序
2011年8月，深圳華星光電的8.5代線建成投産，這是中國第二條自主建設的8.5代線，爲中國 TFT-LCD工業的崛起增添了動力。華星光電自主建線的時機與京東方大規模擴張的時機一致，說明全球金融危機導致的衰退反而爲中國發展液晶顯示器工業帶來了機會。但華星光電敢于自主建線也同時說明，只有勇者才能抓住機會，而那些把機會轉化爲成功的勇者就成爲英雄。
因此，了解華星光電自主建線的來龍去脈，可以幫助從工業層次上理解戰略行動的重要性。
聚龍計劃
深圳市政府早在2005年底就制定了平面顯示産業發展規劃，這個規劃促成了深圳的“聚龍計劃”。2005年下半年，在深圳市政府的推動和支持下，深感被卡脖子之痛的TCL、創維、康佳、長虹四家彩電整機企業組成聯盟，計劃于境外液晶面板企業合資在深圳建生産線，並謀求信息産業部等主管部門的資金和政策支持。
2006年初，深圳國資委下屬的深超科技投資公司與上述四家彩電企業各出資200萬元注冊成立了聚龍光電公司。因爲建線的動機是爲彩電企業供應顯示屏，所以聯盟提出的目標是建設6代以上的生産線。在向境外企業尋求技術來源時，聯盟得到的答複或者幹脆是不轉讓技術，或者是技術轉讓費太高。
當聯盟把目光轉回中國大陸時，發現中國大陸只有京東方擁有可以建線的能力和知識産權，于是主動來找京東方，而後者也樂見有這樣一個擴張的機會。2006年5月京東方以40%的控股比例成爲聚龍光電的技術提供方後，當事各方決定將聚龍光電的注冊資本增加到2000萬元，其中京東方以技術和資金占40%的比例，深超則占20%股份，其他四家彩電企業各占10%的股份。
按照原來的計劃，聚龍光電的6代線項目將于2006年9月動工，到2007年年底量産，恰好能趕上2008年北京奧運的黃金期。
聚龍計劃一經初步商定，京東方立刻組建了技術團隊。但這個計劃也充滿了矛盾，合資各方就上液晶面板還是上液晶模組、是上6代線還是上7.5代線等問題分生分歧，合作過程步履維艱。
在聚龍計劃的消息流傳出來後，日本夏普于2006年6月主動向深圳方面提出建設一條7.5代線的計劃，並且說京東方在技術上不行。面對夏普的提議，深圳市政府動搖了，覺得京東方並未建過6代線，還是夏普技術強、有經驗。
當一家珠三角的彩電企業支持這個轉向後，聯盟中的另兩家珠三角企業對聚龍計劃産生猶豫，長虹幹脆撤出這個計劃做等離子（PDP）去了，而京東方則被冷落一旁。
艱難的談判
聚龍計劃被瓦解後，深圳方面與夏普、LG、三星以及友達等面板巨頭都進行過談判，但在高世代液晶面板生産線的引進上卻一直沒有進展。據參與了前期引資談判全過程的一位官員透露，“無論是日本、韓國還是中國台灣地區的面板企業都將面板技術作爲嚴格封鎖的核心技術，導致最初幾年的談判一直不順利。”
當時深圳市主管領導甚至找到了日本通産省溝通引進面板生産線，但日本方面一直沒有松口。在談判中，外資面板巨頭漫天要價，有的企業甚至要求深圳市政府除了出資30多億美元並且交納3.6億美元的入門費外，而且還要得到技術引進費並且每年享受分成，最後仍然久拖不成。當京東方于2008年9月改爲在合肥建設6代線後，深圳方面繼續與夏普談判引進6代線。
冒險的決定
2009年6月，准備簽約的夏普突然決定改爲與南京合作，致使深圳的計劃一下子走入死胡同。就是在這種條件下，TCL集團的董事長李東生向深圳市領導提出了組建團隊自主建線的建議（TCL是原定承擔與夏普合作建線任務的中方企業）。深圳新任代市長王榮（後任市委書記）立刻支持這個想法。
這是一個冒險的決定，如果項目能幹成當然是大好事，但如果失敗，決策者的政治前途也許就斷送了。風險如此之大的原因是：第一，該項目投資巨大（後來的預算是總投資245億元），是深圳市有史以來的最大工業項目；第二，當時並不存在一個能夠建線的團隊，只是存在招人的可能性。因此，當時市委常委開會討論時，大多數人持反對態度。
