當美團的市值超過5000億港元，成爲阿裏騰訊之後排名第三的互聯網公司之後，多年前那個曾經讓人覺得有點可惜（有種說法是，互聯網欠王興下一次成功），今後將成爲互聯網發展和理論研究繞不過的一個企業家。

王興天生就是一個好的創業者，從校內網（後被千橡互動收購後改爲人人網紅極一時）到飯否（比微博更早的中國Twitter形式），再到美團的成功上市，王興具備一個成功創業者的本性。

當年阿裏67號員工的幹嘉偉，放棄了規模比美團大的窩窩團的邀請加入到美團，正是看到了王興身上獨有的特質，對産品、用戶需求的洞悉。

幹嘉偉看到的是，以後中國互聯網大概五年十年之後，拎出十個人，王興會是其一。

但那還不夠。

王興也有不足，比如幹嘉偉所擅長的對人的組織管理等，這也是幹嘉偉與其共事多年來，對其帶來的成長和改變。

在千錘百煉中不斷學習，不斷成長，王興才成爲我們現在看到的王興。王興是什麽？是其天生的産品經理般對事物的洞察，加上後天不斷對組織管理等方面的學習，融其一身。

每一年，王興都會在美團進行內部講話。從2011年到上市前夕的2018年，通過這些內部講話，我們可以看到王興這8年來思想曆程的變化，對行業認知的演進，這背後，也是王興認知的變化曆程。

以下爲對王興8年內部演講內容整理：

01

美團之初

王興：團購是超完美的商業模式

時間：2011年 背景：千團大戰，美團一周年

1.金字塔結構下，小企業生意的機會

中國商業互聯網的發展，有一個金字塔，分三層，代表不同規模、不同數量的企業。所有企業都是需要做推廣的，互聯網作爲一個傳播信息很好的平台，它可以作爲商業推廣的最好方式，但是不同的環境下面，不同規模的企業，它會找到不同的適合它的互聯網推廣方式。

最早在2000年左右，中國商業互聯網的開端，最大的企業在金字塔的塔尖有世界五百強，像寶潔、寶馬，2000年開始做推廣，新浪首頁放展示廣告，按展示付費，只有很少一部分企業參與。

互聯網繼續發展，到2005年很多企業，制造企業、外貿企業，它們有推廣需求，但是它們沒有資金實力去門戶投廣告，或者效果不夠精准，回報不夠高，但是2005年它們發現有一種互聯網網站，有一種新的商業模式可以幫助它們，那就是搜索，這些中小企業原來不可能按展示付費在門戶網站投廣告，但是它們可以在搜索引擎，在百度、谷歌裏面搜索，按照點擊率付費，這樣離效果近很多。

所以按點擊付費的商業模式的企業，通常來講規模會比上面一層小一些，但是數量大很多。像新浪之類的門戶網站，它的廣告客戶就那麽幾百家，或者在千家量級，但是像百度，它可以達到幾十萬個客戶。所以，這5年間互聯網往前走了一步，之前沒法利用互聯網做商業推廣的企業，找到了新的商業模式。

但是曆史並沒有就此停止，一直在往前。

又過了5年時間，到了2010年，到了3月4日，美團網在國內開創了團購的方式。這樣我們可以滿足更多的企業的需求，大家來看金字塔的塔基，在這裏面的企業它可能單個規模都比較小，或者說它是本地的服務企業，它的銷售半徑超過5公裏、10公裏，客戶就不太可能來到這裏消費。

這些企業，這些本地商家，雖然規模比較小，但是數量非常多，按照國家統計局的統計，有700萬家（大V商業注：到2017年底， 2017年底，中國中小企業數量達2726.3萬家），這些企業都需要進行推廣。以前門戶網站幫不了這些企業，搜索引擎幫不了它們，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是這麽多本地商家可能根本連網站都沒有，點擊量沒有意義。他們不關心展示，不關心點擊，他們關心有多少客人到他們店裏消費，他們關心交易。

所以他們希望有一種互聯網推廣方式能夠直接幫助他們帶來交易，完全按照效果付費，這個事情美團網可以幫助他們做到。

我可以非常誠實地說，我衷心地認爲團購的模式是人們有史以來最優美的商業模式之一。

2. 手機端的機會

我們認爲手機非常重要，我們已經發布了Android美團客戶端，在手機上使用美團網就會更加方便。智能手機裏面還有一個重要的平台，iPhone，美團的iPhone已經提交申請。

3. 返利和裂變的創新

在過去一年裏，從去年3月4日第一天上線起，我們首創一種方式，10元邀請返利，我們不想亂花錢砸廣告，我們相信口碑相傳。

今天我們提出一個更勁爆的措施，不需要邀請，直接注冊，直接返10元。

4. 用戶體驗的保證

但是現在美團網要推出“過期退”。所有過期的余額，我們會全額返還，百分之百返還，讓之前所有信任美團網，參加美團網團購，到後面不管因爲什麽原因沒有去的會員放心。他以爲是損失的，其實沒有損失。我們實行的種種措施就是希望消費者盡可能放心，消除消費者選擇美團網的後顧之憂。

5. 先進的商業模式最終會勝

關于對商業模式的理解，我想商業模式其實不是最關鍵的事情，因爲一個模式可以非常簡單、非常透明，商業模式是共通的，關鍵是看執行力，這是我對商業模式的理解。

短期可以有各種各樣的花招，但是長期來看生産力決定生産關系，效率高的商業模式一定會勝出，對處在金字塔塔基的這些商家來講，美團網這種商業模式比門戶展示付費和搜索引擎按點擊付費更適合他們的需求。所以長期來看，更好的商業模式會勝出。

6. 微創新

單個商家接單能力有限，我們不可能一個單有幾十萬單，所以這個時候，爲了更好地滿足客戶需求，我們做了適當的劃分，每天不止一個團購項目。（大V商業注：團購鼻祖Groupon當時還是每日一團）

校內網有很多本地化的改動，但是因爲它們比較細微，所以大家沒有感覺。最早在國內是按郵箱後綴來識別大學的，這個非常簡單，非常容易理解，但是我們在2005年做校內網時發現有些學校沒有，北航這種很好的學校就沒有，所以我們不可能按照這種方式操作，需要按其他方式，在校園裏注冊，或者按IP來做，這都是很小的差異。

