鳳凰網財經3月2日訊，CNBC報道，通用電氣前首席執行官和董事長傑克·韦尔奇去世，享年84歲。

韋爾奇執掌通用電氣長達20年，2001年9月退休。他被譽爲“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變爲以服務業和電子商務爲導向的企業巨人，使百年曆史的通用電氣成爲真正的業界領袖級企業。

在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。他所推行的“六西格瑪”標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

特朗普：傑克·韦尔奇是一个商业传奇

通用電氣董事長兼首席執行官傑克·韦尔奇去世，享年84歲。美國總統特朗普通過社交媒體表示，通用電氣前首席執行官和董事長傑克·韦尔奇是一个商业传奇。

特朗普稱，商界傳奇人物、通用電氣（GE）前董事長兼首席執行官傑克-韋爾奇去世。再也沒有像“中子彈”傑克那樣的企業領袖。他是我的朋友和支持者。我們一起做了很棒的交易。他永遠不會被忘記。我向他了不起的妻子和家人致以最誠摯的慰問！

身世背景

1935年11月19日，傑克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃。

偉大母親

對傑克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，並不打擊他，她的關心更主要是逐步提高傑克的能力和意志力，傑克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什麽都能幹，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行爲稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什麽多余的話，總是那麽堅決，我對她心服口服。”

(傑克·韦尔奇书籍作品，扫码学习)

傑克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什麽缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會傑克正確看待自己的缺陷，在此之後，傑克再也不以口吃爲恥，這是這個偉大而平常的母親給予傑克的最大財富。

少年經曆

事實上，如果你自己不在意，那麽那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因爲他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經曆讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作爲自己的第一份工作，直到現在。

成長過程

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成爲GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成爲通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成爲通用電氣公司曆史上最年輕地董事長和首席執行官。

1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裏，他與另外一名化學專家爲了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之後，這個工廠終于建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標准給他加了1000美元。因爲無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作爲部門負責人的魯本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源爲韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答複。多年以後，魯本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麽起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不爲人看好。但傑克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成爲這個廠的負責人。

傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰鬥，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使産品變得既廉價又輕便，這將産生一次革命。爲了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部産業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

于是傑克在他的工廠裏用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因爲推銷諾瑞爾的成功，傑克成爲聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導人，成爲通用電氣公司最年輕的一位總經理。

爲了讓自己的塑料事業走向成功，爲了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的産品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裏所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發了制造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睐，它成了世界上最爲重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格爲一個部級企業。

這次成功爲傑克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

成功之道

1971年底，傑克成爲通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年後，傑克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成爲通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成爲通用電氣公司曆史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資産，並新添置了180億美元的資産。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法産生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因爲太過于強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以“中子彈傑克”的綽號。

這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立于不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

感悟

競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認爲：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。”

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成爲安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”

在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最爲著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。傑克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公衆的行爲施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作爲一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化爲機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。

傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額爲250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人采納，幾乎成爲現代企業的一種典範模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巅峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中産生更深遠、更悠久的作用。

中國之緣

國外企業家中能夠被中國企業家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15年中只有兩個人，一個是比爾·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩。

1999年時任國務院總理的朱镕基訪問美國時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業管理人員，問他能否爲此做些事情。一年以後，通用電氣一個專門爲中國高級經理人設立的學習班開課了。

到了2001年，隨著《傑克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100萬冊，經理人們幾乎人手一冊。

深刻的管理思想、堅定的執行方式、睿智的表述風格對世界各地的經理人都産生了巨大的影響，在過去的15年中，他也深刻地影響了中國的管理。

(淩風、韋爾奇、李開複在GMC總裁論壇上)

2004年6月，在中國門戶城市北京和上海，這位素有“世界第一CEO”之稱的企業界名人來華與中國企業領袖進行尖鋒對話，得到中國媒體的高度關注。2011年9月，應代表中國優質制造商的GMC制造商聯盟邀請，傑克·韦尔奇先生乘私人专机来华巡讲。韦尔奇先生先后莅临上海、香港、广州的GMC論壇現場，跟GMC制造商聯盟主席淩風先生一起與李開複、馮軍等中國著名企業家進行的現場交流，前來觀看的企業家逾萬名。自“世界現代營銷學之父”菲利普·科特勒先生2011年6月來華巡講後，又一位世界名人造訪GMC總裁論壇，充分說明了中國制造越來越受到全球關注。

傑克·韦尔奇管理精粹

1. 集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。

竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

2. 對高級人才只要認爲值得，付出絕不吝啬。

3. 始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。

4. 在用人方面，頭腦裏沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

5. 只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。

6. 任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。

7. 只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。

8. 不涉足業績經常爲外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業。

9. 灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。

10. 建立起對于充分的准備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

11. 讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。

12. 機會來臨全力爭取。

13. 換人不含糊，用人不皺眉。

14. 在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。

15. 剔除沒有激情的人。

16. 制定跳起來才可能夠得到的目標。

17. 先于變化采取行動。

18. 將員工的學習與晉升直接挂鈎。

19. 將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

20. 建立公司內部學校。

21.7討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

22. 槍斃一切形式主義的官樣文章。

23. 隨時准備全面分析對手可能采取的行動。

24. 通過數字化使公司更加靈活。

25. 讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。

26. 將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

27. 管理越少，成效越好。

28. 與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

29. 在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。

30. 官僚主義往往與形式主義爲伴。

31. 尋找有團隊激勵能力的人。

32. 與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。

33. 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然後重新尋找。

34. 小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

35. 不要以命令組織公司的運行。

36. 與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

37. 態度決定一切。

38. 將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。

39. 公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那麽在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。

40. 生産率不是裁員或者合並就可以提高的，必須自我加壓。

41. 舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

42. 不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

43. 從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變爲提供方便者、建議者、業務操作的合作者。

44. 通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。

45. 一致，簡化，重複，堅持，就是這麽簡單。

46. 好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

47. 讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制那。

48. 懲罰一到兩次失敗，然後就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。

49. 鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

50. 糾正自己的行爲，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..

51. 每天發現一個更好的辦法。

52. 你們知道了，但是我們做到了(1981年GE公司成爲世界第一時，他說的一句話)。