許多人一定很熟悉這個橘紅色的標識。
作爲日本三大快餐連鎖巨頭之一（另外兩家爲松屋和食其家）吉野家深受日本民衆喜愛，小通自己也常吃。
在競爭激烈，需要不斷推陳出新的餐飲行業。就靠著這一碗牛肉飯，吉野家不僅一次又一次的渡過了危機和挑戰，還讓許多顧客成了忠誠的回頭客。
今天，小通和大家聊聊吉野家背後的故事。
1 只有20個座位，就做到了年銷過億
1899年，一位名叫松田榮吉的大阪人，在日本橋河岸的海鮮交易市場，開了一家小飯店賣牛肉飯，吉野家由此誕生。
“吉野家”在日本橋開業
關東大地震後，由于海鮮交易市場轉移到了築地地區，吉野家也隨之搬遷。
這間店，就是現在的吉野家一號店：築地店。
20世紀60年代的築地一號店
1945年，松田榮吉的兒子松田瑞穗接手了飯店，成了吉野家真正意義上的創始人。
爲實現企業化運營，松田瑞穗上來就制定了個目標：“一年銷售1個億”。
這真的是一個非常誇張的目標。
要知道，吉野家當時就只有築地這麽一個小店，面積不過30平，位置最多20個。
按照這個目標計算，每天顧客人數至少要1000人，是之前的5倍。
而且，由于店鋪位置在交易市場內，多以固定顧客爲主，這更是極大增加了目標實現難度。
令人沒想到的是，在現有條件下吉野家還真把這個目標實現了。
爲了這一天，吉野家用了10年。
充滿活力的築地一號店（1970年）
實現這個目標時，吉野家的翻台時間爲 “每6-7分鍾一次”。這是只憑一間小店，就能實現年銷過億的必備條件。
※ 注：翻台指餐廳每張餐桌在顧客用餐完畢後重新收拾並放置新餐具。翻台次數越多，意味著生意越好。
如此高的翻台率，他們是怎麽做到的？
答案就是：做減法。
2 賣一碗只有牛肉的牛肉飯
爲了提高熟客人數和翻台率，給實現一個億的“小目標”創造條件，松田瑞穗從父親手裏接過吉野家後，一直想弄明白一個問題：
“顧客最想吃的到底是什麽？”
當時，店裏銷售的牛肉飯裏除了牛肉，還有魔芋絲、大蔥、竹筍、豆腐等食材。
穿工作服的松田瑞穗社長
經過一番思考後，松田瑞穗得出了一個結論：
“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋蔥。”
爲什麽要用洋蔥？那是因爲洋蔥分泌的汁液包含一種有甜味的成分。
于是，吉野家牛肉飯的材料只剩下牛肉和洋蔥，其他食材都被去掉了。
吉野家現在的牛肉飯（圖源：維基百科）
如此就節省了牛肉飯的制作時間，爲顧客上餐的時間也大大縮短。
但松田瑞穗還不滿足，于是，他又想了一個把上餐時間壓縮到極致的方法：
記住這些常客的長相，以及他們喜歡的口味。
這樣連點餐都省了，顧客一坐下馬上就能吃上爲他們准備好的“老樣子”食物，進一步提升了上餐效率。
如果按照每天1000 人，每位顧客每隔兩天來一次計算的話，需要記住至少2000 人的長相以及他們喜歡的口味。
有人喜歡“多汁牛肉飯”，有人喜歡多肉的“大碗牛肉飯”，有人喜歡去肥肉的“紅肉牛肉飯”……
直到現在，這些特色的菜品都還有，不過也只能在築地店吃到。
現在的築地一號店（圖源：維基百科）
這看起來有些“笨”的方法，或許不太適合流動性大的消費場景。但對當時的吉野家來說，確實起到了“奇效”。
在有的限資源下，把一間店的産能做到了極致。
單店一年一億已然是極限，那要讓營業額更上一層樓的方式，就只有一個：開新店。
由此，吉野家開始走向了連鎖經營的騰飛之路。
3 盛飯和加肉，在吉野家是技術活