人群也是一樣，也是一個金字塔。互聯網普及最早是從受教育程度最高的人群入手，隨著時間的推移，互聯網普及會逐漸下沉，在人群上會下沉，越往下越接近本地，越接近線下，整個大的趨勢是如此的。

7. 精or全

巨大的潮流當中，有很多的機會，每一個機會都會有足夠的空間讓公司去成長。所以這個階段，我們沒有必要說一下把所有東西糅合在一起，我們選好一個事情，把它做專做精，讓在這個行業裏面服務的各方都滿意，我覺得一定會有很好的前景。

8. 重技術

另一方面，也可能是被很多人忽視的方面，是我們花在技術研發上面的資金。電子商務的核心是低成本、高效率，這個效率不是完全靠堆人，人要成長，人數要增加，而更多是靠技術平台的研發。不斷積累消費者和商戶數據，我們才能知道商家需要什麽樣的消費者，消費者需要什麽樣的項目。我們能夠實現數據積累更精准的匹配，同時能夠讓客戶很方便地用。

9. 長期價值

互聯網企業發展至今，沒有一個實施的本地化戰略能夠做大，所以很多人會質疑美團的戰略。但是，搜索引擎，在1998年大家認爲這是一個完全沒有商業模式的行業，之前有那麽多人做了，完全沒有效果，完全沒有商業模式。

我有一個朋友，2000年讀完研究生在北大天網。當時有兩個人從國外回來，在北大資源樓租一個辦公室，想做搜索引擎，想挖最好的人，很多人去了，他沒有去。他認爲：“搜索引擎我能做得很好，但是這個事情沒有商業模式。”所以他沒有去。這個公司就是百度，後來上市，再後來成爲中國最大的互聯網公司之一，也是全球第五大互聯網公司。

這個故事告訴我們，一個事情只要它長期有價值，雖然它很有難度，但是過去做不成，不代表將來做不成。

本地電子商務是一個龐大市場，因爲幾百萬家企業都需要營銷，需要推廣，需要銷售，之前試過搜索方式不太行，試過評價方式似乎也不那麽有效，我們終于到了一個很有趣的曆史時間點，終于出現一個很好的商業模式，滿足這些存在的需求。問題一直存在，可方法一直沒有找到，現在我們可能接近找到了。

10. 團隊建設

有些非常年輕的員工，現在22歲（大V商業注：王興此處指的應該就是沈鵬，現水滴互助CEO沈鵬），從去年還沒有畢業就加入美團網，到後面開拓外地市場，這樣一些年輕人不到一年的成長曆程給我們很大的驚喜，也讓我們知道，在這個行業裏面年輕人是有機會的，年輕人是有優勢的。有激情，有幹勁，這個事情並不難。

在接下來的發展中，我們判斷一個人是否來美團網，關鍵不是他的年齡，是他的狀態——有幹勁，能夠理解消費者要什麽；有沖勁，朝九晚五不適合我們。那些願意認同這個目標，願意投入一切努力去承擔一切責任，承擔更多責任的人是我們需要的人。

團隊建設，是靠心態，而不是靠年齡。

02

成長的策略

王興：如何度過行業寒冬

時間2012年 背景：拉手上市失敗，千團大戰結束前夕

1. 每天前進30公裏

在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。而在這個過程中有很有趣的故事，他們的故事和我們將要進行的事情有幾分相似，他們的教訓、他們的經驗對我們來講有借鑒意義。

最後兩個競爭團隊，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊。

阿蒙森團隊五個人，斯科特十七個人。他們出發時間是差不多的，這是因爲這個世界上競爭從來都非常激烈，當有一個大的機會的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了，這跟其他無數的場合競爭都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭。

阿蒙森團隊在兩個多月後，率先到達了南極點，而斯科特團隊他們晚到了一個多月，這意味著什麽？這就是成功跟失敗的區別。

阿蒙森率先到達南極點，並在21個月之後順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行，因爲他們做了非常充分的調研，非常精心的准備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最後他們沒有任何人生還。

成功跟失敗的區別不光是你是否獲得榮譽，是否完成目標，而已經是生與死的差別。

這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。那麽是什麽造成這麽重大的區別，對我們在做的事情會有些幫助和啓發。

事後有人總結分析兩個隊的策略和准備，可以看到非常重要的區別。

阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資准備非常非常充分，他們准備了三噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是准備的東西少，只有一噸的物資。一噸的物資夠嗎？如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。物資確實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公裏的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。如果你不犯任何錯，這一噸物資確實夠。大家知道這是多麽可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。

所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的准備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富余量的時候，其實是非常非常危險的。

阿蒙森團隊物資有極大的富余量，在行進過程中，他們可能會錯過一個事先准備好的補給站，或者說丟掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。

只有這種做法才是夠的做法，不是將將夠，而是充分預知到這個環境多麽困難，要做多麽多麽充足的准備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。

所以這是一個非常非常大的區別，資源是否足夠，是否有空間。

另外還有很多區別，例如，他們采用的工具不一樣，也就是說他們事先做的准備不一樣。阿蒙森是挪威人，他爲了去南極做了非常多的准備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什麽？最好的辦法是什麽？要學習最好的辦法，采用最可靠的、最先進的工具。

跟南極最像的地方就是北極，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地裏最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差別，狗在雪地裏是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實並不是一個合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適應這個環境。

後來很快發現不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。這是一百年前，雪地摩托整個內燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛，但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發現不行，因爲這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這麽嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。

最後他們不得不淪落爲人拉著雪橇走。

這是一個很重要的區別，在同一個環境下面，目標大致相同，你選擇什麽樣的路徑，你用什麽樣的方法，你做什麽樣的准備，最後很有可能不光是成功與失敗的區別，而是生與死的差別。

還有一個非常非常重要的策略區別，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公裏，這句話聽起來非常簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。

這裏有很多講究，在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那麽待會兒風一吹就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。

做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公裏，然後紮營、休息。當天氣不好的時候，阿蒙森也堅持帶領他的團隊，哪怕挪得很慢，也要前進30公裏，完成這一天的目標。因爲本身設的目標是有富余量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。

阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富余量的計劃，雖然他們面對的幾乎是一個完全未知的領域和未知的天氣，但他們基本按計劃執行。相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較隨心所欲的團隊，天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷裏，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉晴，盡快能夠前進。

