餐飲企業是受新冠肺炎疫情沖擊最明顯的行業。有數據顯示，春節期間78%的餐飲企業營業收入損失達到100%，9%的企業營收損失達到90%以上。

現今疫情逐漸好轉，不少餐飲企業也在陸續開放堂食，餐飲企業如何安全複工？近日，中宏網記者探訪了北京市多家餐飲門店。

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疫情之下，餐飲業危機重重！曆經停業休市，暫停堂食再到有限制開放堂食……不少餐企元氣大傷。

作爲現金流依賴性極強的餐飲行業，停業就代表斷糧。撐不過的，也就只剩下關門的這一步。

有人說，時代的灰，落到個人身上就是一座山。而在餐飲行業，很多人就因爲支撐不住時代的重量，直接成了炮灰。

2020年一場疫情，讓全國的餐飲業幾乎陷入了停擺狀態。這一個月以來，不少餐飲老板一邊在期待複業，一邊又因爲複業的種種問題變得焦慮不安。最可怕的是，疫情給餐飲業造成的影響還在繼續，很多餐飲老板沒有等到疫情的結束，就已經倒下，紛紛開始關店轉讓。

01

疫情還沒結束，一批餐飲店已經倒下

疫情之下，誰的日子都不好過，餐飲業尤甚。一些餐飲店因爲扛不住，在原本春暖花開的季節，倒下了。

澳門賭王何鴻燊兒子持有的香港珍寶海鮮舫宣布暫時停業，原因是環境的關系。

香港的許留山也被曝連續遭業主討租，3月11日再遭權記玩具有限公司入禀香港高等法院申請清盤。

2005年進軍中國，最高峰曾有42家分店的和民居酒屋，因爲營業額減少到1成以下，2月29日宣布關閉了所有的7家分店，退出了中國市場。

同樣，ZEN TSUKI膳月割烹這家日料店，也選擇了結業。

上海INKWOOD，據說是時髦精常去打卡的網紅地標，這次卻有好幾家店已經歇業了。

PokeLab，那個營業了兩年多，累積了7000多名會員，曾夢想開遍上海，開遍中國。而現在，卻只能以0元轉讓的方式選擇再見。

上海莫爾頓海鮮牛排坊，原本在上海擁有莫爾頓牛排坊、莫爾頓扒房及全球唯一一家的莫爾頓海鮮牛排坊這三家門店，在2月11日發出了停業通知。

元世祖涮羊肉，11年火鍋涮肉店也沒能扛住。前幾日在店門口貼出告示，表示停止營業。

而成立25年之久的濟南老牌酒店桃源大酒店，對外宣布永久停業。

還有，深圳老店醉翁亭因爲資金斷裂，最終選擇了賣房賣店以渡過危機；成都小山餐飲有限公司宣布結業。因爲集團總部沒有足夠的資金儲備可以應對此次的疫情，加上成都的店一直處于虧損狀態，所以決定由即日起成都小山餐飲有限公司宣布結業。

另外，還有一些大型的連鎖餐飲關停了部分門店，留下一句“有緣江湖再見”的告別語。

△八合裏海記普甯星河店結業

△漁民新村龍苑飲食暫停營業

最可怕的是，這些倒下的名單，還在增加中。有些是你身邊的餐飲店，有些是曾經的人氣店，有些你可能還沒來得及了解的餐飲店，都在這場疫情中消失了。

02

你在複工，但不少餐廳卻永遠定格在停業

3月，廣州、南京、杭州等地，陸續傳出了餐飲開放堂食的消息。然而，在停擺一個多月後，很多餐飲店卻倒在了複工前，門口貼出了轉讓的告示。

有人說，北京30%的街邊餐飲店，永遠定格在了2020年的1月停業的那一天。

有人說，“我怕我是真的等不到春暖花開之時了。”

也有人說，我已經傷痕累累，負債累累。祝福其他餐飲兄弟姐妹，有可能我先不見了。

還有的人，“我們不裁員，不降薪，但是我們店倒了！”“周邊朋友有好些餐飲店已經開始超低價轉讓了。”“現在轉讓也沒人接手，接手了也是低價……”

“這個月就要交租了，但是交完租，發完工資，下個月不知道怎麽辦了！”疫情下，這是很多餐飲老板的真實寫照。

在各地的商圈走一圈，原本熱鬧的餐飲門店，不少門店緊緊關閉著，有的寫著搬遷，有些寫著轉讓，甚至有的直接貼出了關門停業。很多，以往熟悉的餐飲品牌漸漸退出了我們的視野，以前常吃的一些店，也不知道消失在哪裏了。

