翼，而寬大的機翼讓航天器重返大氣層變得十分困難，必須在機翼上貼滿上千塊陶瓷耐熱磚來抵禦返回地球時遇到的高溫。光是爲確保每一塊耐熱磚都能正常運作就要耗費很長的檢修時間和巨大的成本，而最終，恰恰因爲一塊耐熱磚在發射時被撞掉，導致哥倫比亞號在返回大氣層時解體失事的慘劇。
既要又要有一個政治學的術語叫做“豬肉桶”（PorkBarrel），因爲是委員會決策，很多人擁有否決權，誰都有機會在項目中分一杯羹（吃豬肉）。一名美國空軍上校如此評價這樣的集體決策：什麽是最好的戰鬥機設計？答案是能夠滿足每一個衆議員選區的需求。航天飛機項目也基本如此，立項沒有人反對，在設計建造過程中可以通過增加各種分包商的方式，滿足更多議員選區的需求。
最終真正達到重複利用且大幅降低發射費用的是馬斯克的私人航天公司SpaceX。SpaceX的優勢明顯，沒有各種不同的利益參與決策，戰略決策充分聚焦在兩點上，即發動機簡單重複的設計，以及火箭重複使用從而大幅降低成本。
戰略需要聚焦，需要敢于取舍。委員會決策則鼓勵妥協，鼓勵和稀泥，既要又要，就可能淪爲豬肉桶，爲了滿足各種利益群體的特殊需求而忽略了戰略的核心。
在戰略決策中，如果想要做到切中肯綮，需要做到三點。首先要判斷出問題的關鍵節點；其次要能將資源聚焦在關鍵節點上；最後還得能堅持去解決關鍵問題，不會因爲一兩次失敗就放棄。在實操中，形成戰略，也需要三個重要的步驟：針對各種問題的研究和梳理、對這些問題進行分類、最後篩選出最重要最核心的問題。只有將我們面臨的問題搜集清楚、分門別類，再按照重要性和可行性排序，才能找到肯綮。
南非前大主教圖圖有這麽一段名言，吃大象只有一種方法，一口一口地吃，講述的就是這一道理。
如何切中肯綮
1999年漫威面臨破産的境地，怎麽才能起死回生，核心問題，即肯綮，到底在哪裏？所謂肯綮，就是那個阻擋企業面前最大的擋路石，一旦找到，並且能想辦法去掃除，前面就會是一片坦途。
當時，漫威旗下的漫畫人物很多，但真正火的，或者被電影工作室青睐的只有蜘蛛俠和X戰警兩個，而且之前的授權費用並不高。顯然，漫威陷入了一個經典的“雞跟蛋”的問題：只有某個漫威人物火了，才能獲得更高的授權費；不過，只有獲得更高的授權費，才能投資捧火一個漫威人物。雞跟蛋的問題一旦陷入常常無解，這恰恰是漫威在上世紀末面臨的難題。
新CEO上任，抓住了肯綮：如果能讓漫威的其他人物也能像蜘蛛俠和X戰警那樣被大衆所熟知，那麽漫威就可能飛速成長。戰略決策恰恰是在面臨一團亂麻的時候理清楚重要的思路：不再是選擇將某位漫威英雄捧火，而是讓所有漫威英雄都爆火。換句話說，漫威面臨的核心問題不是雞跟蛋的選擇題，而是破圈，從原本漫畫的小衆市場拓展到電影電視的大衆市場，既然蜘蛛俠和X戰警能在大衆市場中站穩腳跟，其他漫威人物爲什麽不可以，既然有電影工作室可以將漫畫人物改編成爆火的電影，爲什麽漫威自己不可以？
抓住肯綮，漫威的戰略一下子清晰了：構建自己的漫威宇宙，將更多漫威人物裝進來，自己打造電影和電視劇，捧火一批漫威英雄。從鋼鐵俠開始，這一戰略一發不可收拾，過去二十年漫威宇宙總共推出了30多部電影，七八部電視劇。清晰戰略帶來大發展之後，漫威也在2009年被迪斯尼高價收購。
戰略到底什麽？如何切中肯綮？
首先，戰略是解決複雜難題，戰略是在複雜的問題面前抓住重點，而且能夠趟出一條有效的路來。烏卡時代的複雜難題通常有四方面的特點：
第一、難題沒有准確的定義，企業家的第六感通常能感受到事情不對勁，或者機會就在轉角之外。在面對無法定義的難題時，多問一問“出什麽事情了”，以及“如果，那麽”的問題很重要。