這種決策的困難反映出中國工業發展兩條道路的矛盾：引進生産線的風險小，因爲可以“傍上”大哥跟著賺點小錢；自主建線的風險極大，因爲充滿不確定性。但後來的曆史證明，如果真的引進了夏普的6代線，那麽深圳發展液晶面板工業的道路將會充滿泥濘和沮喪（至少是因爲大哥自己也走上了窮途末路），而自主建設8.5代線卻使深圳的工業抱負和TCL的轉型迎來無限生機。
重拾信心
TCL進入液晶顯示器工業的想法由來已久，也是聚龍計劃的主要發起方。那個計劃流産後，TCL一直尋求通過與國外企業合作引進技術進入這個工業的途徑，但困難重重。2007年，TCL與三星簽訂技術合作協議，在三星的技術支持下（包括由三星提供人員培訓和技術指導）建設一個液晶模組廠（共4條生産線）。TCL液晶模組項目的負責人是來自南京LG液晶顯示公司（模組廠）的賀成明，項目的20余名核心技術人員也都是賀成明在南京的老部下。
項目于2008年4月打樁，9月廠房封頂，11月搬入設備安裝，到2009年2月量産，並在投産的當年實現了盈利。TCL的液晶模組廠本來是爲三星代工的，但項目的實施卻使TCL生成了自主的能力。在這個項目的4條生産線中，只有第一條線是由三星派來幾個人提供的幫助，其他三條線的設備采購則都是由TCL自主招標、采購設備並組織建設的（采用的大多是三星供應商的設備）。
TCL通過這個項目集聚了一些人才，熟悉了液晶面板行業，並在業內建立起人脈關系。更重要的是，在收購法國湯姆遜CRT彩電業務導致TCL連續數年的巨虧後，液晶模組項目的成功讓TCL的決策者重拾信心，也成爲TCL轉向自主建線的一塊踏腳石。
“我爲何從戰將變叛將？”
2009年春天，台灣某公司董事長王先生在拜訪賀成明時說，其實你們可以通過招募台灣工程師團隊自主建設 TFT-LCD生産線，台灣的液晶産業就是這樣發展起來的。賀成明當時的反應是“這怎麽可能？”但這個聊天中提出的建議顯然令他心中一動，于是就把這個提議告訴了一位在TCL液晶模組項目工作的台灣工程師。面對賀成明的詢問，那位工程師想了想回答說：“如果多組織些人員，這是有可能的。”賀成明向TCL集團領導報告了此事，但對方的反應與他自己的反應是一樣的：“這怎麽可能？”
夏普的毀約斷了深圳市和TCL通過“國際合作”建設生産線的念頭，于是李東生想起招募台灣團隊自主建線的建議，他找到陳立宜。研發工程師出身的陳立宜原是奇美的重要幹部（原任奇美的電視面板産品事業處協理），2006-2009年負責開拓中國大陸市場，取得輝煌業績。
也許是看好大陸市場的前景，他在金融海嘯之前就謀劃把奇美的8.5代線設在大陸，2009年3月，奇美在金融海嘯沖擊下的業績下降引發了內部人事糾紛，陳立宜受到排擠，被迫離開奇美，他隨後與另一位離開奇美的幹部帶領一支20人左右的設計團隊准備在惠州創業，建立一家模組設計公司（design house），同時也參與了TCL的模組項目。陳立宜回憶說：“李董問我，自組團隊可不可行…（他）給我一天時間跟台灣團隊談”。陳立宜考慮一晚答應了，並在極短的時間裏起草了建線規劃。
自主建線
經過賀成明和另一位台灣幹部向市領導的彙報和多次開會討論後，深圳市政府在2009年9月確定了TCL集團提交的自主建線方案（稍後正式批准）。2010年年初，深圳市與TCL聯合成立8.5代線的項目公司華星光電，其100億元的資本金各出一半（政府的出資由深超投資執行，TCL的出資主要靠社會融資）。由于對這個項目存在反對意見，王榮背負著巨大壓力。
據說他曾經直言，這個項目幹成了是中國自主創新的一面旗幟，千不成就是夜郎自大的一個笑話。爲了有個“備胎”，後來政府麾下的深超投資把所持華星光電的15%股權轉讓給三星（轉讓價15億元人民幣），以便在萬一不行時可以由三星接管，同時TCL出資1億美元獲得三星蘇州項目的10%股權，形成雙方的戰略聯盟。王榮代理市長親自擔任液晶項目領導小組組長。經TCL李東生推薦，深圳市同意，性格剛烈的賀成明被任命爲華星光電的法人代表和CEO，全面負責項目。
華星光電核心團隊
華星光電首任CEO