△某地的街邊店都關門拉橫幅求減租

之前廣州陶陶居開放堂食，有人說這些餐企爲了錢不要命，那些吃的人也是不怕死。現實是什麽呢？是很多餐企撐不住的現金流，還有即將到來的房租物業。

由世界中餐業聯合會和紅餐網聯合發布的《新冠肺炎疫情對中國餐飲企業影響情況調研報告》顯示，疫情致餐企營收大幅減少，嚴峻的疫情將絕大多數餐企的現金流截斷。受訪企業中，現金流能支撐1-3個月的餐企不到47.6%，能支撐3個月以上的僅14.6%，也就是說接下來幾個月將有37.8%的餐企會因爲資金斷裂而面臨倒閉危機。

外賣頭條創始人安神說，結合目前疫情的影響，預計2020年第一季度內保守估計月倒閉率超過20%， 疫情過後，餐飲行業必然會出現倒閉潮。

從市場調研情況看，餐飲進入到恢複期的階段已經出現"幾家歡樂幾家愁"，我相信後續會加速分層。

有現金、有運營體系、有自有供應鏈的品牌會加速發展，據我們了解，以肯德基爲首的一批行業一線品牌已經融好現金，准備全速搶鋪，甚至直接收購現金流已枯竭的品牌。

我們今天就此話題聊聊，能夠渡過疫情的品牌該如何准備？現金能力和基礎運營能力具備的餐飲企業，做哪些動作最有價值，甚至可能獲得更長期的競爭優勢。

03

餐飲要活下去，只有不斷成長

1、食品安全更爲重要

從現在來看，即使疫情結束後，食品安全，消費區域的安全，在一段時間內，仍會是目前消費者對于所有餐飲企業最爲關心的話題，口味已經放在其次了。

首先，需要把所有基于食安的標准強化培訓到每一個崗位上，我們先看看喜家德如何進行這項工作：

公司19大平台全部拿出讓顧客放心的疫情對策，先提出顧客擔心的問題，再拿出具體解決辦法和落地步驟。

食品安全是餐飲企業的基礎，沒有健康食安體系的餐飲品牌倒閉是遲早的事情，疫情會倒逼整個餐飲行業的食安管理上一個台階。

2、抓緊時間完善運營執行體系

餐飲企業的運營體系應該分爲四大模塊：標准制定、培訓與考核、督察和檢視、評估與持續優化，通過完善自己的運營體系來獲得持續發展的基礎。

肯德基把內部營運標准區分爲産品制作、收銀、服務幾大運營標准板塊，內部標准化體系是所有品牌發展的基石，並且有了這個體系後才能夠快速培養團隊，在擴展過程中沒有後顧之憂。

我記得七年前，老鄉雞的業績在安徽已經超出了肯德基和麥當勞的總和，老鄉雞第一次准備走出安徽，跨區域發展時，就意識到外出擴張需要更加紮實的體系和團隊，于是立馬開始重新優化自身標准體系，快速儲備人才梯隊，在16、17年成功開拓出安徽外的市場。

3、搶店，是機會，但不能盲目

從市場恢複及消費者心理來看，三月中旬開始，除湖北區域外，其余省份會開始進入到複工階段（不僅僅是政府、企業和個人都熬不住了）。

但消費者到店消費的信心遠沒有恢複，預計至少三個月才可能恢複到正常水平。

這三個月中間，原有的鋪面會大量的出來，我們和一個生鮮供應商的交流中得知，春節前的餐廳客戶，已經有超過35%的關門了，並表示已經活不下去，餐廳徹底停業，人員全部解散。我預估總計會有超過50%以上的門面會出現轉讓，甚至包括一些連鎖門店。

當然，這種情況會直接傳導到店鋪的房東，他們也一定會出現焦慮的傾向，與其幾個月空置，還不如降價出租，先落袋爲安，我預判整體房租今年可能會出現下滑的趨勢。

所以三月中下旬至五月中下旬之間，我預判是一個較好的搶店時期，據市場消息，幾個細分品類第一的餐飲品牌，已經開始派出團隊尋找店鋪目標和可以收購的品牌目標

當然，搶店的工作不能夠盲目，很多品牌主，看見好位置，就興奮，整晚整晚睡不著覺，認爲這一開就是黃金萬兩，馬上拿下。拿鋪前要先想清楚這三點：

3.1 自身現金流是否充足

你需要保障現金流在拿鋪後六個月內是有持續性的，如此你便需要持有最低六個月以上的現金流，你才有可能輕松應對未來六個月的不確定性和養鋪的時間，目前最大的問題就是，消費者的信心什麽時間才能夠完全恢複？