走向連鎖經營的吉野家，保持了創業期間的傳統，對細節的控制要求非常嚴格。
由于菜品單一，真正考驗吉野家員工的並不是廚藝，而是“簡單的”盛飯和加肉。
1975年，安部修仁打工的吉野家新橋店
新員工進入吉野家時，通常得從廚房雜務開始做起，比如清洗、打掃等。熟練之後，就開始負責接待工作。
曾任吉野家控股集團社長和會長的安部修仁，就親身經曆了這個過程：
“忙的時候，我要在一個小時內清洗200個碗。如果動作慢了，那碗就不夠用了。
工作一周之後，開始幫忙招待客人，一個月後，被安排在用餐高峰期招待客人；半年之後，我學會了盛飯和往飯裏加肉。”
這個說法並不誇張。
“簡單”的盛飯和加肉，在吉野家是一項技術活。
一碗飯要分2次盛。第一次只能先盛60-70%，之後在把剩下的補上。過程中還需要保持米飯蓬松，不能壓。還必須中間高兩邊低，這樣牛肉和湯汁才不會聚集到中間，看起來像是牛肉變少了。
要用47個孔的漏勺。這種專門設計的勺子，一次性將牛肉盛到碗裏時，不僅能讓米飯和湯汁處于最合理的比例。甚至在一定的節奏的情況下，還確保盛到碗裏的湯汁量都是固定的。
人的站位必須得固定。爲了保持這個的節奏，操作人員的展位都必須經過精心設計安排，確保在完成一個動作之後，身體能迅速進入下一個動作。
安部修仁擔任店長時的吉野家新橋店。當時，吉野家會將店長的照片挂在店內（右上角懸挂的照片就是當時的作者）。
正是這樣，吉野家才能在10~15秒內，連續做好10碗飯。
憑借這些“特殊技能”，吉野家只用了2年時間，就把門店數量從50家發展成了200家，一躍成爲了日本餐飲業的旗幟。
慶祝分店數突破200家的派對（1978年6月）
然而，福禍相依。
這句古話，放在吉野家身上也一樣適用。
成功走向連鎖擴張之路的吉野家很快發現，自己曾經引以爲傲“優勢”轉瞬就成了“枷鎖”，甚至一度瀕臨破産。
4 剛創新高，就陷入破産危機
這次破産危機，就發生在吉野家開始全球擴張，社長松田瑞穗宣布“在美國開設200家店鋪”後不久。
進入美國市場的第一家分店—洛杉矶一號店。松田瑞穗（右一），洛杉矶市長（右二）
或許是此前無往不利的戰績所帶來的自信，吉野家采取的擴張策略變得越來越激進：
“要求日本新店每年增長一倍，同時開始進軍美國市場。”
然而，也正是因爲這個策略。
把剛大獲成功，准備沖擊新巅峰的吉野家，瞬間拽入了破産的深淵。
松田瑞穗最後擔任負責人的美國學習考察活動
首先出問題的，就是原料。
爲做出最好的品質，吉野家使用的牛肉基本從美國進口。
由于規模擴張迅速，吉野家對進口牛肉的需求量激增。這打破了日本進口牛肉市場的供需平衡，使美國牛肉供不應求，牛肉價格不斷上漲。
無奈之下，吉野家只能將中碗牛肉飯的價格從300日元提高到350日元，並減少美國牛肉的使用量，或使用一部分冷凍幹燥牛肉來代替。
這決定或許出于無奈，但真的非常糟糕。
冷凍幹燥牛肉在新鮮度和口感上實在差太多了。價格漲了品質卻下降了，這使吉野家失去了許多老顧客的信任，進一步加劇了顧客流失。
吉野家在銷量和品牌之間，選擇了銷量。
很快，禍不單行。疲于應付外部市場變化的吉野家，內部也同時出現了問題。
吉野家的丹佛1號店
由于吉野家擴張采用加盟模式，隨著店鋪數量的急劇增加，店長、人才的儲備不足，人員素質開始下降。
在無法保證運行效率和服務質量的情況下，虧損店鋪開始不斷增加。
再加上加盟店鋪的人工費和原材料費等，都是由吉野家總部預先墊付。當越來越多的店鋪持續入不敷出時，這就成總部了巨大的負擔。
