商業洞察 丨 作者 / 劉潤 整理 / 由之
這是劉潤公衆號的第731篇原創文章
我是一名商業顧問。什麽時候企業來找我？
生病，甚至救命的時候。
這次疫情，給經濟按下了“暫停”鍵。企業沒有了收入，大多處于水深火熱之中。
很多企業都來找我，潤總，我太難了，我到底應該怎麽辦？
接觸了太多身處危機的企業，看多了生死，從感情上，商業顧問對經濟的判斷，有時會被影響得有些悲觀。
所以，我需要常常和投資人聊天。
什麽時候企業會去找投資人？出生，或者希望長大的時候。
投資人接觸的企業，大多都是一片生機勃勃、前途無限美好。
因爲總是看到新生命破土、發芽、開花、結果，投資人對經濟的判斷，常常更加樂觀。
如果把商業世界比作醫院，那麽商業顧問相當于在ICU工作，看慣了生死。
而投資人相當于在産房工作，迎接著新生。
我需要用投資人的樂觀，來校准商業顧問的悲觀。
于是這幾天，我專門跟峰瑞資本的創始合夥人李豐，做了一次長談。
李豐是中國最著名的少壯派投資人之一。他主導投資過三只松鼠、韓都衣舍、豬八戒、Bilibili、宜信、英語流利說、嘀嗒拼車，360金融、Club Factory、清陶發展、洋蔥數學等項目。
即便在投資人中，李豐對宏觀經濟、微觀商業的深度思考，都是屈指可數的。
這一次，我們對談的主題，是“疫情之後，有哪些商業機會”。
今天，我就把李豐這些非常有價值的思考，分享給你。
— 1 —
疫情，是危機。但危機背後，也是轉機。
那這次疫情的背後，有哪些轉機？有哪些商業機遇？
我們從兩個方面來分析。
首先，這次疫情改變了人們哪些心理？基于這些心理，會出現哪些商業機會？
然後，這次疫情改變了人們哪些行爲？基于這些行爲，又會出現哪些商業機會？
疫情過後，人們在心理上，主要會有兩個變化：及時行樂，和憂患意識。
在行爲上，也會有兩個變化：剛需壓後，和不逆轉變。
我們一個一個來看。
首先，是心理上的改變：及時行樂。
什麽叫做及時行樂？
大年三十，我在深圳做完《知識春晚》的演講，大年初一，終于回到上海。
到今天，我已經整整27天沒出門了。
天啊，27天！
我一年講課100天，有200天都在外面。
這十幾年來，我從來沒有被憋在家裏這麽久過！
想出去浪！出去浪！
所以我決定，等疫情結束，問道全球的第十站，我要去火人節！
人不瘋狂枉少年。
經曆過一次災難之後，人們會有一種心態：
人生苦短，及時行樂。我要把生命浪費在美好的事物上。
所以，一些符合“及時行樂”心理的行業，會爆發性增長。
比如，娛樂業、旅遊業、社交，以及一些零售行業。
本來不在計劃中的旅行，要提上日程了。
走吧，人生苦短，及時行樂！
猶豫很久要不要買的物品，果斷購入了。
買吧，人生苦短，及時行樂！
原本也許沒覺得是剛需的東西，也變成剛需了。
比如，汽車。
在疫情期間，一些城市的公共交通階段性停擺，很多人必須要出門的時候，發現坐不到車了。
在這之前，大家出行可以坐地鐵公交，約快車專車，即便不買車，也不覺得有什麽影響。
但是，一旦遇到今天這種情況，沒有車，就覺得非常不方便。
于是，他們會開始意識到，擁有一輛車的重要性。
買車，就變成了剛需。
所以，在疫情之後，一些新的買車需求會被挖掘出來，汽車零售行業，可能會迎來短期增長。
因爲順應了人們“及時行樂”的心理，娛樂業、旅遊業、社交，以及一些零售行業（比如汽車零售、餐飲、服裝）等等，也許會出現一些新的機會。
— 2 —
