激勵，這一字眼並不新鮮，然而激勵的系列內容和其組合性作用，卻是管理中的重要組成部分，尤其是在醫院建立起激勵的系列性管理、系統性理論並不多。因此，對其進行系統的研討，對促進醫院的建設與發展，是一件十分有益的事情。
醫院的科學管理、醫院的興衰存亡，靠什麽？靠政策、經營策略、激勵管理。政策是興衰存亡的大前提，經營策略和激勵則是管理手段，也是管理藝術，總的說，激勵是醫院組織行爲的一個核心問題。
（一）激勵過程與作用
激勵的含義。激勵，是指采用措施鼓動醫生、護士、行政、後勤的人員産生積極性，共同實現預定目標和預期結果。從激勵這一詞義上看，激勵就是激發鼓勵的意思，所謂激發，就是通過某些刺激使各類人員興奮，轉到發奮向上。激勵，指激發人的動機，使人有那麽一股子內在的動力，朝著所期望的目標加快奮鬥步伐，這是指激發人的心裏動機。
激勵的過程與方法
在醫院的醫療、護理以及各項管理工作中，每個人的工作成績與效益取決于能力+激勵水平。能力涉及到人的才能，才能包括智力、體力兩個方面。但不管人的能力大小，如果激勵水平低，那是做不出理想結果來的。所以，我們應弄清楚激勵人的心理活動，以便把激勵工作做更有針對性。
在醫院的各項工作中，人的表現是不同的，因爲人的動機是有別的，在同樣一種表現行爲中，可能有多種不同的動機。
例如：工作紮實的人們，一種是爲了工作、爲了患者早日康複；一種是爲了多拿幾塊錢；一種是爲了在領導那留個好印象、得到好評，甚至想爲個人的提升做准備。所以，管理者應根據醫院內各種不類型的人的動機作出判斷，以便有的放矢開展激勵管理工作。按照一般規律說，人的動機主要是內因的和外因的。內因性的需要，是令人難以捉摸的，不易准確掌握；外因性的動機，比內因的要好掌握些。總的說，人們産生動機的根本原因是本身生理和心理的需要所導致的。因此，醫院的激勵過程的基本組成部分，可表述爲下列是兩組：
需要、願望→動機、行爲→目標→報酬→産生新需要→新動機→新目標→新報酬……
總看，激勵過程都是從人的需要開始的，到滿足需要而終，由新的需要開始，又産生新的滿足和報酬。
在醫院的實際工作中，激勵方法可以分爲口頭性的，文字性的兩種，激勵時限有及時性激勵，年度性激勵。激勵的方法與時限，有時是單獨實施，有時是交叉實施的。人的動機（目的），不是固定不變的，動機不同會導致行爲不同，從而也導致激勵辦法不同。
（二）激勵的作用
人們對財力、物力可以進行預測，可以拿出計劃來加以控制。但是對于人的內在潛力，卻無法精確預測。可見在管理中以人力資源的管理最爲重要，在人力資源中又以怎樣激勵人最爲關鍵。在醫療市場競爭加劇的當今，激勵已經越來越受到重視，這是因爲它具有以下的作用：
一是在管理方面的作用：
①在醫療市場競爭激烈的情況下，爲了醫院的生存與發展，不斷提高自身的競爭力，必須激勵全體職工，充分挖掘醫院內在潛力；
②通過激勵，使表現好的人仍有積極性，使表現一般的和差的人，逐步轉爲主動、積極爲醫院的事業做貢獻；
③對于不同的人、不同的需求，采取多方面的激勵（如對職工給予關心、尊重、友誼等，這是精神上的激勵；物質上可多給金錢，創造工作條件等），以滿足人們的不同需要，調節和保持人們的積極性。
二是在調動內在潛力方面的作用：
①通過醫院制訂招引人才的辦法，例如高酬金、好的工作條件等，把有才能、醫院所需要的人吸引過來，爲醫院的建設服務；
②通過激勵使人們充分地發揮技術才能。我們現行的支付工資的激勵，僅能發揮其能力的20—40%，而采用其它附加性激勵後，職工的能力可發揮到90%以上，有些人在給予充分激勵後，其作用相當下地激勵前的三至四倍；
③在醫療市場的競爭中，單靠醫療器械和設備是難以增加理想效益的，但是，通過激勵辦法，可激發全院職工的創造性、革新精神，從而大大提高工作效率。