這點上，行業一致的認爲會需要最少三個月以上。目前疫情開始在全球蔓延，是否會有更長的信心恢複期，不得而知了。我認爲，要有大膽的設想、但更要有保守的做法。對未來有信心的品牌，也最少需要准備好九個月以上的的現金流，再開始考慮第二條。

3.2 供應鏈與運營團隊

目前時機下，稀缺的門店資源可能釋放出來，但大家都清楚，供應鏈和運營團隊是後續盈利的保障.供應鏈是産品的基礎，是否能夠在新的目標區域中安全快速配送到位，是需要考慮的第二個問題。

我曾接觸的一個餐飲品牌，在湖南開了幾十家，生意非常好，也在本地形成了品牌影響力，有個好友想在新疆喀什發展該品牌，手上有不錯的門店資源，一開始我就告訴他，原則上不能如此操作，冷鏈爲了喀什兩三家門店，不僅有食安風險，甚至會把利潤全部吃掉。

最終他們還是選擇了開發喀什，不到一年，又關停了該市場。

運營體系和團隊是持續發展的保障，你的運營支撐與合格店長是否准備好了？大家都清晰，門店經營的好壞，核心是店長。

前年，老鄉雞的小龍總告訴我說第二年要新增200家店，我問他，你准備好了200個店長？他笑著說，那是肯定的啊。這著實讓我驚訝了，准備200個店長，這可不是容易的事情，這意味著他最少已經預備了300個合格店長了。當然，這是針對直營體系。

加盟體系，則需要考慮加盟商是否已經有基礎。好位置，自己去拿下來後，馬上交給加盟商；或者看好位置，通知加盟商來拿鋪。前置條件是你有儲備合格的"三有"加盟商：有資金、有品牌意識、有合格的店長人員。

3.3 對目標位置的評估

大量位置的出現，對于有現金儲備想發展的品牌來說當然是好事，這裏一定請注意，不能陷入單點問題，一定是基礎規劃先行，先有完整的開店規劃和策略，具體的方法我們在後面再詳細進行交流，這裏我們溝通幾個基礎要素：

· 品牌是否有清晰明確的拓展區位思考-區域加密還是新區域拓展

· 用戶畫像是否清晰；拿鋪的第一要素是有足夠多的目標用戶能夠覆蓋到；需要把鋪面覆蓋的消費半徑畫出來，並且去衡量消費者數量及競品數量；

· 鋪位的成本考量：目前很多有基礎的品牌在快速拿鋪，大家都知道，國內原來拿鋪都需要轉讓費，現在基本都沒有轉讓費，並且都是房東直租，整體成本上肯定是好了許多，但也需要核算成本空間。

如果超出預計營業額15%的成本，我們不建議拿。麥當勞在全球的門店成本占營收的22%，必勝客中國門店租金及物業成本占營收的31%。這是強勢品牌、強勢位置的成本。基于此，基于疫情帶來的不確定性，我們認爲租金及物業成本一起不能夠超過15%；

4、加盟商賦能及信心挽回

爲加盟商賦能-我們可以先來看看國內一些做得不錯的品牌爲加盟商在疫情期間做了哪些工作：百果園

N多壽司

從以上品牌的動作可以看出來，此時正好是品牌和加盟商共同打造命運的時刻：

4.1 費用減免

免除加盟商的管理費、配送費、及整體物料價格上的支持；免除管理費是基礎工作，從直接成本上減低加盟商的固定支出；針對全國範圍內，可以免除三個月以上，半年左右的管理費；針對湖北區域，至少免除半年，最好是一年左右的加盟管理費比較合適；在物料的配送費用及整體價格上給與支持。

總部不虧損的前提下，把利潤全部讓加盟商。讓利，這是最直接給與加盟商的幫助，也是最能夠提升加盟商信心的基本動作。

4.2 快速提升品牌運營在線化、數字化的能力

直播培訓、外賣運營學習、品牌在線商城搭建、連鎖門店在線運營系統建設，這都是好時節，不僅僅能夠通過這些在線工具去幫助加盟商，更重要的是品牌內部運營的整體升級到數字化。