第二個，是心理上的改變：憂患意識。
這次疫情，讓很多人開始有了憂患意識。
2003年SARS過後，我家裏就常備口罩。
1月20日，我又下單補了50只，給每個員工分了5只。然後才放心飛深圳參加《知識春晚》。
當時，有同學覺得我過分謹慎，沒有必要。現在看來，這些口罩派上了大用場。
我並不是想說，我多有先見之明。
日本核泄露後，我備了很多加拿大的含碘藥品，但從來都沒吃過。
上海膠州路大火後，我備了從18樓跳下的緩降設備，也一次都沒用過。
2012電影放完後，我朋友在樓頂裝了熱氣球，更是一次也沒飛過。
我大量的“先見”，其實都是“杞人憂天”。
但是，這並不意味著，我們應該以後省掉這筆費用。
因爲風險之所以是風險，就是因爲它不會通知你，哪一次它會真來。
而它一旦真來，你就會賠上之前所有的運氣。
經曆過災難，人們會開始有憂患意識，開始“杞人憂天”。
也因此，會帶來一些新的商業機會。
首當其沖的，就是保險。
經此一疫，很多人會開始有意識地增強健康疾病的抗風險能力，開始配置各種各樣的保險。
所以，保險行業會出現一些新機會。
除了保險行業，經過了疫情期間的健康教育，與健康相關的行業也會迎來一波新增長。
因爲這次疫情，人們開始意識到，必須增強免疫力，才能抵抗突如其來的病毒。
就會有越來越多的人開始健身。
同時，大家在家呆了1個月，運動量大大減少，很多人都長胖了。
減肥的需求也會大幅增加。
所以，疫情之後，健身房、瑜伽館，及減脂代餐産品等行業會出現新的增長。
對健康的追求，也會體現在其他方面，比如飲食。
飲食健康並不等同于只吃沙拉，它首先可以翻譯成“新鮮和短保”，然後翻譯成“對健康有益的食材”。
短保仰賴食品工業化的能力，也對物流、生産和供應的整個鏈條的數字化程度和反饋速度有極高的要求。這會加速食品相關行業的數字化進程。
對健康食材的關注，已經是顯性的小趨勢了。
主打“無糖”的氣泡水品牌元氣森林3年估值40億，三只松鼠等零食品牌推出的蔬菜零食細分品類成爲高增長領域，都說明了這一點。
疫情可能會上拉這個趨勢的增長曲線。
另一方面，企業也開始有了憂患意識。
在巨大的現金流壓力下，很多企業堅持不裁員，但是，也有很多企業會選擇裁員。
這聽上去非常讓人揪心。
但是不管裁不裁員，經過這次疫情，一些公司都會開始意識到，人力成本對自己來說，是最大的成本。
于是，他們會開始想辦法優化核心業務人力資源成本，以應對下一次意外發生。
那怎麽優化呢？
有一種方法，叫做人力資源外包，或者說靈活用工。
我舉個例子。
很多韓國企業在中國用工，都是通過外包公司來做的。
外包公司作爲中介，跟員工簽署勞動合同，然後將員工派給這些韓國企業工作。
于是，對于韓國企業來說，人力成本就變成了可變動的成本。
一旦發生危機，就可以和中介公司解除合同，減少人力成本的開支。
前一段時間，京東也做了類似的事情。
京東宣布，所有快遞小哥，與公司之間，變成合夥關系。
你不再是我的員工，而是獨立的公司，我把快遞業務外包給你，按單結算。
這就相當于，京東把快遞小哥這部分固定的人力成本，變成了靈活可變動的成本。
這就增強了企業的抗風險能力。
疫情之後，因爲企業開始有了憂患意識，所以在財稅、餐飲、物流等專業領域，人力資源外包或者說靈活用工會變得流行。
此外，如果很多企業都學習這種做法，人力資源外包公司會有很大的發展。
一旦企業把人力資源外包了，這意味著什麽呢？
