互聯網進入下半場，對于組織能力的要求也越來越高。

就像張勇在2017年年初的公開信中說：“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成爲核心競爭力”。

這次我們也給大家分享下BAT三家的組織架構發展史。

阿裏巴巴

1999-2005

從18羅漢到四大業務

2007-2008

• 2007年，“輪休學習”大量高管離職，雅虎高管不斷輪換，吳泳銘帶隊成立阿裏媽媽
• 2008年，互聯網寒冬，整理雅虎，深化“大淘寶”戰略，孫彤宇離職，陸兆禧接任淘寶CEO

2009

• 繼續裁撤雅虎，只保留“口碑”，張宇任口碑總經理
• 成立阿裏雲，總裁王堅，雅虎被整合入阿裏雲公司
• 阿裏軟件所有服務關停，部門整合進入阿裏研究院，阿裏軟件總裁兼CTO王濤離職，阿裏研究院由集團總裁曾鳴接管

2010-2011

淘寶拆分“C2C、B2B、搜索”三個部門開啓搜索零售，同年彭蕾任支付寶總裁兼任集團人力總監，原CEO邵曉峰調回總部。

2012

• 6大子公司才分爲7大事業群，總裁直接向馬雲彙報，阿裏曆史上的“七劍下天山”
• B2B 完成私有化， 雅虎回購協議達成，爲阿裏集團日後上市做准備
• 7個事業群總裁直接向馬雲彙報，由“子公司”改稱爲“事業群”

2013-2014

7大事業群拆分爲25個事業部，采取總裁負責制，馬雲評價”阿裏13年來最艱難的一次組織、文化變革”。2014年，All in 移動端，移動負責人改爲張勇。

戰略意義：

• 組織自我變革：應對外界劇烈競爭趨勢（京東、唯品會等）
• 重新配置資源：化解矛盾，給年輕人晉升空間
• 預備接班人：5月馬雲卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命爲集團COO

2015-2018

阿裏創造性地設立了中台事業群，讓組織結構從“樹狀”變爲更靈動的“大中台、小前台”的“網狀”組織結構，這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也爲持續創新提供基礎。“企業是否該設置中台”隨後被當做管理學經典問題反複被拿出來討論。

大中台——DT 時代的大中台戰略

• 人事安排 ：張建鋒擔負“中台”，兼具技術、商業背景，集團總構架師
• 中台下轄：搜索、共享、數據、産品部，以及閑魚、淘寶頭條等創新業務

小前台—— 打破樹狀結構，改爲敏捷小前台

• 前台下轄：淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領
• 管理安排：“班委制”，班委由年輕骨幹擔當，7位80後

獨立部門（內部創業）

• 阿裏媽媽、阿裏雲（總裁胡曉明）、菜鳥網絡（總裁童文紅）
• 繼續面向市場獨立發展，實施總裁負責制

2019

以阿裏數字經濟體三大戰略：“全球化、內需、大數據和雲計算”爲核心，阿裏宣布新組織升級結果：蔣凡、胡曉明、程立等一批青年領導層進一步晉升，阿裏在集團技術、電商廣告，以及新零售等領域也進一步融合發展。

騰訊

初始組織架構

當時騰訊規模還比較小，只有一個核心産品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構可以發揮最優作用。

• M線-市場：市場部、移動通信部
• R線-研發部門：無線開發部、基礎開發部
• 職能部門：總辦會議（領導班子+M線+R線負責人）

第一次架構調整——2005年

隨著騰訊的發展壯大，業務多元化布局開始，職能式架構出現了很大的問題。按照當時騰訊CEO張志東所述，“騰訊是産品導向，以用戶體驗爲中心。但是當時所有的職能部門、研發部門不買産品部門的帳，産品部門根本影響不了研發部門，産品做得好，研發部門也不受激勵。”

這個曆史遺留問題，至今還沒得到良好的解決，有人歸結于騰訊的“賽馬機制”。

基于原有架構的管理混亂，騰訊展開了第一次大規模的組織變革，2005年，騰訊推出BU（Business Unit）事業部制，結構包括：

• 企業發展系統
• B線業務系統：B1:無線業務、B2：互聯網業務、B3：互動娛樂業務、B4：網絡媒體業務
• R線平台研發系統：R0：平台研發部線、R1：即時通信線、R2：搜索業務線
• 運營平台系統
• 職能系統

使其由一家初創公司轉向規模的生態協同，從單一的産品變成了一站式的生活平台。由各事業部的 EVP（執行副總裁）來負責整個業務。這相當在每個業務都增設了一個的 CEO。