第二、企業內部有許多雄心，許多想法，這時候找到正確的切入點很重要。難題和切入點的結合就是肯綮。
第三、沒有現成的解決方案，解決方案需要探索和研究，很多時候需要打開腦洞。
第四、解決問題是非線性的，投入並不一定能夠帶來産出，當然也很小的投入也可能帶來巨大的産出。
其次，站在競爭的視角來看，戰略需要決定在哪裏用什麽方式與誰競爭。這就需要外部視角與內部視角的綜合。需要充分觀察和理解外部正在發生的變化，對競爭對手知己知彼，需要理解自己有哪些優勢、能夠動用哪些資源？在漫威的例子裏，外部視角讓管理層了解到影視市場對IP的追捧是潮流，而IP恰恰是漫威最核心的資源和優勢，蜘蛛俠的火爆證明市場的接受度。
再次，戰略不是目標或者計劃。一種常見的戰略錯誤就是目標先行。如果目標先行，很可能出現內部缺乏糾錯機制的問題，導致對那些不支持目標達成的想法和建議充耳不聞。
目標先行往往混淆了管理與戰略的區別。戰略是解剖問題之後找到切入點分配資源，有創造性的一面，也有不確定性的一面；管理是運用衡量和考核的工具提升效率，確保人盡其責。好的戰略推導出目標來，並且通過管理在執行過程中完成目標。不好的戰略是目標先行，而目標到底從哪裏來，要麽是股市的壓力産物，要麽是管理層拍腦袋的決策，管理就成了盲目完成目標的層層加碼。
最後，戰略需要打破日常。戰略就是打破日常的工作習慣，集中資源去做非常的事情，在這個過程中將員工的關注點聚焦在新問題上。檢驗戰略很簡單，如果沒有戰略，這些工作員工是不會自發去做的。所以戰略是領導者行使權力的結果。
打破日常不會自動發生，因爲戰略決策會導致權力和資源的改變，權力需要自己去爭取，資源需要重新分配。在大企業，新戰略需要克服官僚主義。大企業中經常有權責不平等的現象，尤其是條塊分割的結構，總部強化控制，而部門只負責市場與銷售這樣的而前台業務，卻無法掌控後台的産品、設計和生産。這就讓許多戰略無法實施，因爲無法推動全公司層面的配合。
重新認識顛覆
柯達和諾基亞常常被人引用爲傳統的領頭羊被顛覆的案例：當行業發生變革時占據主導地位的企業如果不理解新技術，不思變革，很快就可能死無葬身之地。
企業失敗是不是可以簡單地歸結爲企業管理者對新技術不敏銳，或者短視呢？還需要深層次的複盤。
以柯達爲例。傳統的敘事是，柯達的工程師最早發明了數碼相機，但因爲管理層擔心數碼技術會給其傳統照片沖印技術帶來毀滅性的打擊，反而是把數碼相機技術束之高閣，結果被競爭對手顛覆了。潛台詞是，如果柯達的管理層在1980年代能夠果斷進軍數碼相機領域，它很可能成爲新時代的領軍者，柯達管理層的戰略保守葬送了它的前途。
事實真是這樣麽？深入分析會得出與傳統敘事不同的結果。柯達並非不知道數碼技術帶來的革命，它犯的致命錯誤是對數字時代消費者的行爲有所誤判。我們不能事後諸葛亮地批評柯達的管理者缺乏戰略遠見，對于“未知的未知”，我們很難渴求管理者擁有認清未來的水晶球，數字時代消費者行爲的變化其實很少有人能明確預判。
站在自己的資源禀賦來看，柯達的判斷無可厚非。柯達從來不是照相機的頭部品牌，它的強項在膠卷和沖印。站在數字化時代的黎明，柯達展望未來，判斷即使在數字時代，消費者仍然會延續之前的消費習慣，會選擇將數碼照片打印出來，懸挂在客廳和臥室，或者選擇存儲在數碼照片簿裏。基于這一戰略判斷，它選擇投資更精密的數碼打印設備，爲自己的膠卷沖印業務續命，同時增加對數碼存儲的投資。