這是很自然的反應，很多人容易有這樣的想法，容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節不好、天氣不好、市場環境不好，就歇一歇。但事後總結，這兩種做法很可能是他們最大的區別。

這個故事它跟今天我們所處的環境、我們要幹的事情有很多相似之處。

我們相信商品的電子商務和服務的電子商務最終規模是差不多的，它的最後規模都是上萬億，我們同樣面臨一個目標，要去做本地電子商務。

最怕的是我們對自己估計不足，對這個情況認識不足，所有困難只要我們意識到它，我們相應地去做准備，去克服，都是有可能克服的，最怕的是我們對情況估計不足。

我們應該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現有的一切最好的方法，適合我們的方法，對困難有足夠的估計，目標清晰，同時制訂計劃，去堅定地執行。我們在2011年的目標是每個月增長20%，大概一年接近10倍。

2. 學習對手，學習一切先進，超越對手

我們要重視每一個對手，他們有許多可取之處。

我們可以從阿裏學習很多東西，但是最終我們一定要超過阿裏。我們要向任何一個對手學習，任何一個同行學習，但我們最後目標應該是超越它們，這是整個公司的目標，也應該是每個人的目標，不管你在哪個崗位上，總有辦法可以做得更好，學習新的東西，目標是超過它們。

3. 關于上市

上市不是我們的目標，應該是我們在到達一個更長遠的目標的過程中，在合適的情況下發生的事情。

你不能把上市作爲目標，而是應該有更堅實的目標，要服務好消費者，服務好商戶，讓整個企業能夠健康持續地運轉。那個時候上市是水到渠成的事情。

在上市之前，另一個事情非常重要，因爲公司整個事情是大家一起做出來的，美團最重要的産品、最重要的資産都是人，我們希望上市的時候一方面給公司帶來資金，另一方面能讓大家分享這個勝利的果實。所以在去年下半年的時候，我們第一次有了全員持股計劃，只要加入公司一段時間，足夠長的時間，每個人都有的。

4. 冬天

2011年上半年大家瘋狂投資，各種各樣的高得離譜的估值，後來下半年如我們所料，冬天來了，可能不光是團購的冬天，不光是電子商務的冬天，甚至認爲是整個互聯網、整個投資的冬天。現在也一樣，很多人認爲市場環境不好，這一切其實都是像他們去南極探險時候的天氣好壞變化，有的時候晴天，有的時候陰雨天一樣，都大致在可控範圍之內。

我們不依賴運氣，我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進30公裏一樣。

只有這種看起來不那麽激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有産出的。一個簡單的事情重複做，越做越好，越做越專業，不管是在哪個崗位上，這個事情聽起來似乎很枯燥，但是它其實蘊含著無數的激情，這是真正的激情，並不是莫名其妙的不同的變化，而是你做成的事情，你要希望把它做到最好，做到越來越好，要做到比最好還更好，每天越來越好。

這是一個很難的事情，但是是一個很激動人心的事情，也是非常值得努力的事情。

03

定目標

王興：從美團的三年到O2O的十年

時間：2013年 背景：美團成爲全國團購的老大，美團外賣年底上線

1. 每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界

大概三年前，當美團規模還非常小的時候，曾經有朋友問我，你之前做校內網，做飯否，它是一個社交媒體、社交網絡，看起來是不是更能影響信息傳播，更有社會意義的事情；做電子商務做美團也很好，但是不是有一點兒俗了。我毫不猶豫地，而且非常理直氣壯地告訴他：不俗！

我覺得一個非常重要的事情是，每個人都有花錢的自由，所以，我們每一次花錢都像在投票，在用鈔票投票，投票給你想要的那個世界。你用你手裏的鈔票，沒有人能夠阻擋你，它作爲你的選票，決定你要支持什麽樣的公司，支持什麽樣的企業，你要跟什麽樣的人做生意，你要到什麽樣的地方消費，你認爲什麽企業應該在這個競爭中獲得更多選票，賺更多錢，能夠發展得更好。

這是每個人的自由，每個人都有選擇的權利，有消費的民主，而美團幹的就是這樣的事情。它給每個人更多選擇、更多自由，然後也讓那些誠信的、提供優質服務的商家能夠在這種投票的選擇中獲勝，而發展得更好。

所以，我想反複強調這一點，我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界。那麽每一次投票就是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認爲交易額對美團非常重要。

2. 從大趨勢中看産業機會

淘寶天貓發展得非常好，它的主力是做商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜于商品的電子商務，甚至更大，是需求更充分的一個市場，這一點也可以從另外一個報告中看出來。

大家關注宏觀形勢的話，就可以看得出剛剛2012年全國的GDP和各個産業的分布，我相信2012年是第三産業産值小于第二産業産值的最後一年，第三産業就是服務業，跟第二産業工業的産值差距在飛速地縮小，2012年應該是最後一年第三産業小于第二産業，從2013年開始，統計報告肯定會是第三産業服務業總産值大于第二産業，而美團恰恰做的是第三産業，是服務業的電子商務。

3. 55億時，敢下1000億目標

回顧過去三年，展望未來一年，還要展望未來三年。所以，這裏我想跟大家分享另一個目標：2015年我認爲美團應該實現全年1000億的目標。（2012年美團55.5億）

2015年全年1000億，1000億是什麽意思，難嗎？聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及，因爲再難的事情你只要把它分解、分解，再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，那整個事情就都靠譜。

如果把1000億這個看起來很大的數字稍微分解一下，我們就會發現，只要我們順利地完成今年188億的目標，後面2014年、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年我們就能順利地完成1000億的目標。每年增長140%，這是比我們所有過去幾年都要慢得多的數字，10倍、3.8倍、3.4倍，完全有理由相信，只要我們不犯錯誤，只要我們産品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高質、低價格，然後保證非常便利，不光在PC方面，更在手機方面，因爲消費者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此強烈，我們有理由非常快速地發展，到2015年我們希望美團全年交易額能夠超過1000億。

大家注意看，我的標題是“從美團的三年到O2O的十年”。基本上，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年年初，隨著團購的發展，O2O才真正開端。

大膽地展望一下，到這個十年，O2O的前十年結束的時候，到2020年的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億（大V商業注：2018年美團交易額爲5156億）。