這意味著，真正的人才會變得更加搶手。
當與公司的勞動關系變成合作關系，真正的人才就會變得強勢起來。
因爲換工作的成本不再那麽高，離開一個崗位，馬上就有7、8個公司等著你。
這個時候，幫助優秀的人找到雇主，也會成爲人力資源公司很大的機會。
當然，不僅僅是這些，只要能夠幫助個人和企業解除憂患，那就有可能是了不起的商業機會。
— 3 —
第三個，是行爲上的改變：剛需壓後。
什麽叫做剛需壓後？
在疫情期間，有些消費錯過了，就算了。
比如年夜飯，大年三十沒吃成，那二月初十會補上嗎？
不會。
但是，有些需求是沒有辦法算了的，這種需求就是剛需。
剛需一旦壓後，就會在疫情結束之後，出現報複性增長。
比如，社交。
我們太久沒見面，大家在家裏都憋壞了。疫情結束之後，必須馬上見面。
2月14號的情人節沒過成，等疫情結束，3月14號的白色情人節，520等各種節，是不是要補上了？
當然，疫情結束之後會稍微有一個心理平複期，當大家的信心逐漸恢複，社交的需求就會報複性增長。
餐飲、娛樂、服裝等各種各樣跟社交有關的消費，會在短期內爆發式提升。
除了社交，還有婚慶。
本來打算2、3月份結婚的人，因爲疫情，婚禮取消了。
但疫情結束，婚還是要結的。
所以，2、3月份的婚慶需求，會集中壓後。
然後在疫情結束後，集中爆發。
等到那個時候，大酒店早就定滿了，婚慶公司都忙不過來了，那剩下那些沒被滿足的婚慶需求怎麽辦？
這也許就是一個新機會。
再比如，裝修、家具。
每年的春季和秋季是裝修季。現在因爲疫情，裝修不了了，裝修需求被集體壓後。
但房子買了，不可能不裝修吧？
所以，在疫情結束之後，二三季度，尤其是第三季度，裝修也會開始報複性增長。
到時候，可能裝修工人不夠，設計公司、裝修公司忙不過來，家具公司供不及貨。
這也會帶來一波新的機會。
對于裝修行業來說，如果疫情結束得早，那5月1日那一天就是一個重大的時間節點。
如果疫情結束得晚，5月1日大家的心理還沒有平複，那可能就得拖到10月1號了。
可以預見，今年五一或者十一，裝修行業會迎來爆發式增長，需要做好充分的准備。
因爲剛需壓後，社交、婚慶、裝修、家具這些行業，都會在疫情結束之後報複性反彈，迎來一波爆發式增長。
當然，你可能並不做這些行業，但是也許你可以思考一下，自己有沒有機會進入這些市場，分到一些紅利。
— 4 —
第四個，是行爲上的改變：不逆轉變。
什麽叫做不逆轉變？
有些需求背後的行爲習慣和心理的轉變，是非常困難的。
什麽樣的需求呢？
低頻的、教育成本高的需求。
比如，線上會議。
過去，我們都在線下開會，這個時候你建議對方，我們在線上開視頻會議吧。
對方一定會說，這個世界上沒有比見面更好的方式，我們還是見面聊吧。
但是，現在因爲疫情，大家不得不在線上開會了。
就在前幾天，我跟領教工坊的領教們，在線上開了一次視頻會議。開完會之後，大家都覺得效率很高。
因爲在此之前，我們每個季度都要開季度會，大家要從不同的城市飛到同一個城市，時間和交通成本很高。
但是，這次開完視頻會議之後，大家發現，線上的效果也很好。
那以後，我們是不是可以改爲線上開會呢？
在過去，線上會議，這種工具的教育成本太高了。
你要說服用戶，你們試試在線開會吧，我們的工具真的特別好用，這是非常不容易的事情。
但是，現在因爲疫情，大家被迫開始熟悉這些工具。
一旦熟悉之後，就再也回不去了。這種轉變，是不可逆的。
這就叫做，不逆轉變。