能夠在實際業務中幫助提升效率的數字化工具，都可以馬上使用起來，現在有大量的平台開始在免費給品牌進行體驗，利用這個時間段，去選擇適合自己的數字化工具。所有的門店從業者，通過疫情已經看到在線化、數字化對行業的幫助，基本不會在拒絕數字化工具在實際業務中的應用，通過數字化工具的落地最終來提升與消費者鏈接的能力，提高品牌整體運營的效率，正可謂大好時機；

4.3 提升加盟商的經營能力，有基礎、有准備做外賣的品類，此時外賣運營是最佳的幫扶時機，給加盟商提供從最基礎到獲取流量的外賣方法，此時成爲加盟商的第一福音。給加盟商提供全方位的培訓，讓加盟商在生意不佳情況下，提升自己的經營能力；

4.4馬上進行新品研發，疫情期間疫情後消費心理和習慣會産生變化，在原有的基礎上增加適合外賣的産品品類及套餐。這個和餐飲零售化的話題相關，最後一個章節，我會專門提及這個話題。

4.5 營銷渠道上的擴展，比如，N多壽司與王者榮耀進行合作，在遊戲端增加引流的方式，對于壽司品類來說，是一個非常值得的嘗試。王者榮耀的用戶中，女性占比54.1%，並且大部分在35歲以下，這正好是壽司品類的精准用戶群體；現在任何一種新渠道的嘗試，都將提升加盟商和消費者對品牌的信心。

5、餐飲零售化的嘗試與驗證

餐飲零售化的課題，從2017年提起，到現在有接近四年的時間，大量的餐飲人把這個話題當成個別品類，如火鍋、如熟食他們的細分品類屬性來看待，確實大量的餐飲品牌，零售化沒有比較成功的普適性案例。

一場超過以月爲單位的疫情，讓所有的餐飲企業如饑似渴的尋找零售化的可能。正恰逢春節，每個品牌都爲春節消費囤積了大量的菜品，零售化的第一場是從賣菜開始的。這個時間段賣菜，純屬無路可走、無奈止損的策略。

餐飲企業真正的零售化需要如何來思考與落地？

堂食附帶打包是餐飲零售化的1.0階段：比如阿甘鍋盔，你在店面吃過後，要小二打包十個帶回公司給同事。

把自己的熱賣單品或者食材成爲包裝食品，産品化是2.0階段：

阿甘鍋盔把自己的鍋盔産品延伸到零食，把原有的各種鍋盔變身成爲包裝食品，創始人張玉親自上陣直播宣傳，讓所有的人員通過微信圈、通過線上商城銷售，在門店沒有辦法複工的情況下，快速提升品牌的收入。

眉州東坡把自己的東坡肉産品化就是典型的代表。

品牌周邊及渠道多樣化是3.0階段：符合品牌特性或者消費群體的産品成爲品牌周邊産品，星巴克的杯子、麥當勞的玩具都是如此的代表。

通過這三個階段，我們能夠意識到，不同階段對于品牌的能力要求是不同的。1.0階段是最容易的，在運營中增加打包盒即可了，當然我們客群基本集

中在堂食的客戶群中，整體的基數會有限制。

在2.0階段，把熱賣單品産品化，成爲包裝食品，需要在産品設計上和生産工藝上重新定義，實際對于餐飲企業來說是另外一個業務領域，嚴格來說，還需要有食品流通許可證；但這樣，就具備營銷渠道多樣化的可能性了。門店成爲體驗中心的模型就建立起來了。

3.0階段，是對品牌和線上渠道運營的能力，品牌有什麽屬性，能夠開發哪些周邊，這是一個專業課題，需要對你得消費者和你得品牌有深度得研究，周邊的開發，目前喜茶是非常突出的一家。

線上渠道的運營成爲餐飲企業的新課題了，原來企業內基本不會儲備如此的線上營銷人才和團隊。現在比較好的是市場服務已經細分，大家可以先找合作的服務商、同時培養自己的線上營銷團隊。

疫情即將結束，對于餐飲品牌來說，這不僅僅是複蘇的一個開始，更應該是一個餐飲新旅途的起點，我們相信、不少超級品牌就從這裏起步了。

結語

危機之下，誰的辦法多，誰掌握了多數資源，誰才能“剩者爲王”。

對于餐飲企業來說，現階段最重要的是考慮怎麽活著，下一個階段才是怎麽活下去，活得好。

希望，在這次疫情之下，你我都是“剩者”，一起迎接即將到來的春天！