我希望跟大家分享一下最簡單的事情，從1000億到10000億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方是超過10，當整個第三産業是數十萬億的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信這整個産業會是一個巨大的産業，而我們作爲這個産業的領跑者，有理由相信應該把目標設定在超過10000億上面。

所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。

O2O的十年將注定是一個既牛×又苦×的十年，为什么说苦×呢？是因爲大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個高品質、低價格、低毛利的事情。

這裏我們要記住一句話：你對未來越有信心，你對現在越有耐心。可能現在過去的三年，接下來一年，接下來兩年、三年，都會是非常煎熬的、苦×的事情，但是，整个事情是有非常光明、巨大前景的事情。

04

美團離破産只有6個月

王興：“危機”與“成長”

時間：2014年 背景 ：美團成爲團購老大

2013年年初制定了三個目標，我們完成了其中兩個，但另一個指標我們沒有完成，就是全年交易額188億，我們完成了160億。我覺得這個事情沒必要隱瞞，它是什麽樣就是什麽樣。

今天當我展望2014年的時候，我想重點說兩個詞，第一個詞是——“危機”。如果你希望在一個好的創業公司一路高歌猛進的話，每一年都是關鍵的一年，這一句話每一年都是對的。

雖然我們已經做到了團購市場超過50%市場份額，但是我們做的事情是本地電子商務，我們要的不只是全國的領導位置，我們要的是在每個城市都占有領導位置。

我們現在占據了50%多市場份額的領域，只是300多億、400億的份額，Offline有幾萬億，Online只占了1%左右，在這個1%裏面，我們只占了50%多，這又算什麽呢？

不管是傳統互聯網的巨頭，還是像萬達這樣傳統商業裏的巨頭，他們都喊O2O，大家都在往這個行業進入的時候，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不誇張地說，美團這個公司永遠離破産只有6個月時間。

如果你在另一個公司，它認爲它可以高枕無憂的話，那麽它離死不遠。

這個行業、這個時代、這個世界變化特別快。凡是沒有危機意識的公司，不戰戰兢兢的公司，不管它現在看起來多麽強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態的公司和人更危險。

在現在的互聯網行業裏面，騰訊被認爲是最強大的公司，但騰訊的leader馬化騰曾經說：“巨人倒下的時候，身體都可能還是溫暖的。”想要在這個時代、這個行業生存下去，我認爲每個人、每個公司都要有這樣的危機意識。

第二個詞是“成長”。很多問題，正是我們成長太快帶來的。單從交易額來看，阿裏、京東、小米，沒有我們快。

這樣一個快速成長的環境帶來了很多很多問題。因爲人的成長是需要時間和機會的，但公司的業務是每年兩倍、三倍成長的時候，會帶來很多問題，並不是每個人的每一步都能跟上。

這時候我們需要輪崗的方式，需要更有耐心的方式，能夠更好地解決這個問題。

05

決戰之年

王興：2015年是020決戰年

時間：2015年 背景：O2O泡沫破滅

5年前，那是在美團正式上線之前，在北京海澱區清華東門的華清嘉園，一個三居室，十幾個人開了一個簡單的座談會，那時我們還面臨很多困難，在那個會上，不少人落淚了，包括我。

在2012年，我們狂開站、狂上單、狂拜訪，這一系列事情做下來，2012年底，美團已經初步確定了我們在團購的優勢地位。我相信今天大家可以看到，我們之前堅持每天行進三十公裏，三年累積下來我們取得了什麽樣的成績。

1. 鴕鳥原理（追求絕對強大）

在遇到問題時，我覺得不管對個人、團隊，對整個公司來講，有一個很多年前長輩告訴我的道理。

可能很多人聽過鴕鳥原理。火雞比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度來看，確實火雞比母雞是要大一圈或者大兩圈。但是，母雞看火雞，其實會覺得大家差不多，母雞也是不太服氣火雞比我大的，它覺得你可能就比我大那麽一點。

但是，當一只鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強大的反差面前它們都會認同鴕鳥確實確實比我大。這個道理非常深刻，人和人的對比，團隊和團隊的對比，公司和公司的對比，這個道理同樣存在的。

所以在早期，可能我們認爲我們的價值觀比對手更正，我們團隊比對手更好，我們的基礎比別人更好，對手卻不服，不要緊，這個時候爭論是沒有用的，我們要做的是什麽？還是回到根本問題，消費者第一、商戶第二、團隊第三、股東第四，我們有足夠的資源，足夠好的團隊，我們去合作足夠多足夠好的商戶，然後和商戶一起去把消費者服務好。

如今，美團在全國有兩億多用戶，在手機上面美團是僅次于淘寶的最大的電商營銷平台，比天貓大，比京東大。所以，只要我們能堅持往前走，堅持走得比對手更快，大家可以看到，曾經認爲是我們對手的已經被我們遠遠的甩在身後。

2. BAT進入O2O，美團到了該建平台、生態的一年

面對未來的挑戰，我認爲今年會是O2O真真正正大決戰的一年。團購的事情我們占60%的市場份額或者更高一些，但還沒有完全的結束。在電影這個領域，BAT或者其他各種各樣的公司，線上線下他們和我們一樣，都在做很多嘗試。

我認爲今年應該是美團重點去建平台、建生態的一年。因爲我們需要越來越多的産品服務去滿足用戶的需求，去滿足商戶的需求，而且不同的産品、不同的業務需要平台。我們還需要跟外部各種各樣的合作夥伴有各種各樣的合作方式。所以，今年不管是內部的發展還是外部的發展都需要我們有建平台、建生態的意識。

我相信今年的競爭會非常激動人心，而建平台、建生態這個事情在今年也是一個開端，是一個非常重要的開端。

3. 不要高估兩年能發生的變化，不要低估十年能發生的變化

我相信比爾·盖茨的话，他说得非常对，“人們總是傾向于高估兩年能發生的變化，但是低估十年能發生的變化”（Wealwaysoverestimate the change that will occur in the next two years andunderestimatethe change that will occur in the next ten years），五年也是如此，特別是在這個時代，兩年看起來是很長的時間，而五年基本上回頭看，我相信所有人都會同意發生的變化比大家想象的更多。