賀成明于1963年出生，祖籍江蘇徐州；1985年7月從西安交通大學電子物理專業本科畢業，然後繼續在本校讀研，是吳祖垲院士和孫鑒教授的研究生，也是吳院士的關門弟子。吳院士開發了中國的第一只日光燈、第一只黑白顯像管和第一只彩色顯像管，對賀成明具有榜樣作用。1988年7月研究生畢業後，他加入華飛（南京與飛利浦合資的彩色顯像管企業），是唯一真正科班出身做彩管的，在後來的年月裏，他爲企業解決了好多技術問題，是華飛二期和三期工程以及29英寸、34英寸等産品的技術負責人。
2001年LG和飛利浦的顯示業務合資後，雙方在荷蘭開會討論如何做彩管業務。參會的韓國人大部分是搞技術的，飛利浦的人員很多是搞管理的，對于産品技術路線的確定和發展，LG人員的意見經常占上風。那時賀成明的職務並不高，但技術水平高，就提出用飛利浦生産線做LG産品的建議。飛利浦的高層說，既然如此，第一個項目就在南京上，産品爲29FCD（29英寸純平顯像管）。賀成明接了任務後發現全世界沒有這樣的先例，因爲彩管生産線設備，工藝和産品都是配套的。爲項目組建的技術團隊有200人，其中荷蘭人80人、韓國人70人、華飛人員約50人，是一次完全的國際組合。
當韓國人給出難題時，他就召集項目組成員去韓國開會討論技術方案，談不完就不讓回家。工作結束後他乘飛機回國，到家都午夜了，只有媽媽在等他——他連中秋節都忘了。賀成明領導的項目組用4個月就完成了預計8個月的任務，1500萬美元的預算只用了700萬。他們基于飛利浦生産線開發出來的新産品除了電子槍用飛利浦的之外，其他零部件用LG的。由于29FCD産品及時占領市場，性能指標滿足客戶需求，爲華飛贏得了豐厚的利潤。
“打完那仗以後，在華飛每個韓國人遇到我都向我鞠躬表示尊重。南京市奚永明副市長專門到工廠來祝賀，LG-飛利浦的總裁 Andreas Wente 發來賀電。”
賀成明在彩管工業工作了15年，但認爲那是一個沒有“自生能力”的工業，問題不是出在技術上，而是領導人沒有擔當精神。他說：“引進就是領導很省事。第一條生産線引進也可以，但第二、第三條不斷引進就不對了。等到別人不做了，自己也死了。”他以韓國工業作爲比較的例子說：“我們當年寫論文的時候，三星和LG的人還讀我們的論文呢，他們比我們還落後。但他們引進一條生産線後就完全複制，自己設計産線、産品。他們設計的顯像管很蠢，但也堅持用，于是就做起來了。“
2003年初，賀成明不願意再從事彩管行業，調到LG在南京新建的液晶模組廠做技術副總，成爲從彩管工業轉向液晶顯示的主要技術幹部之一。2005年，他應TCL領導之邀加入TCL，負責平板顯示項目，2007年因不願再和外資談判離開半年；後來得知TCL的液晶模組不再合資，又接受邀請回到TCL負責這個項目。2009年11月，他被深圳市和TCL任命爲華星光電的CEO。
置之死地而後生
華星光電的8.5代線其實是一個“置之死地而後生”的項目。根據媒體報道，華星光電的8.5代線項目于2010年1月16日開工。但賀成明說那是假開工，只是象征性地打了一根樁就停下來了，因爲當時團隊都沒組建起來。那個項目是邊幹邊到台灣去招人，如果在幾個月內招不足人，項目就完蛋了。
項目公司剛剛成立一個月，和陳立宜搭班子的合作者突然辭職，頓時令陳立宜倍感壓力。得知他在台灣招人遇到困難的消息後，賀成明立刻飛到台灣直接“參戰”，在到一個企業挖人時差點與相識的該企業領導人迎頭相撞。華星光電招募台灣工程師時恰逢台灣企業遭受市場衰退和虧損的重創，所以可以招到人。
尤其是2009年11月群創合並奇美時的作風非常強勢，讓奇美的許多人選擇離開，聽說華星要人就願意過來。不過，這也引起台灣各方的“防堵”。根據台灣媒體的報道，“這場兩岸威脅、利誘的人才角力戰，赤裸裸在台灣北、中、南的咖啡廳上演”。當時奇美內部傳言四起，“郭董（郭台銘）說去華星也沒用，他會把它買下來後，叛逃的都fire（開除掉）”。
