一場突如其來的疫情，讓很多餐飲老板意識到資本的重要性。
在很多餐飲老板爲錢發愁時，前不久，“不缺錢”的文和友卻拿下了加華資本近億元投資，文和友有何秘密武器？
堂食閉店一個多月，超級文和友發出一張紅色海報。海報上有17個小吃店招，最後八個字是“各自等餐，莫扯卵談”。
海報“出街”的第二天，3月2日，超級文和友長沙海信店終于開市了。位于3樓的永遠街重新活了過來。只不過，“限打包外帶”，且最招牌的龍蝦館沒開。
“（外賣）總營收遠低于平日。”沒有了小龍蝦、堂食，文和友少了平日的熱鬧。這一切，CEO馮彬都看在眼裏，但沒有同行們那般擔心現金流“撐不住”。
畢竟，文和友本來就“不缺錢”，況且一個月前剛拿下了加華資本近億元獨家投資。而餐飲圈“釘子戶”文和友，終于看上了資本。消息一出，嘩然一片。
▲ 文和友CEO 馮彬
過往10年，主動上門找文和友的投資機構有上百家。其中，有相對主流的高瓴、天圖、IDG，也有財力相對雄厚的新華聯、複興、遠洋，以及每周都要上門一次的達晨創投等。
“從錢的角度說，文和友永遠不需要融資。”最重要的是，找不到真正合拍的資本。這是馮彬的理由，也是文和友的倔強。
畢竟，2015年，文和友營收就首次超1億元。
新冠疫情陰霾下，疊加著超級網紅的“成長煩惱”，文和友終于不再抗拒資本，直面IPO。
此刻，再談起“如果不能陪我到七八十歲，要資本幹嘛？”這個問題，馮彬已然有了新答案。
01
曾經，馮彬、文和友離資本，都很遙遠。
10年前，馮彬23歲，是個程序員。有一天，一個做城管的朋友說，他的“地盤”上來了個小夥子，“挺有想法的，要不要介紹認識一下”。搓一頓夜宵，馮彬算是認識了文賓，兩人同歲。
文賓在長沙坡子街上，開了個串串油炸小攤。啓動資金五千元，兩千買了一輛推車，兩千買了炸串串的材料，剩下的錢請人吃飯當“學費”，還整了一叫塊“犀利排骨”的招牌。
三個月後，文賓的攤子每天賣三千元。當時，夜宵攤普遍日均收入不過三五百元。代價是每天只睡3小時，“做夢都在做串串”。
第二年，文賓與人合夥開了一家僅10平米文和友老長沙油炸社。沒想到，“從街頭排到街尾”。
2015年，馮彬放下了自己創辦的公司，入夥文和友。轉身餐飲，“很累很辛苦”，但所有決策都能立刻得市場和消費者的反饋，“非常爽”。能不能打在消費者痛點上，立馬就能知道。
這一年，文和友已經開進金線街、太平街、人民路、河邊頭，七八家店，營收第一次過億。其中，龍蝦館是頭牌，臭豆腐、炸香腸、油炸社分別獨立成店。
“杜甫江閣有一家小龍蝦館，一年要幹8000千萬。油炸社1000多萬，臭豆腐幾百萬。”刨去5%租金、12%人力、35%食材等大頭固定開支，粗略算毛利至少有4000萬元。
文賓對小龍蝦的制作如數家珍。最初，他親自下廚，研究正宗的老長沙口味蝦，“要選屁股大、肉緊、腹部幹淨的蝦，幹淨的蝦不用怎麽洗，邋遢的蝦怎麽洗都洗不幹淨，用香味十足的菜籽油，炸15秒……”
“龍蝦要做得好吃，肉質決定了60%，處理和烹制占40%。龍蝦不健壯、不新鮮，再好的烹制都白搭。”
馮彬記得很清楚，同年文和友重新定位爲“文化公司”，而非“餐飲公司”。此時文和友也只是從草根路邊攤，蛻變成“地方性知名品牌”。真正使其成爲“超級網紅”的，是超級文和友的誕生。
02
2018年，跨7層樓、5000㎡的文和友超級龍蝦館在長沙海信廣場開業，次年擴大至20000㎡，一年能賣掉3000噸小龍蝦。去吃文和友，是長沙青年男女的日常，是外地遊客的必打卡任務。
馮彬透露，一般周末會放七千個號，假日甚至能沖上2萬，日均翻台率能達到8.5，全國翻台率最高。
去年11月1日，超級文和友獲得德國紅點最佳設計獎。“這家餐廳的室內設計巧妙地再現了一個古老的亞洲城市。每個細節，包括損壞的電纜和無法使用的空調，都被精心重塑。”
從車水馬龍的市中心走進超級文和友，可以乘坐纜車，仿佛“穿越”到過去。在豎向300米高的空間裏，錯落還原一條老長沙七八十年代的生活街區。裏面住著100多戶人家，原本已消失的永遠街被“複活”放在3樓，街上有20多家長沙當紅新老小吃商鋪。
文和友老長沙龍蝦館位于“心髒”，充當核心流量引擎、超級主力店，給次主力店和非主力店引流。