06

互聯網下半場

王興：2016年回歸服務根本、下半場

時間：2016年 背景：美團點評剛完成合並

2015年是中國互聯網曆史上一個非常特殊的年份。這一年發生了很多互聯網公司的合並，包括滴滴和快的，58和趕集，攜程和藝龍、去哪兒。在這個大環境中，美團和大衆點評也于2015年10月8號宣布合並。

1. 消費者第一、商戶第二

我認爲最簡單的判斷標准就是你覺得某個服務夠好嗎？你覺得你可以把它推薦給你的家人和朋友嗎？如果我們期望真正做好這個事情，成爲一個長遠有價值、令人尊敬的，大家也樂于在此工作的公司，我們必須解決好這個問題，回答好這個問題，需要確保我們提供的服務，自己是自豪的，我們是有信心推薦給家人、朋友使用的。（這個判斷標准）對各行各業也是如此，而且對我們這個行業尤其如此。因爲我們提供的不再是一個簡單的信息服務，而是實際接觸到他們生活方方面面的服務、各種吃喝玩樂，所以回答這個問題的答案就尤其的重要。

我們目前最大的業務是到店餐飲，這個巨大的市場還處在初期，幾乎可以非常清楚地看到一個大潮即將到來，這個行業將會有巨大變化。

在過去一年裏，手機買單是往前邁了一步，部分的形成閉環，部分的改進了體驗。

2. 少談一點顛覆，多談一點創新

互聯網在中國發展了十幾年，已經到達了一個階段。我想大膽地做一個判斷：純互聯網創業的黃金時代已經過去，“互聯網+”這個更大的機會正在到來。互聯網依然會對人們的生活産生廣泛劇烈的影響，但它提供的將是“互聯網+各個行業”的服務模式。

要做好這一點的話，我們要少談一點顛覆，多談一點創新。如果要談顛覆的話，最需要擔心的是我們自己會不會被一個更新的模式顛覆。我們應該多談一點創新，創新的最終目標是創造價值，降低行業運作成本，提高行業運作效率，提升用戶體驗。

2016年，我們要開始構建開放合作的能力。

最後，如果大家只能記住我今天談到的一個事情，我希望大家記住的是：判斷我們的服務是否足夠好的標准是，我們是否願意、放心地把它推薦給我們的家人。

3. 中國互聯網已經進入“下半場”

整個中國的互聯網也是剛剛進入“下半場”。之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利。但是現在這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。

這個時候兩條路：開拓海外市場、精耕細作。

對于整個中國互聯網的發展而言，需要增長模式的轉變，接下來考驗的是大家的真功夫。

往後看，“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的産業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認爲整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務于各行各業，靠互聯網、靠IT技術爲各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

如果以此爲目標，那“互聯網＋”需要的能力和之前就不太一樣了。之前我們的發展基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然後做“營銷交易”這比較薄的一層。現在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們並沒有太多的積累，只能說有一些探索。但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業的能力，當然這對我們是巨大的挑戰。

與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因爲絕大部分互聯網公司目前也沒有這個能力，尤其是一些互聯網巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由于曆史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。

07

To B，供給側

王興：我對宏觀經濟和産業的判斷

時間：2017年2月 背景：互聯網紅利殆盡

下半場是幾個層面，一個是我們美團點評這家公司要進入下半場，一個是互聯網和移動互聯網這個行業我們認爲要進入下半場，一個是中國的産業、中國的經濟要進入下半場，全球的經濟和政治，我們認爲也要進入下半場。

1. 宏觀經濟背景對企業精細化經營的要求

我舉一個例子，你們就知道宏觀有多重要了。

大家知道人在這個地球上已經生存了很多年了，但是在人的生存環境裏面有很多東西是非常根本性的東西，只不過在地球上這麽多年沒怎麽變，所以，大家不覺得。比如說空氣，比如說水，還有一個比較重要的就是溫度。

人生存對溫度有多敏感呢？就是人的大腦，溫度上限是42度，如果人的大腦的溫度超過42度，人的大腦裏面的用來思考記憶的那一部分蛋白質就發生化學反應了。一旦發生化學反應，就永遠不可逆，就變成了一個沒有生命力的固態物體，就變成癡呆。

現在很少人看到這種情況，要年紀稍微大一點的人，可能有人說這個人發燒燒癡呆了，發燒燒癡呆了就是大腦超過42度以後，那部分蛋白質發生化學反應。所以，這是人大腦的溫度上限。人心髒的對溫度也比較敏感，人心髒的溫度下限據我了解應該是35度，心髒如果低于35度，就停了，就不泵血了。

所以，人生存的那個溫度帶其實非常窄，那這個窄的溫度帶在整個宇宙裏面大概是一個什麽水平呢？就是地球離太陽的距離如果變近1%，如果變遠了1%，1%就超出那個溫度帶了，人就沒了，整個人類社會就沒了。

宏觀一小點點的波動，其實對于微觀，對于我們每個生存的實體，我們的人類，我們的企業都是致命的打擊，致命的傷害，所以我們這家企業是極度關注宏觀的一家企業。

2013 年的時候，當時有兩個概念非常火，一個是 O2O，一個是互聯網思維。這兩個詞都火的一塌糊塗，非常巧的是，我在那個時間點去美國搜索O2O和互聯網思維的相關資料，發現一個讓我非常震驚的事情，這兩個詞都是中國人造出來的。

中國人創新能力還挺強，中國人創新的事，中國人不知道自己在創新。

美國人真正知道 O2O 這個詞，是怎麽知道的呢？是李彥宏說他要花200 億進入 O2O 這個市場，然後美國資本市場就問，什麽是O2O，怎麽出現一個 O2O 的東西，李彥宏要花 200 億？美國人完全蒙了：突然出來一個叫 O2O 的東西，然後一個市值五六百億美金的公司說要花一半的資金幹這個事情，這到底是一個什麽事情。

所以，當時李彥宏花了大量的時間跟他們解釋什麽是 O2O。所以，我們在國內搞了很長時間的 O2O，真正把 O2O 出口到美國的主要就是 Robin （李彥宏）。

所以 O2O 這個詞是中國傳播到美國去的，是中國人在教育美國人。我們在世界科技領域的創新裏面第一次領先全世界了。回來觀察中國的情況。我發現了一個讓我非常震驚的事情，O2O 這個詞不僅是在互聯網圈內，投資界、媒體火，而且出現了一個新現象，在傳統行業非常火。而且在傳統行業比互聯網科技和媒體圈還火，這是中國互聯網上的第一次。