二、激勵的種類
在第一個問題裏，談了激勵的含義、激勵的作用。但是，怎麽去具體實施激勵？從哪入手？激勵有哪些種類？這都有待在這一小節中研究。下面重點研究兩類型的激勵：
（一）激勵的基礎與層次，以及事後鼓勵性激勵。
在醫院的工作、生活、學習中，“需要和動機”，是推動醫護、管理人員行爲的原動力，也是我們對這些人員做好激勵工作的“起點和基礎”。每個人的原動力中，都以需要爲出點，例如有生存、安全、友好、互尊互助、求知、自我價值等需要。這些需要，當得以初步滿足後，便會由原動力、外動力等産生較高層次新的需要。這些需要，是我們尋找研究的激勵因素，這六種需要、六個激勵種類，在醫院的醫療、護理、醫技、行政後勤等每個角落裏都是存在的。這是醫院管理者做好激勵管理的著眼點、起點和基礎。不清楚這些，就不可能適度的激勵性管理。除此之外，激勵還有個層次的問題，這個問題裏，有兩點：一是指原有需要；埂指滯後的新需要，即較原來高一個層次的需要。醫院管理者的任務就是要根據人們不同的需要、不同層次的需要，研究采取組織措施，以引導、控制醫護、管理人員的行爲，實現醫院的年度目標，完成具體的醫療、護理任務，對于達到目標後的人們，給予報酬性的激勵，這種激勵，具有肯定、獎勵的性質，是根據醫護人員的行爲結果，實施事後激勵。
超前引導性的激勵
筆者認爲，無論是醫生、護士、笠主任還是護士長等，他們的行爲都受外來刺激的調節和控制，改變刺激就能改變行爲、就能減少或消除那些消極行爲。根據人們條件反射的心理，應開展適當的引導性超前激勵。比如：在年初，醫院要制訂、下達年度性的總目標，把總目標分解到科室乃至個人。對于“達標”的部門、科室、個人均可事前許願，以刺激醫生、護士等朝著目標奮進。這是引導行爲方面的超前許願性的激勵。比如對“達標”的單位和個人予以表揚、調級、發給獎品或者獎金等。醫院的管理者，使用這一方法的目的是産生所希望的行爲。
爲使醫院的超前性激勵，達到預期的目的和産生應有作用，要注意以下幾點：一是大目標與小目標的分解關系上，要及時激勵，以便促使實現總目標；二是爲確保獎勵成爲真正的積極、強化作用，要注意精神與物質相結合，獎勵的力度要由小到大，獎勵不宜頻或亂，獎勵方式要靈活多變；三是多用不定期獎，以防降低強化作用；四是做到獎懲結合，以獎爲主。
上述的“事後鼓勵性的激勵”，“事前引導性激勵”這兩大種類，對于我們研究、認識激勵管理是有一定幫助的。但是，真正做好不同需要、不同層次的激勵，達到應有的激勵效果，這還有待在以下的研究中來逐一弄透徹，以便使激勵管理發揮出應有的將效能，這是最終目的。下面，爲了便于分層次做好激勵工作，筆者分以下五個不同的層次，探討不同層次的激勵（延續前兩點探討）。
（三）對院領導的綜合激勵
對于醫院的領導，是否給予應有的激勵，是否實施相應的激勵管理呢？對待這個問題，我們應該看到：一是對醫院自身或者主管部門研究的不多、重視的也不太夠；二是上級主管部門對院級領導的激勵，都從思想上存在著“靠院級領導的素質、靠覺悟、靠水平、靠幹勁”的“靠”字。對此，不能一概否定，但是，這麽“幾個靠”，靠邊的住，但罷；靠不住，但上下都失望。靠的本身，實爲僥幸心理，無論從其條理性還是科學性上都講不通，實質上，這是粗放型管理的真實寫照，這顯得既不科學，也不規範。正是我們對院級領導欠缺應的有激勵管理，造成了一些院級班子作用差、素質和能力得不到合理組合，從他們走馬上任到卸任顯得不那麽體面甚至栽面。究其原因，在某種程度上並不完全怪他們本人，這與客觀因素有直接關系，比如欠缺對他們實施綜合激勵，就是一個很主要的原因之一。所以，對醫院的院級領導實施有效的“綜合激勵”，是非常必要的，它是促使院級班子從內因到外因發生變化的有力措施。