所以，一些遠程辦公的工具，比如阿裏的釘釘、騰訊的企業微信、頭條的飛書等等，本來他們教育用戶可能需要好幾年。
但是因爲疫情，他們被迫在短期內，快速完成了對用戶的教育，大規模提升了用戶嘗試的總量。
這對他們來說，是一次巨大的增長。
同樣的，還有在線醫療。
以前大家有點頭疼腦熱，都會去醫院。
但是，現在因爲疫情，大家有點小毛小病，都不敢去醫院，害怕被感染。
那怎麽辦？
只能通過在線醫療問診了。
所以，過去不注冊在線醫療賬號的，現在也開始注冊了。
過去不相信在線醫療的，試用之後發現不錯，現在也開始相信了。
當然，在線醫療依然不可能取代線下醫療，但是在這次疫情之後，肯定會有所增長。
還有一個，就是線上教育。
羅振宇老師認爲，線上教育會有一定的發展，但是不可能取代線下教育。
因爲線下有獨特的傳遞信息的方式。
但是，線上教育也會占據一定的份額，因爲一定有一些知識，是可以在線上講的。
在過去，線上教育的成本太高，大家覺得麻煩，且天然不信任。
但是今天，大家開始不得不嘗試線上教育了。
尤其是中小學生，現在都開始在線上上課了。
一旦走通之後，學校、教育機構、甚至教育局就會開始意識到，原來線上教育也是有一定價值的。
這也是不可逆的轉變。
最後，還有預制菜。
這裏的預制菜，指的是洗幹淨、切好的半成品蔬菜或者肉類，甚至連調味包也給你備好。
理論上來看，誰最適合生産預制菜？
我看到了兩種可能性：餐廳、工廠。
有中央廚房的餐廳本來就需要把買來的食材，洗幹淨切好之後，變成一份一份的預制菜。
並且餐廳，一般只有兩個高峰期，午飯和晚飯。
上午和下午時段，幾乎沒有客流，這就有充足的時間，來制作預制菜。
多備點預制菜，周圍居民下班回家的時候，正好可以順便拿走，或者通過外賣平台來配送。
這對餐廳來說，也許是一個新的收入來源。
在過去，很少有餐廳做這件事。
但是，今天因爲疫情，很多餐廳不能開業，囤的食材要浪費了，他們才被迫把食材做成預制菜，賣給周圍居民。
這是一個路徑。
此外，預制菜的供給也可能來自工廠。
這得益于中國食品工業的發展。
工廠也可以通過食品工業化的方式，來生産預制菜，然後通過超市、便利店等零售渠道來賣。
預制菜的供給解決了，因爲疫情蔬菜緊缺，居民在超市正好買不到蔬菜。
需求一下就匹配了。
當這件事情一旦跑通，用戶開始習慣購買預制菜，可能就再也回不去了。
這將提升用戶在家做飯的頻率和總量，進而可能吃掉外賣、餐廳堂食的市場份額。
這也是一個不可逆的轉變。
因爲疫情，用戶被迫開始習慣一些行爲上的轉變，比如線上辦公、線上教育、在線醫療、預制菜等。
這種轉變，是不可逆的。
這就會帶來巨大的商業機會。
最後的話
及時行樂，憂患意識，剛需壓後，不逆轉變。
今天我們分別從心理和行爲兩個方面，分析了疫情給人們帶來的變化，以及基于這些變化，會出現哪些新的商業機會。
你可以基于這些思考繼續推演，看看還有哪些可能的機會和紅利。
因爲我們還沒有看到更多數據和實際案例，只是在邏輯上做了一些推演，還比較粗淺。
所以我們不敢說，這些預測一定能實現。
但是這四個方面，至少值得你持續關注。
也許，你能從中抓住屬于你的商業機遇。
最後，我們要感謝李豐老師給我們帶來這些有價值的思考。
危機過後，經濟一定會複蘇。
但複蘇，從來都不是原路返回，而是會有一些新的增長。
這些新的增長，就是這次危機背後的機遇。
祝你能抓住這些機遇。
祝你把這次危機，變成轉機。