最終，吉野家的資金周轉出現了問題。
激進的規模擴張，使吉野家的牛肉品質下降，丟失市場口碑，造成顧客流失；
市場的供不應求，導致成本上升，售價也同步上漲，進而加劇了顧客的流失；
用戶流失嚴重，造成銷售額急速下滑，虧損店鋪數量不斷增加，吉野家的財務狀況迅速惡化，陷入危機。
“人、資金、物” 的問題，在一年之內集中爆發。
吉野家破産了。
得知吉野家破産的消息後，媒體輿論開始了各式各樣、鋪天蓋地的批評：
“吉野家只會賣一種産品，所以失敗了”
“牛肉飯這種土的掉渣的産品已經不適應現代社會，已被時代抛棄”
“缺乏一種能吸引女性顧客的流行要素”
等等。
爲什麽吉野家會選擇如此激進的策略？
下面這個征兆，或許可以幫我們理解其中緣由。
早在數年前，由于吉野家令人矚目的表現，那些曾看不上吉野家的大型銀行，紛紛開始伸出了橄榄枝。
吉野家有了一次性獲得巨額信用貸款的能力。
這或許就是吉野家明知困難重重，卻無視約束，“自信”開始激進擴張的重要原因吧。
幫助吉野家重組成功的增岡先生（左）、今井先生（中）與安部修仁（右）在吉野家店內
令人沒想到的是，吉野家的破産之路也並不順利。在經曆過一番內部的掙紮後，破産申請最終順利通過了，吉野家由此邁出了重組的第一步。
爲了快速扭轉頹勢，吉野家首先提出了一個新口號：“不要讓吉野家的燈熄滅”。
于是，所有店鋪都開始堅持24小時營業。
夜間營業的吉野家（圖源：維基百科）
之後，吉野家開始了有針對性的進行調整：
關閉大量虧損店鋪，降低成本；
停止使用冷凍幹燥牛肉，恢複口味；
降低産品售價，挽回滿意度；
回到了最初以“好吃、便宜”爲中心的理念。
除此之外，他們對店長重新進行培訓，提升管理技能和組織活力。
找回初心的吉野家，終于得以扭虧爲盈。
吉野家重組後的會長杉木惇（右）與社長安部修仁（左）
雖然，此時的吉野家還處于破産重組過程中，但是公司依然給員工發放了獎金。
正如當時負責重組的財産管理人所說：
“在餐飲業，人就是一切。”
這句話也成了吉野家的經營理念（圖源：吉野家官網）
順利渡過破産難關的吉野家，開始了品牌複蘇之路。並在重組後，及時做出正確調整，重新獲得了市場口碑和用戶信任。
然而，還有一個非常重要的根源問題，並沒有得到妥善、徹底的解決。
不久後，這個問題就快速惡化，造成了一場自吉野家創業以來從未遇到過的災難。
它的威力，並不亞于破産重組。
5 停售牛肉飯的2年零9個月
“只會賣牛肉飯的吉野家，如果連牛肉飯也賣不了了，那還能叫吉野家嗎？”
這並不是一個思想實驗，而是發生在2003年聖誕夜的真實事件：
美國發生了瘋牛病疫情。
這就是吉野家自創立以來遭遇的最大挑戰。
疫情發生後，日本全面禁止進口原産地爲美國的牛肉。吉野家牛肉的主要進口來源，完全徹底中斷。
吉野家有多依賴美國進口的牛肉？
當時，不僅牛肉飯裏面的牛肉基本從美國進口，而且他們的獨家調料“吉野家調味料”中的主要配料之一，也是來自美國牛的牛胸腹肉。
如果缺少了這種牛肉，吉野家難以繼續提供具有傳統口味的牛肉飯。
禁令的影響，不言而喻。
吉野家（圖源：維基百科）
不過幸好，吉野家這次“早有預料”。
早在瘋牛病疫情發生之前，吉野家就有了牛肉來源單一的危機感，開始嘗試使用其他産地的牛肉，看是否能夠制作出具有吉野家特有口感的牛肉飯。
爲此，吉野家甚至發起了名爲“牛肉專題”的研究。
但看似簡單的邏輯，實現起來卻是困難重重。
就在他們好不容易研究出了替代方案後，新的問題又接踵而至：