中國互聯網曆史上所有的新概念，新名詞的傳播規律都是什麽？都是投資圈、媒體圈和互聯網圈、創業圈先火，火完了之後，然後才是傳統行業有選擇的跟進。也就是這個傳播過去一直是這樣一個路徑，但是在 O2O這個詞火的時候，路徑反過來了，傳統行業這幫人比我們還熱衷。

而且很有意思的是在 O2O 之前，我去參加所有的互聯網會議，很少見到傳統行業的人來參加。即便來參加，他們也說是來學習的。O2O 這個詞火了之後，發現很多傳統行業的人來參加，而且他們也在大談 O2O。而且很有意思的是，我們說到底什麽是 O2O，他給我解釋半天，發現兩個人說得還不太一樣。

這就是 2012 年、2013 年發生在中國一個非常奇葩的事情。那麽到底是什麽導致 O2O 這個詞在中國這麽火呢？在中國傳統行業這麽火呢？其實原因非常簡單，2012 年發生的事情，2012 年中國的自有服裝品牌都出現了大規模的整個全行業的庫存積壓。服裝行業的庫存積壓是非常恐怖的，基本上出不了就倒閉。

那服裝行業爲什麽在 2012 年出現庫存積壓呢？中國的服裝品牌基本上都是在 90 年代成立的，在過去的這些年，他們活的太滋潤了，他們活的方法太簡單了。

服裝企業基本上就做幾件事這個公司就能成，第一，在央視打廣告。第二，擴張發展開店。

但是變化出現了。第一，新一代的90後成爲消費主體的時候，他們的個人追求跟我們這一代，不是不一樣，是走到了完全相反的方向。第二，消費者的注意力從電視裏走出，玩遊戲，在網上看小說，在網上看視頻。傳播消費者消費的注意力的平台發生了變化。

2. 很多你們想象不到的公司會死掉

而現在2012 年之後，互聯網公司終于可以在 A 股上市了。

比如說暴風影音，某企業，全都雞犬升天，估值高的一塌糊塗。我當時就問了投行的人，我說怎麽出現這種情況，估值怎麽這麽高呢？投行的人給了我一個答複，我認爲這個答案是非常深刻的。他說你覺得估值高對不對？那我問你一個問題，你去看一下傳統企業他們的增長評估。

比如說你看美國，某著名連鎖餐飲品牌的增長率是多少你知道嗎？2%。

資本市場有非常多的錢，但是傳統行業又不漲。錢沒有地方可去的時候，就是有個人跟他講一個可能性，他都願意去掏錢。因爲傳統行業是沒有可能性了，是注定死亡，所以錢就不會去了。

錢可投資的標的變少了，比如說，歐洲多個經濟體出現了負利率。

整個互聯網在 A 股被炒上天了。某企業的老板跟我說他完全沒有想到他能上市，他感覺這家公司都快倒閉了，他在 A 股上市是 700 億人民幣，對應100 億美金。這是中國 2012 年、2013 年發生的事情，整個中國傳統經濟走到 2012 年、2013 年的時候，掉了一個非常深的坑。其實從那之後，會出現互聯網的泡沫，在 2014 年、2015 年出現了非常大的互聯網泡沫，原因非常簡單。

就是當整個傳統經濟都不漲的時候，錢沒有地方可去，所以他們就開始投互聯網，大家不懂市場，網民、投資人都不懂互聯網市場。因爲錢沒有地方可去，這時候看互聯網公司都做得很好，就投資互聯網。一開始在二級市場買股票，就在 A 股買股票。

後來發現在 A 股買股票，股票沒啥買，就不去 A 股買了，咱們去買沒上市公司的股票。所以，他們組基金，人民幣組基金買沒上市公司的股票。沒上市公司的股票過了一段價格也搞上去了，公司融資是天使ABCDE 輪，然後一直往下，最後上市。

所以，就會出現一個公司還什麽都沒有，剛起一個團隊，估值就 2 億美金了。光一個團隊剛開始就2億美金了。

走到 2015 年到 2016 年，整個互聯網和移動互聯網出現了新的症狀。

第一，從互聯網到移動互聯網的轉型基本完成了，智能手機用戶量不怎麽增加了。事實上整個移動互聯網的體量就是幾個數乘起來的，一是手機數，二是手機上的 APP 數，三是每個 APP 的使用時長，就這幾個數乘出來的。

所以最大的第一個數手機數沒了。

第二，我們觀察到了一種非常可怕的現象，用戶在手機上，過去一段時間裏是不斷地裝 APP，現在在不斷地刪 APP。

我們給非常牛逼的投資人做了非常廣泛的調研，只有 11 個 APP能穩定在留在消費者手機上。

所以最近一段時間大家看風投都不投錢了，因爲沒有新興公司出來能拿到錢。還有一個非常恐怖的，在互聯網時代，因爲它是浏覽器模式使用網站，所以用浏覽器打開一個網站的時候，是從一個網站跳轉到另外一個網站的門檻是非常低的，很多時候你都不知道你跳到另外一個網站，隨便一點鏈接就跳過去了，這是其一。

其二，有搜索引擎這麽奇葩的東西，可以把用戶的流量分發到各個網站上去，但是到了移動互聯網時代裏面，你想從一個 APP跳到另外一個 APP，門檻是非常高的，大量的 APP 之間是不支持跳轉的。因爲不支持跳轉，導致用戶都被留在一個 APP 上去了，因爲沒有這種搜索引擎的分布式、去中心化的流量分發渠道，現在在移動互聯網上的流量分發渠道，APP 你要不下載怎麽辦？只有兩個途徑，一是買電子市場排名，二是買手機廠商預裝。只有這兩個選擇，這兩個渠道能推的量非常非常少，所以馬太效應非常強。