到2010年3月，華星光電已經招到70多人，可以設計廠房了，工程也開始真打樁。但最初的設計尚不完善，邊建邊修改，到5月份才定下來。那時已經有100多人，能夠正常開展工作（最後台籍工程師達到200多人，還有大約20名韓國和少數日本的工程師）。華星當然也需要招新人，賀成明說當時從全國排名前20的大學招人，由台灣資深工程師具體指導，同時規定對下屬的培養就是對自己的培養。
幹大事要靠信仰
賀成明在初期解決的主要問題是隊伍的團結和技術融合。由于團隊骨幹來自奇美、友達和韓國LG等多個企業，所以難免因經驗不同而在技術上各有各的想法。賀成明堅定地支持由陳立宜（華星執行副總裁）主導技術路線，同時吸收LG和友達的經驗，頂住了由日本人來主導的建議。
陳立宜有研發和營銷經驗，但缺乏建廠經驗，就由其他渠道招來有建廠經驗的人來彌補。在華星光電的領導層中，高級副總裁金盱植曾任LG液晶顯示生産技術中心總部執行副總裁，負責過LG從3.5代到7.5代線的建線；副總裁王國和曾任奇美的廠長和龍騰光電的副總經理，是建廠專家；華星副總裁王興隆曾任友達資深協理，一手奠定友達品質管理的基礎。在賀成明的領導下，大家相互配合，沒有紅過一次臉。
但以外招爲主的人員很容易成爲“烏合之衆”，盡管有重金禮聘。當時有個台灣人在一個很小的事情上發難：用筆名在公司網站發帖子，說自己的宿舍被盜，借機抱怨“住的是豬狗房，幹的是牛馬活”，好多人跟著附和。賀成明一下子陷入困境：這件事如果處理就會把團隊打散；不處理則風氣就壞了。他思考了兩三天想定：“如果帶一幫只知道抱怨、不能艱苦創業的人打仗，就一定輸。”
于是召集內部高層討論，他直言：“國民黨是怎麽輸的？共産黨住窯洞，國民黨住廬山別墅，不輸都怪。現在給你們的住房比我這個CEO的還大。我們今天在一起是爲了打勝仗，打勝仗就要有能打勝仗的隊伍，所以一定要處理這人。”結果大家一致同意處理此人，于是那個人就害怕了，開始寫檢討——“其他台灣人說要把他遣送回去。我說留，寫了檢討仍然是好同志。”賀成明說，“幹大事要靠信仰”。他以身作則，不計待遇，年三十的晚上去工地陪工人吃飯，然後再回南京。回顧建線經曆，賀成明說：“打江山不是這麽容易的事。每件事都做對了才能獲勝，但一件事沒做對就會失敗”。
突破困境
雖然投資巨大，但華星光電盡力節省，實際建線比預算少花幾十億元。賀成明說僅曝光機就節省了幾億元，“有的地方用佳能的，有的用尼康的，能少用就少用”。當時需要購買一個核心設備，供應商只有一家日本企業，報價十幾億元人民幣，一點都不降。後來賀成明了解到韓國也有這樣一家廠商，但只供應某大公司。賀成明通過很多朋友找到這家公司的社長，後者就禮節性地到深圳來拜訪，但只見“賀總”。宴請時，社長說喜歡五糧液，于是賀成明就與他一人一瓶地喝。席間每當他要解釋不能賣設備的話時，賀就說喝酒喝酒，一直喝到他醉倒被擡走。第二天華星光電內部就傳出消息，說賀總熱情接待了這位社長，還共進晚餐。日本供應商看到一驚：啊，怎麽韓國人去了？！隨即派人來訪，設備報價降了幾億元。
賀成明還是不滿意，于是過了一個月又把那位韓國社長請來喝酒。社長滿腹狐疑，問賀總到底有什麽事？賀成明回答，只要來喝喝酒就是幫忙，如果可以的話，還想討論點技術問題。社長答應了，而只要他在技術信息上開放一點點，賀成明就故意向日本人透露了一點點。日本人聞訊大驚：啊，已經開始談這個東西了？！于是把設備報價又降幾億元，再經協商，最後以不到一半的價格成交。
華星光電克服了許多困難。當主體廠房完工進入設備安裝階段時，原定3月15日從日本啓運的曝光機，在貨輪正要出發時遭遇2011年3月11日的日本地震和海嘯，曝光機遭海水浸泡。等了些天換上新生産的曝光機後，運到深圳的貨輪又被測出有輻射，被強制在公海漂流了一個月才讓進港。賀成明說那段時間他們每天開會，討論日本地震的影響。設備一到，全體趕工，許多人連續三個月每天只能睡幾個小時。最後，華星還是按期完成了設備安裝。
技術融合的關鍵是寬視角技術，它因涉及液晶分子的排列方式，所以是液晶顯示器的基本技術。雖然華星光電使用的VA方式在原理上是公開的，而且供應商也能提供相應的設備，但能夠用于産品設計和生産的技術卻只能靠自己摸索出來。華星光電用了一年多的時間，花了大量的精力，最後試成了自己的技術HVA並申請了專利，成爲擁有自主技術的企業。