符合要求的牛肉數量，太少了。
就算把滿足要求的所有牛肉集中起來，最多也只能維持100家門店的需求。
要知道，吉野家的許多顧客都是“重度用戶”（heavy users），他們對牛肉飯的口感非常敏感。
吃一口馬上就知道，這是不是吉野家的牛肉飯。
他們的存在，對于吉野家來說已不僅是顧客，而是一種自豪，是一種品牌價值的象征。
這一次，吉野家做出了正確的決定：
“在現有庫存牛肉用完之後，停止牛肉飯銷售，直到禁令解除。”
這次他們在銷量和品牌間，選擇了品牌。
同時，吉野家上下都動員起來進行新菜品的研究。
比如：咖喱飯、豬肉泡菜飯、魚子三文魚飯、雞肉飯、麻婆豆腐飯等，作爲牛肉飯停售之後的替代方案，最大程度的降低影響。
在使用新菜單的半年之後，吉野家再次實現了扭虧爲盈。
同時，牛肉進口的禁令也即將解除。
6 200萬日元現金和一封手寫信
停止銷售牛肉飯2年半之後，期待已久的美國牛肉進口禁令終于解除。
吉野家牛肉飯即將重新上市！
爲牛肉飯重新上市活動中准備的彩色毛巾
就在這時，一封普通的、厚厚的未署名信件郵寄到了吉野家總部。
信封一打開，所有人都大吃一驚：信封裏裝的是200萬日元現金和一封手寫信。
信的內容如下：
冒昧給你們寫信，請見諒！
不久之前，我的兒子離我而去。之前，貴公司的牛肉飯曾經是他的最愛。如果傳統的牛肉飯能重新上市的話，想必我的兒子泉下有知，一定非常高興。捐獻的錢不多，請收下！
我知道目前的境況不容樂觀，但是爲了這些牛肉飯的粉絲，請不要放棄！
這位媽媽把對兒子的思念，寄托在了吉野家牛肉飯重新上市之上。
這份純粹的感情，讓吉野家的員工備受鼓舞。
牛肉飯重新上市後第一天門店外排起了長隊
牛肉飯重新上市的時間，確定在了2006年9月18日上午11點。
開售前，日本幾乎所有的家吉野家門口，都排滿了等待吃牛肉飯的顧客。
牛肉飯重新上市當天（2006年9月18日）
當安部修仁正式宣布“重新開始銷售牛肉飯”之後，門店裏都響起了來自顧客們的熱烈掌聲。
當下，包括店長、兼職人員在內的所有人，被感動到難以抑制的哭了出來。
這個再普通不過的“開始銷售牛肉飯”，變成了一項包含驚喜，讓人尊敬的事業。
或許，這就是 “一切爲了顧客” 理念的真正含義。
在飛速叠代的當下，各種網紅店強勢“出道”。爲了滿足消費市場，對新鮮和刺激的不斷追求，各種層出不窮的新品和噱頭，充斥在周圍，令人眼花缭亂。
然而，卻有這麽一家快餐店。
將一碗牛肉飯賣了120年，還在全球開出了2124家連鎖店。
它就是，吉野家。
※ 文章整理自《讓顧客都成爲回頭客》，由中信出版集團授權發布。
《讓顧客都成爲回頭客》
[日] 安部修仁 著
全球連鎖巨頭的經營之道
吉野家控股集團會長安部修仁先生親述
揭開吉野家百年傳承、連鎖店遍布全球的秘密
深入剖析吉野家的經營法則
告訴你如何讓顧客都成爲回頭客
寫在最後：
吉野家故事，遠不止于此。只是這幾個片段，就已經寫了5000多字了。
其中的精彩，值得贊歎和深思的內容，書裏還有很多。
在書裏，有更完整、詳實的關于吉野家百年發展曆程中經曆的種種危機與考驗，以及當時的管理者是如何應對的，還總結了吉野家發展過程中沉澱下來的文化基因。
在書裏，你還將看到關于餐飲的一切：訂貨、品質把控、食品質量監管、物流配送、管理、經營…
希望選擇讀這本書的你，會有更多思考和啓發。
這就是最後給大家推薦這本書的理由。
推薦給你。
走進百年老店，看背後精彩故事
– 完 –