手機廠商業務不漲的時候就要賺錢，賺錢怎麽賺呢？因爲消費者買了手機，手機就那麽貴，他賺錢的方式就是向預裝和電子市場要做推廣的人收費，而且每年漲得非常厲害。

我們估測 2017 年預裝費和電子市場費用會比 2016 年漲 30%，這些要素加在一起，對移動互聯網公司來說是非常恐怖的，第一，手機數不漲了，第二，消費者的卸載，第三，推廣費用漲 30%。所以整個中國移動互聯網在 2016 年我認爲就是一個分水嶺，未來中國的移動互聯網，明年移動互聯網會非常慘烈，很多你們想象不到的公司會死掉。

3. To B

企業發展是三個階段，是市場驅動發展、領導力驅動發展和創新驅動發展。全球、中國的互聯網的話，全球經濟、中國經濟和互聯網經濟都是同一個問題就是市場驅動的發展結束了。

市場驅動的發展有另外一個詞叫紅利，全球經濟體在過去這些年的紅利就是全球化和科技。

糟糕的是，從 2012 年到現在爲止，這兩個引擎熄火了，科技已經很久沒有突破了，如果科技在未來的十年裏沒有突破，未來的二十年就一定會有戰爭。

Peter Thiel在二零零幾年的時候就說到我們的科技很久沒有突破了，我們要出問題了。

中國經濟在過去一段時間市場紅利第一是人口紅利，第二是房地産，第三是消費。糟糕的是，這三個驅動力都沒了，因爲我們的房地産老漲，出口的紅利沒了，人口紅利沒了，我們現在人口老齡化非常嚴重，人口紅利沒了。我們的勞動力在飛快地減少。

互聯網也是一樣，過去這些年，全都靠網民增長，靠CPU速度變快，互聯網的第一大紅利是網民增長，第二大增長是摩爾定律，現在網民增長到頭了，所以市場紅利全都結束了，紅利期結束。

在面臨這些問題的時候，如果按照企業發展三段論的話，應該從市場驅動切換到領導力驅動和創新驅動。

如果看領導力驅動和創新驅動這兩個解藥的話，這兩個方案裏面，歐洲都已經用過了，歐洲他們已經非常發達了，創新也沒了，所以歐洲是無解了。美國還有幾年，因爲美國沒有把它自己的牌拿過來，所以美國應該問題不太大，歐洲注定要完蛋了，你們如果心懷夢想打算去歐洲旅遊的話盡早去，晚了可能去了就有生命安全問題了。現在就已經有了，巴黎已經是一個很危險的城市了。

供給側改革。整個産業都是兩部分，一部分是需求側，一部分是供給側，需求側就是消費者和市場，供給側就是企業和供應商，就是商家。

做哪些變化呢？效率提升，成本降低，創新業務，提升用戶體驗。

我在2013年的時候做了一個事，美國科技界或者互聯網圈的資本市場、科技業和互聯網信息産業，美國的上市公司，我把它拉了一個名單，中國也拉一個名單，事實上中國從總體上來說發展是跟著美國走的，因爲美國可能很多創新技術先到了，所以我當時看說有哪些産業在美國已經産生了很牛逼的公司在中國還沒被真正做起來，而且這個産業將來如果時機具備的話也會在中國是很牛逼的公司。

這個方法論非常簡單，我就把美國拉一個名單，把中國拉一個名單，來對比，我這個對比完了之後發現一個讓我非常震驚的事，美國的互聯網公司，很牛逼的比如 Facebook、Google、亞馬遜，都是非常牛逼的，但是美國上市的科技公司裏還有另外一派，也非常牛逼，只不過是這一派沒有像互聯網公司這種曝光多，名氣大。

但是這一派其實都很掙錢，比如說 Salesforce，他們基本占據科技業的另外一半，在科技業的一半是 to C 的公司，他們占了一半的市值，在 2012、2013 年的時候，to B 的這些公司占了另外一半市值，比如說 Oracle，他們占了另外一半市值。所以其實還有很多很牛逼的公司，但是我們把這個來看中國的話發現中國 to C 的公司都很牛逼，最大的是阿裏，然後是騰訊、百度，to B的公司居然找不到，就是說有活著的，但是活得很慘。

所以我就很納悶，爲什麽中國這些 to B 的企業活這麽慘呢？我就找了一些我認爲比較有真知灼見的人交流，其中有一個人還是比較牛逼的，給了我一個答案，我認爲這個答案是比較真實的，他說你看這是美國的 to B 科技企業做出來的，都是給企業或者給商家提供解決方案的。

我剛才說的Salesforce是銷售團隊管理解決方案，workday是HR解決方案，都是給企業和商家提供解決方案的。爲什麽這些提供解決方案的公司在美國活得很好，在中國活得不好呢？原因非常簡單就是美國這個國家商業周期非常長，因爲商業周期長，所以任何一個企業所有能用來競爭和發展的東西基本上都用光了，他們的發展出現瓶頸了，當他們出現瓶頸的時候就開始搞內部提高效率，降低成本，創新服務。

而他們要搞內部提高效率、降低成本、創新服務的時候，他們沒有這些技術支持做不了，所以說白了就是美國的企業在過去這些年率先遇到了市場紅利枯竭的狀態，因爲遇到市場紅利枯竭，它就要尋求自己的效率成本和創新，它要尋求自身的效率成本和創新的時候就對各種新式的能提高效率降低成本的各種工具開始産生興趣。

而過去中國這些年是什麽情況呢？傻逼經營一個企業都能賺錢，這麽說好像我們比傻逼還不如，我們還虧錢呢，我們是戰略性虧損。中國過去這些年實在是賺錢太容易了，大部分人存在的問題是不具備可能知道這個事情很容易賺錢的認知或者不具備進入這個行業的資本，其實中國過去很多行業是極其賺錢的，非常多。

過去這些年整個中國市場、中國企業的發展特別容易，靠市場紅利驅動就能發展，就能賺錢，所以他們對于新工具、新方法的采用意願特別特別低。

走到今天，我認爲這個事情發生變化了，所有的企業，所有的商家的經營因爲遇到障礙了，所以當它的銷售額不漲、利潤不漲。

最近一段時間裏面，我的判斷是下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和to B行業的創新，是他們驅動的。供給側如果要做改革的話，可能有哪些變化。