智能手機和社交媒體的出現改變了一切。一開始智能手機鏡頭分辨率並不高，但年輕人很樂意分享精度並不那麽高的照片，而真正選擇打印的人很少。拍照量呈幾何級增長，但打印的數量反而降低了。這是數字化轉型帶來的巨大改變，被顛覆的並不只是柯達，現在有幾家數碼相機廠商活得滋潤呢？
按照新書《縱深:華爲如何實現持續、正確領先》的分析，數字革命完美避開了柯達這樣的膠卷廠商的縱深優勢。當消費習慣被徹底改變，市場發生天翻地覆的變化時，任何企圖基于原有優勢所做出的戰略判斷都可能面臨巨大的失敗。如果不能徹底革命，被顛覆難以避免。
商場如戰場，戰略也分進攻與防守，進攻通常看到了全新的機會，防守則是因爲遇到了新的威脅。顛覆這個詞過去二十年在商業場景中出現的越來越多，因爲技術發生根本性的變革，也因爲競爭對手來自傳統的賽道之外，這些都爲戰略防禦提出了新要求。
應對顛覆，企業有三種可能的戰略選擇：
第一，如果應對顛覆所付出的成本太高，企業可以選擇等，這麽做意味著業務會逐漸下滑；企業也可以把即將被顛覆的業務賣掉；當然企業還可以更耐心一點，多等一段時間，盡可能壓榨傳統業務的現金流，等挑戰的技術相對成熟了，再轉型。電信運營商就是一個很好的例子，在互聯網接入業務不斷技術更新的時候，它一直堅持對企業提供高價的專線，直到光纖技術成熟且大規模推廣之後，才加入到提供低價便宜的光纖服務中去，其背後也是讓之前的技術投入能夠利潤最大化。
其次，應對顛覆缺乏足夠的技術或能力儲備，或者管理靈活度，這是企業所面臨的大問題，在很多時候也是企業內部所無法解決的，尤其是頭部企業。這些企業經曆了多年順風順水的增長，機構臃腫，官僚病叢生，蘋果手機推出時的諾基亞就是最好的例子，公司缺乏開發軟件的能力儲備，官僚病導致決策拖延症錯失時機。這樣的企業，唯有自我革命才能避免顛覆。
第三，顛覆不是源自賽道外的競爭對手，而是整個賽道發生了天翻地覆的變化，這時企業很難有前瞻性，因爲企業所熟悉的整個市場生態都會被摧毀，而全新的生態長什麽樣，誰也不知道。被經常用來作爲被顛覆案例的黑莓和柯達其實都屬于這個範疇。《縱深》對顛覆做出了三點分析，很值得我們琢磨。
第一類顛覆出現在企業管理者的視野之外，企業根本沒有注意到顛覆的萌芽，等發現的時候已經錯過了最好的遏制或進入時機。英特爾對智能手機CPU需求的判斷失誤讓英特爾無法延續在PC時代對智能設備CPU的主導權就是一個案例。
第二類顛覆出現在企業管理者的能力之外，顛覆發生在企業的縱深能力，即多年在某一領域內積累的能力之外，顛覆拉平了起跑線。數碼攝像之于柯達就是這種顛覆，在數碼攝像的全新生態中，每個人都需要重新開始，而柯達在膠卷領域內積累的縱深能力基本上被清零。
第三類顛覆應對不當則因爲路徑依賴，企業的管理者看到了顛覆性的趨勢，但抓住新的小機會就會損害自己現有的大業務。自我革命很難，擺脫路徑依賴需要強大的戰略能力，蘋果在iPod如日中天的時候，著手開發iPhone手機，就是看到了智能手機集成衆多電子設備的前景後的自我革命，哪怕iPhone的出現一定會摧毀iPod的市場。
路徑依賴也是大企業被顛覆最主要的原因。企業大了就可能産生慣性和惰性，對外部危機反應遲鈍。企業大了也讓高層管理者無法直接指揮，因爲獲得准確及時的信息變得更困難，企業的管理者也因此無法及時調整方向。這時候領導者轉變思維，放權授權，發揮一線員工的創造力，鼓勵創新，指導不指揮，就成爲必須。
顛覆戰略決策中引入外部視角，審時度勢，追蹤技術的發展，有效評估自身的縱深能力，才有可能能切中肯綮。
（作者爲《經濟學人·商論》執行總編輯）