顧客排隊的空檔，可將客流分發到不同樓層的場景中。拳皇街機、迪斯科舞廳、桌球、照像館、理發店、泡腳城、錄像廳、釣蝦池，相聲藝術館、美術館，甚至長沙民政局還在這裏辦了一個婚姻登記處……
▲ 4f社區婚姻登記處
超級文和友，讓資本看到了餐飲跨界創新的可能性。加華資本宋向前接受采訪時表示，文和友不是單純的餐飲企業，而是“文化餐飲”、“中國餐飲迪士尼”。
它“走進了煙火深處”，把城市生活方式、城市記憶、地域風情美食還原並呈現在老百姓面前，形成餐飲、社交、娛樂、旅遊等多標簽綜合場景。
刷新餐飲形態，獲得巨大流量。文和友始終處在社交傳播、媒體聚光燈下，資本熱度也節節攀升。但最初它對資本卻有著近乎“本能”的抗拒。
03
“從錢的角度來說，文和友永遠不需要融資”
“文和友做得很不錯啊，要不要發展資金？要不要引薦投資人？”
馮彬加入文和友的2015年，經常接到餐飲同行、政府機構的朋友打來這樣的電話。
“最初我們一直比較拒絕這件事情，不想有任何外部投資。”當時馮彬和文賓對資本的認知還很懵懂，但態度堅決而謹慎。最直接的原因是，一年營收1億元，“真的不缺錢”。
那時候“互聯網+餐飲”概念大熱、資本躁動。宋向前回憶，那時候網紅“橫掃”餐飲業，都靠故事和情懷，“是時代做出的選擇。”
黃太吉煎餅最奪眼球，雕爺牛腩、西少爺肉夾馍、叫個鴨子、伏牛堂（後改名霸蠻）被“封爲”北京互聯網四大餐飲品牌，賣米粉的人人湘推黑科技無人餐廳……
“一定會出問題，因爲關注點不在産品上面”。馮彬當時認定，先要用戶、要規模，然後再想辦法賺錢的思維，不適合餐飲業。而身邊偶有朋友講起融資後“垮掉”的經曆，也讓馮彬對資本更加提防、謹慎。
“基金有明顯的存續期，比如說五年期、七年期，期內要掙錢、要退出，不可能陪我到七八十歲，那我要資本來幹嘛？”
就這樣，文和友決定置身喧囂之外，按自己劃定的節點走路。
超級文和友開業後，文和友全國小龍蝦和小吃門店數，已達數百家。零售化方面，形成以文和友小龍蝦爲主，湖南特色小吃爲輔的多品牌、多品類矩陣。
文和友實力變強，當然也引來更多資本注意力。2018和2019兩年間，少說也有100多家資本上門。
這一階段，馮彬仍有較強的戒備心，但已不是絕對抗拒，也希望找到“有股東心態的人，而不是投資心態的人”。
第一家上門的是某知名大消費投資機構。聊過之後發現，該機構擅長“買賽道”，每個新興品類投幾家。但馮彬想要的是，“（這個賽道）只能投文和友一家，你有大量時間精力服務我們，而不是到處找項目”。
某主流投資機構派來了個投資經理對馮彬說，“我們張總想見你，你有空去一趟香港吧。”馮彬回答，“哦，你們張總想見我啊，那請他親自來長沙吧。”
還有一些讓馮彬感覺“很不對路子”地産投資機構，上來就說，“什麽條件都沒有，給我15%分紅就行”。
來者大都上來就說錢，很少有人明白，“從錢的角度來說，文和友永遠不需要融資”。
唯獨加華資本不一樣。只要馮彬和文賓不開口，“一把手”宋向前絕對不提投資的事。加華以“獨家”方式消解著文和友對資本的警惕。“因爲不是投資經理，所以沒有業績壓力。”
04
2018年4月，加華資本創始人宋向前，帶著團隊來拜訪文和友。見面一口湖南鄉音，迅速拉近了他與馮彬的距離。
此後，宋向前每月都親自去一趟長沙，憑借此前在政府、國企以及投資行業積累的經驗，給文和友出法律意見書、籌劃稅收、引薦高級人才、推薦優質物業。
馮彬欣賞加華資本的投資邏輯——每年只投2~3家，只投行業第一名，且投出了瓜子第一股洽洽、包子第一股巴比食品（IPO反饋中）、休閑零食第一股來伊份、醬油第一股加加食品……
不過，這些也只能算正常的“戀愛認知”。文和友真正的轉折點是在2018年底。彼時，馮彬已經考到了私募股權基金從業資格證，“因爲想著可被別人诓了啊。”
一天，他到北京華貿中心拜訪一家投資機構，談話間聊到加華資本，對方稱加華資本深耕投後，光是分析師就養了30多人，專門爲被投企業出各種報告。“因爲別人說你好（何況還是競爭對手），跟自己說自己好，完全不是一個概念。”馮彬加重了語調。
往後馮彬與宋向前來回見了幾十次，從專業到戰略、從管理到爲人處世，一起打著赤膊路邊喝啤酒，也深夜一起抱頭痛哭過。一年半之後，投資終于“水到渠成”。