08

上市前夕

王興：上天、入地、全球化

時間：2017年 4月 背景：第二年，美團上市

三個大方向是最激動人心的，上天、入地、全球化。

1. 上天：從商業模式創新到科技創新

二十年前，互聯網本身就是高科技，但到今天，多數互聯網企業只是傳統科技。

不管是20多年互聯網的發展，還是更長時間接近50年的信息和通信技術的發展，底層都是有它的原理的，這是摩爾定律，65年因特爾創始人之一摩爾提出來，大概半導體的密度，平均每18個月或者24個月翻一番。

摩爾定律在傳統意義上已經到一個相對的固定臨界，將來的全球增長的要素，可能是不同的方式，現在總的芯片數量越來越多，因爲全世界的能力不外乎整個芯片的計算能力，要看是不是芯片數量的增長，這個有點抽象，在底層跟我們的所有事情都相關。

每一個人需要很多的芯片，手機、電腦，但是車更多，一輛車近百個芯片，所以會有越來越多的數據，越來越多的計算和需求。

這裏還只是高科技的一部分，我經常跟朋友交流，有一些朋友說，每次去硅谷回來，就覺得我們幹的事情很low。

高科技方面創業，中國會有越來越多的空間，有越來越多的需求，這個創業不太一樣，這不再是一個學生在車庫裏，或者在宿舍裏搗鼓幾天，就能做出翻天覆地的事情，他可能需要很多底層的積累，還有很大的投入，這個也需要耐心。

中國互聯網有很大的成功，但更多人認爲是商業模式的創新，而不是科技的創新，這個在過去是對的，因爲中國總體是落後的，現在發展到這個階段，甚至可能會超越美國，往後可能確實在底層上有很多投入，有很多AI專家說，AI方面國內並不落後，但是還有更多領域是需要更長時間投入的，因爲我們說，摩爾定律以外，我們總體人才是在增加，這是需要國家投入的支持。

高科技是未來五到十年一個很大的驅動力，但是並不是單做，就像互聯網跟各行各業結合在一起。

2. 人造肉

或者另一個例子高科技，因爲美團是做吃的事情，2017年春節的時候，我看過一家公司，是不可能的食物，是一個教授創始的，當了26年的生物化學教授，他認爲人們都喜歡吃肉，我們爲了吃肉，需要草，去餵牛羊，他覺得這個效率很低，浪費是很嚴重的，他覺得應該用科技，把直接的食物蛋白變成動物蛋白，跳過飼養動物這個環節，他做出來了，他現場推出來一個，用他們做出來的肉吃了一下，很好吃，在美國六七家餐廳集中用他們的人造肉的漢堡很好吃。

這個是一個完全顛覆性的事情，因爲牛羊不會進化的，幾萬年來，牛肉吃草産生肉的速度基本固定的，進化很慢，而這家公司用高科技的技術去突破的話，就是革命性的事情，瞬間他會顛覆飼養牛肉的方面，也是更健康的肉，之前養牛羊，有抗生素，有什麽添加劑，他們在實驗室裏會控制更精確，所以這是跟吃相關的，看起來是最基礎的事情，但是有可能是很高科技的突破，當然中國作爲最大的農業産品消耗國，我們知道我們在這方面的技術，我覺得這個是很值得關注的。

3. 入地：不只是C端，要深入B端和産業鏈

創業需要接地氣，所謂接地氣不光是你觸及地下，而是要到達充分養分的地底下去。現在如果你還在C端聯系是不夠的，這是一個無奈，也是一個現實。

現在共享單車非常火爆，我覺得回頭看，摩拜我相信他們是正確的。真正好的事情，根據客戶需求，根據新的場景和模式，你的車從體驗上，成本上（來看），我認爲創造這樣的人，不光需要接地氣，還是要陸地。

以美團爲例，餐飲行業大衆點評2003年做最早的第三方餐廳評價，美團2011年做團購，2013年做外賣，我們做C端，我們不能停留在連接上，所以在餐飲的B端，服務的各行各業的B端，我們已經做了很多投入，包括餐飲的壓力系統，收銀系統，也包括酒店裏面的系統，在B端，他的PMS，客房管理。

4. 全球化：中美兩強競爭，發展中國家機會廣闊

全球互聯網在下半場，我認爲是中美的競爭，因爲互聯網最早是美國發明的，二十年後，只有中美兩國出了互聯網公司，我們看到騰訊非常厲害，已經是光靠中國一個市場，就做到前段時間全球十大。

但這是不夠的，真的放開來看的話，企業的價值取決于問題價值大小，取決于市場大小，取決于經濟體的大小，中國雖然經濟體越來越發達，但我們是全世界六分之一的人，如果只做這個事情，做到頭，你也是不如另一部分大，因爲美國的強大在于，美國互聯網公司不光做美國市場，他做幾乎全球的市場，除了中國市場以外，所以如果中國的企業不能真的很好的走出去，不能更好的服務更大的經濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的，因爲我們回到上天這個事情，高科技是需要高投入的，如果你沒有足夠大的市場和規模，你就無法有足夠大的投入去競爭，長期來看你是沒有競爭力的。

對比來看，全球化是中國企業很大的機會，也是中國未來必須要做的事情。

另一方面我覺得有機會的是，雖然在高科技領域，美國比中國強，但是在很多商業模式方面，尤其創新方面，中國已經做出了很多的努力，已經在很多地方領先。

往海外做，我覺得簡單來看是往上做還是往下做，底是人均經濟比重更發達的，還是經濟比重更落後的，我覺得在座的中國行業都可以嘗試，我們可能更大的機會是在于第三世界國家，發展中國家，跟中國比較類似的國家，或者比中國落後的國家，我們知道那裏發生了什麽事情，在什麽階段，我們在那個地方更好落地這個事。

日本的擴展海外，有日本的銀行，日本的媒體，日本的企業，他們一起去做，我覺得中國互聯網企業也應該如此，因爲不可能一個人做出去了，有做分發的，有做電商的，有做金融的，有做O2O的，一起的話會有更強的戰鬥力，這裏我認爲是非常好的一個機會，中國現在GDP增速不是那麽快，你看印度，東南亞，他們市場也不小，東南亞有六億人，有中國的一半，這裏面他們基礎設施比我們落後一點，但也在蓬勃發展，我2016年去了各國看了一下，一個很大的感觸，中國大量的人才，很多國家的人才是不夠的，他們計算能力是不夠的，我覺得這是我看到的互聯網下半場最激動的三條，上天、入地、全球化。

來源:大V商業