第二次架構調整——2012年

馬化騰層提出這樣的疑問：“當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？” 爲了便于公司相關業務協調，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構調整，以便于更好地應對用戶的新需求，以及新技術、新業務模式層出不窮的挑戰。

爲了便于公司協調業務，減少部門間相互扯皮與惡性競爭的狀況，騰訊做出了第二次重大組織架構調整，即 BG（事業群）化。公司將進行組織架構調整，將成立6大事業部，而值得一提的是，騰訊將分拆電商成爲專注的電商公司，打造超級電商平台。

第二次的架構調整，馬化騰在給員工的信中做出了說明，他表示：“這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮‘小公司’的精神，深刻理解並快速響應用戶需求，打造優秀的産品和用戶平台，並爲同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平台以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在‘一個騰訊’的大平台上充分發揮整合優勢。”

架構新增——2014年

2014年，騰訊新增微信事業群。微信事業群由“微信之父”、騰訊高級副總裁張小龍擔任事業群總裁。內部郵件稱，微信事業群將負責包括“微信基礎平台、微信開放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，並包括郵箱、通訊錄等産品開發和運營，致力于打造微信大平台，爲用戶和合作夥伴創造更多價值。”同時，還有另外一點比較重要的調整，就是撤銷了騰訊電商控股公司，將其中的O2O業務全部並入微信事業群。也就是說，微信事業群未來將抗起騰訊從支付到線下一系列閉環的大旗。

第三次架構調整——2018年

2018年“十一”長假前的一天，9月30日，騰訊在時隔6年之後宣布曆史上的第三次組織架構調整，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，新成立了雲與智慧産業事業群（CSIG）、平台與內容事業群（PCG），保留原有的企業發展事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群、微信事業群。

馬化騰將這次調整可以歸結爲三個關鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個20年的新起點”。同時他還直接表示，互聯網的下半場屬于産業互聯網，上半場通過連接，爲用戶提供優質服務，下半場我們將在此基礎上，助力産業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。

行業分析認爲，騰訊的此次戰略升級“治標不治本”，沒有中台和中控的問題，依然沒有得到解決。

第三次架構調整之後，騰訊的問題依然是曆史遺留問題：少一根指揮棒。此次最新的架構調整，騰訊將成立技術委員會，通過內部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中台等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成爲公司業務發展和産品創新的動力與支撐。

百度

2011年

百度宣布，對百度銷售體系、商業運營體系、用戶産品與技術體系、商業産品與技術體系(含雲計算及無線技術)四大業務體系進行整合。

百度官方稱，這是百度成立10年來，組織架構方面最大規模的一次調整和變動。

• 百度銷售體系：百度所有跟銷售有關的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客戶銷售及搜索引擎營銷部，統一整合爲銷售體系，由副總裁王湛負責。
• 商業運營體系：所有跟商業運營有關的部門，包括商業應用産品市場部、服務管理部、業務運營部、聯盟事業部，商務搜索部，統一整合爲商業運營體系，由副總裁向海龍負責。
• 用戶産品與技術體系：原有的用戶産品研發體系以及客戶端部門，整合成統一的用戶産品與技術體系，由副總裁王夢秋負責。
• 商業産品與技術體系(含雲計算及無線技術)：由副總裁王勁負責。

2013年

百度向公司員工發送郵件，宣布對組織架構進行調整，即日起組建“前向收費業務群組”，成立“搜索業務群組”，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。這是百度自2011年高管輪崗以來的又一次組織架構調整。

百度過去兩年一直積極布局移動互聯網，目前已陸續成立移動雲事業部、國際化事業部、LBS事業部等組織架構，以開拓新興業務領域。至此，百度形成傳統搜索、前向收費、移動雲、LBS、國際化等多元化業務布局。

2015年

2015年初，百度進行了一次大調整：

• 移動服務事業群組：移動雲事業部，LBS事業部，貼吧和移動遊戲事業部，由副總裁李明遠、副總裁劉駿負責，劉駿轉向李明遠彙報；
• 新興業務事業群組：百度大市場、公關及政府關系、新業務和用戶消費業務群組、國際化事業部，由張亞勤、王湛負責，王湛轉向張亞勤亞勤彙報，同時Fellow孫雲豐和執行總監胡勇轉向張亞勤彙報；
• 搜索業務群組：搜索事業群，hao123業務及團隊，搜索事業部，百度糯米、百度外賣，由高級副總裁向海龍、副總裁王海峰負責，王海峰繼續向向海龍彙報。