2019年底，文和友放下10年倔強，初步接受加華獨家投資近1億元。2月6日，疫情爆發正“凶猛”，融資消息公布。事後，馮彬接受采訪時說，“我們賬上儲備金都不止這個數，要的是宋向前這個人。”
05
“深創投要來看看我們，還是要接觸接觸”
疫情的“長尾效應”，超乎很多人的想象。
雖然文和友不缺現金流，且剛入賬近1億元，但也不能在疫情中幸免。“原本1~2月營收約占全年12%，今年受疫情影響將大幅損失。”
馮彬透露，複工初期，文和友有30家店開了外賣。但外賣總營收遠低于平日，不到10萬元一天。客單價也大幅下跌，且以剛需用餐爲主，小龍蝦外賣占比很少。
眼下的虧損還在繼續，往長遠看，文和友還有更多的挑戰。
文和友一直堅持優質活蝦、堂食現炒，最大程度地保證口感。但小龍蝦供應鏈有很多不可控因素。如，季節性強、旺季漲價、中間環節多、損耗難以避免等問題。
最初，文和友“沒有供應鏈”，員工每天開著面包車去菜市場采買。後來逐步嘗試加強掌控力。2016年，文和友投資數百萬元，與湖南、湖北、江蘇當地優質小龍蝦基地合作，實行産地直采。
2018年投資1千多萬元，建小龍蝦養殖場，規劃養殖面積50萬畝。目前，能出蝦的不到10萬畝。淡季尚可自給自足，5~7月旺季時，還是要搭配基地直采。
工業化生産小龍蝦，可規模化、標准化穩定供應，利潤空間擴大約20%。但諸多難題亟待克服。
比如，必須在5~7月出蝦旺季，規劃好全年的量，“這就勢必面臨大量囤貨問題”，資金流動性變差。
▲ 6f美術館《中國記憶》展覽
去年，文和友投資1000多萬元，以OEM形式做了小規模試驗，失敗告終。由于技術限制，蝦可以快速冰凍，無法快速解凍。長時間的冷鏈運輸和解凍，會讓蝦的蛋白質快速流失，肉質變差，出品口感不Q彈，該計劃喊停。
不過，文和友未就此打住。此後，又追投1千多萬元，與湖南農大、華中農大合作成立研究院，取得技術突破後，再投資建廠。但在此之前，依然只能采用活蝦現炒模式。
馮彬的終極目標是打造一個海底撈蜀海那樣的供應鏈平，不僅自給自足，還能外拓。但夢想不是平地而起，需要砸入巨額資本。對外擴張，也一樣。
馮彬透露，文和友有“三層金字塔”發展戰略。位于塔尖的，是超級文和友門店，吸客力度最強，相當于品牌代言的角色。每年開2~3家，只開在千萬人口以上的核心城市。
五年內，其計劃在北京、上海、洛杉矶等國內外一線城市開出10家超級文和友。以長沙海信店總投資2億元算，10家店大概需要20億元。
▲ 5f述古書店
馮彬意識到，海信店是诠釋土生土長的長沙文化相對容易，但去外地則不然，需要聯合更多資源。廣州太古彙店與廣州美院合作，目前正在裝修，預計今年7月1日開業；深圳店將開在港深交界的羅湖區，場景上將會融入香港文化，取名“港深店”。
同樣主力挖掘地域市井文化的，還有中間層的標准店，即微縮版超級文和友，面積2~3千㎡，將要開1000家，主要開在二三線城市。
第三層是“去文和友化”。文和友，是絕對核心的品牌IP。目前，旗下擁有超級文和友、老長沙龍蝦館 、老長沙油炸社、大香腸 、臭豆腐門店，以及諸多零售食品、文創周邊，都挂著“文和友”品牌。只有MĀMĀCHÁ等少数独立成品牌。
文和友品牌存在“透支”風險，馮彬已經意識到了。因此，除超級文和友、文和友標准店，其他店型和零售産品，都將以獨立品牌運作，逐步“去文和友化”。
雲南嘉華鮮花餅，是馮彬曾經選定的榜樣，志在做湖南小吃的全渠道、全場景、全品類。未來，小龍蝦、臭豆腐、大香腸，還擴充至醬板鴨、槟榔、小魚仔、藕丁、臘肉將全部放在自有app上賣。
“5000萬粉絲是足夠支撐一個app。”馮彬表示，“但我到現在都還沒想清楚，比如，一個外地人去到北京吃長沙臭豆腐，這個場景是有問題的。”
他的糾結透露著，文和友旗下的産品，仍有較強的地域屬性限制，還不能像可口可樂那樣突破場景限制。
此外，文和友還嘗試通過收並購，擴大牌面。2018年其曾收購一家長沙本土老湘菜館“湘春酒樓”。疫情當下，又在積極留意更多收購機會。“正餐、小吃、火鍋類，都在看。”
采訪進行到1/3時，馮彬接了個電話。不到一分鍾，又回到采訪中，“深創投打來的，要來看看我們。”停頓了一下說，“嗯~還是要接觸看看嘛。”