生産線建成後生産的産品必須在産線建成之前就開發出來。爲解決産品的試産問題，賀成明找到天馬的老總，對方第一次沒有同意，後來答應華星租用上海天馬的4.5代線爲自己的産品試産。之後華星用省下的錢並利用廠房的下夾層空間，還自建了一條4.5代實驗線。
生産線投産初期的良率不高，在2011年8-11月期間一直維持在非常低的水平。當時産線的各個環節天天找原因，一會兒說漏氣，一會兒又說材料不行。後來發現，真正的技術原因是工藝沒調准，工藝參數不行，而這些技術問題其實是組織協調問題造成的，如彩膜段是韓國人負責，下屬都是台灣人，上下想法不一樣；陣列廠的廠長比較文氣，良率比較差，等等。
但在華星已經形成的風氣下，沒有人互相指責，大家共同解決問題。到該年12月，良率瓶頸一下子被突破，達到可以上量的良率水平，到2012年2月，良率達到90%以上，滿産後穩定在94%左右。
深圳華星光電8.5代液晶面板項目單月超越10萬片
曆史應該記住的中國工業英雄
在市委書記王榮和市長許勤的領導下，深圳市政府自始至終全力支持這個項目，資金到位一天都沒耽誤。此外，政府對華星建線過程中需要解決的問題一路綠燈，如台灣媒體所描述：“……在中國建廠，不比台灣，硬體從來不是問題，要搬設備，政府可以下令交通管制，拆高速公路收費亭，一天內讓兩百台貨櫃車進城，設綠色通道讓日本的設備四十八小時入關；趕建廠時，一天可以派兩萬個人進場”。
決策者和執行者的堅定性做成了看似不可能的事情，開始被許多外人不看好的華星光電8.5代線如期建成。對于以17.5個月建成8.5代線（從2010年3月到2011年8月）的結果，連台灣團隊的領軍人陳立宜都感到“意外”。他評論說：“來大陸以前，我覺得我劍術練得很厲害，但是這裏人家是拿槍”，賀成明回顧說：“建線就像打仗一樣，要一口氣頂上去。”他的剛烈性格得罪了不少人，但正如市委書記王榮所說，沒有這個性格就沒有華星光電。
其實，以我們研究中國工業十幾年的經驗看，但凡大講外國技術有多可怕而只能引進的人，大多是些油頭粉面的“娘娘腔”；但那些敢于從弱勢中奮起掌握技術的企業領導人，無論是像王東升那樣表面溫和、透著精明的“江南男子漢”，還是像賀成明那樣一點就著的北方漢子，卻個個性格強悍、內心如鐵。雖然賀成明于2012年6月不得不離開華星光電回到老家南京，但他仍然是曆史應該記住的又一個中國工業英雄。
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，注釋略。
路風，北京大學政府管理學院教授、企業與政府研究所所長，美國哥倫比亞大學哲學博士。曾執教于清華大學公共管理學院，並先後在北京市委、北京市政府、國家經濟委員會和國家計劃委員會工作。
路風教授長期專注中國的技術進步、工業發展和工業競爭力及政策問題研究，是當今中國最重要的工業研究學者。多年來，路風教授始終堅持爲自主創新張目，爲本土工業執言，始終堅持立足國際主流理論體系、理解中國工業發展現實，並在二者的對話與碰撞中發展中國本土創新理論。近年來，他對汽車、大飛機、電信標准、核電、高鐵、液晶顯示等産業的一系列研究産生了相當大的社會影響。
除《光變》外，路風教授于2005年出版的《發展我國自主知識産權汽車工業的政策選擇》一書（與封凱棟合著）成爲我國向自主創新戰略轉向的重要導火索；2006年出版的《走向自主創新——尋求中國力量的源泉》一書則滋養了國內一代創新研究後學；此外，2012年發表在《中國社會科學》上的《“雙順差”、能力缺口與自主創新——轉變經濟發展方式的宏觀和微觀視野》（與余永定合著）榮獲我國發展經濟學研究最高獎、張培剛發展經濟學優秀成果獎，2016年出版的《光變》于2018年獲評中國企業管理領域最高學術成果獎——“蔣一葦企業改革與發展研究獎”。
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