2015年12月15日，百度宣布公司重大架構調整，組建金融服務事業群組(FSG)，由消費金融業務、錢包支付業務、互聯網證券業務組成，並由百度副總裁朱光任金融服務事業群組總經理。

李彥宏已對百度金融服務事業群提出要求：希望他們能充分利用百度大平台的優勢和獨立事業群組的主動權，在互聯網金融領域快速推進有百度特色的金融服務模式。當然，百度金融業務的發展不會一帆風順，尤其其在民營銀行、保險等領域都是姗姗來遲者。

2016年

2016年4月13日，百度公司董事長李彥宏發內部信稱，公司將進行新的組織架構調整。

百度將成立“百度搜索公司”，下轄搜索業務群組（SSG）、移動服務事業群組（MSG）、糯米事業部，百度搜索公司將由向海龍負責。

對于此次調整的原因，李彥宏解釋稱：“多年積累的人工智能，特別是深度學習方面的技術，正逐步在我們進入的各個領域發揮出無可替代的作用。互聯網金融服務、無人車、開放雲……一系列新業務的誕生，標志著我們開啓了新的征程，在更廣闊的領域開疆擴土。”也就是說，百度將在原有以搜索爲核心業務的事業群組外，利用人工智能和深度學習，在其他領域進行開拓。

2017年

從2017年年初開始，以陸奇進入百度爲節點，百度對原有組織架構的調整，部分與人工智能無關的業務被邊緣化。

到任一個月後，陸奇還將百度的業務梳理分劃爲四個象限。以關鍵使命和非關鍵使命爲縱軸，主航道和支持的護城河項爲橫軸。縱軸區分的是與核心業務相關聯的程度，橫軸體現的則是業務的戰略級別劃分。而縱軸的“關鍵使命”項對應的是夯實移動基礎，“非關鍵使命”項對應的是決勝AI時代。

龐雜的百度業務通過這四個象限，被梳理了出了輕重緩急。具體來說，主航道指Feed流和人工智能兩大業務，代表百度的未來；護城河是指能夠讓主航道業務航行更穩健的業務，起到護衛艦隊的作用，是百度的現在。

2018年

百度的轉型和調整在一年後戛然而止。2018年5月，陸奇離開百度。《陸奇止步百度深水區》一文中提到了一個不願具名的百度中層的看法：“想清楚變革的方向不困難，困難的地方在于你推動變革的過程太難了。你可能會說，我把組織架構調了、把業務結構也調了，剩下的就是執行了，不是很簡單嗎？但你發現不是這麽回事兒，很多隱形的東西是無法調的。陸奇做的所有的事情我們都能感受得到，所有員工都能感受得到，但阻力非常大。”

陸奇離任後，李彥宏稱百度的戰略思路沒有變。而百度的組織架構又回到了一年前，李彥宏重回“一線”統領一切。

在陸奇離開之後，百度業務架構由6大事業群組構成，包括搜索公司（SSG）、AI技術平台體系（AIG）、智能駕駛事業群組（IDG）、智能生活事業群組（SLG）、新興業務事業群組（EBG）和金融服務事業群組（FSG）。

12月，百度董事長李彥宏也在百度內部宣布了最新的組織架構調整，將智能雲事業部升級爲智能雲事業群組（ACG），同時承載AI to B以及雲業務的發展。新的智能雲事業群組繼續由尹世明負責，向張亞勤彙報。之後，該事業群將充分利用百度在AI、大數據以及雲計算方面的技術優勢。

這次的組織架構調整還涉及到原來的事業群，搜索公司及各BG的運維、基礎架構和集團級共享平台整合至基礎技術體系（TG），整合後的TG向王海峰彙報，王海峰同時繼續負責AIG。今後TG將進一步提升數據中心、基礎架構、運維等方面的能力，打造強大的技術平台。

2020年

2020年1月8日，百度對AI體系進行組織架構升級，原來AIG(AI技術平台體系)、TG(基礎技術體系)、ACG(百度智能雲事業群組)整體整合爲“百度人工智能體系”(AI Group、縮寫爲AIG)。新AIG包含技術中台群組(TPG)和智能雲事業群組(ACG)兩大群組，繼續由百度CTO王海峰負責。

百度方面介紹，此次架構升級是爲了進一步整合資源，發揮技術中台價值，提升業務支持效率，將百度的領先技術能力更高效地向産業輸出，以進一步加快産業智能化步伐

阿裏的中台戰略，共享業務事業部，騰訊産品驅動的事業群，百度的事業群組，BAT三家根據業務需求不斷的調整組織架構。實際上，合適的才是最好的，而企業要做的便是去接受不斷的改變。

內容來源：埃摩森人才研究院