對院級領導實施“綜合激勵”，包括以下兩大方面：
一是實施內激勵，即內因的激勵（指正職對副職）。醫院的領導，他首先是與正常人一樣有著相似的需要，他們也有七情六欲，從內因上看，他們需要的是生存、發展、友誼、權力、成就的六種需要，而這六點需要，正是對他們做好激勵的要點所在。這六點，其中個人有一項得不到激勵，那麽，他的積極性就沒保證，即使他再有能力，如果對他的刺激水平低，他就難以發揮應的作用，不會有理想的效績。任何一位院領導，對自身的發展、對所管轄的事業發展，對權力的需要，對取得成就等，都從內心抱有極大的需求感，尤其是對“發展和權力”，這是他們應該得到的激勵，設想一們院級領導既沒有權力，從其事業發展上還受客觀限制，他的“成就需求”再強，也無濟于呈。所以，對于院級領導加以激勵，是起碼的內在保障。做好這種班子成員的“內在保障”性工作，使他們確實得到適度的激勵，這種工作要靠“班長”來實施。
二是實施外激勵，即主管部門對院領導的激勵。主管部門對院級領導的外激勵，主要是指對主要負責人的激勵，可采用超前性激勵，即引導性激勵。再有是在完成醫院管理、科研或者改革等任務後，給予一定報酬性的激勵。
對于醫院的領導，實施內、外兩種綜合激勵，是必不可少的激勵管理，是醫院自身管理，以及上級管好醫院的重要環節。醫院領導，這個特殊的小群體，雖然爲數不多，但是，如果對這一特殊群體實施的激勵水平低，則要使醫院的整體受脶。
（四）對醫院的中層領導實施期望激勵
醫院的臨床、醫技、職能科室的領導，在醫院的經營管理中，既是管理者也是執行者，具有承上啓下的作用，所以，他們的作用很關鍵。而這些中層領導的作用如何，一在使用，二在激勵，而對他們的激勵莫過于實施期望性激勵的管理。
期望性激勵管理，內容爲：他們在全院全年的總任務、總目標下，人人可享受應有的期望值，此爲一；二是指對能力方面的激勵，即對每位中層領導的原有能力給予高看，而不是低看，這種激勵簡括爲“原能+外能”性的激勵，從而使他們激發出更大的能力來。所以，期望激勵=人均期望值+原能+外能。
在實施期望激勵中，特別值得注意的是：醫院領導對中層幹部，必須給予“原能+外能”，否則，從醫院領導的眼中、嘴中流露出“小看”的意思來，則會出現院科兩級幹部“兩敗俱傷”，一是你的下屬絕不服氣，同時也未必把自己的上級看的有多重；二是中層原有的士氣會被院領導的“小看”所挫傷。可以想象，這種“小看”的本身，並不高明，真正高明的領導，不是“小看”下屬，而是能夠把有本事的下屬通過幹，練出更多的本事，而不是壓制，嫉妒，讓有些本事的中層無用無爲，閑挂起來；除此之外，還應善把沒本事的下屬練得有本事。所以說對中層幹部原有的能力院領導能看到，這只完成了激勵管理的“一半任務，”另“一半”要靠院領導賦予“外能”性激勵，即對中層給予適度的“高看一眼”。這種激勵投入，不花分文，但所産生的效益卻難以估算，何樂而不爲呢？
（五）對醫護人員實施公平公正激勵
對于醫生、護士等其他職工，實施“機會、政策、獎勵”同一起跑線的公平激勵，對職工給予公平的報酬，我們稱它爲公平公正激勵。公平公正激勵，能激勵人，否則，不公平、不公正就不能激勵人，就會嚴重地影響醫院的醫療、護理及其它工作，就會影響士氣、影響醫護勞動生産率的提高。
對醫護人員實施公平公正激勵，因爲他們是醫院的主體，他們總計占全院的90%以上，是醫院醫療業務的主力軍，所以，對他們實施公平公正激勵管理，是一個醫院興衰存亡的關鍵。對此有足夠認識，“兩公”激勵效果好的，那麽醫院就能興存，否則，醫院就可能走向了衰亡。現在，有一些醫院之所以經營管理明顯的差，管理混亂，經濟上顯虧、透支，社會上影響不好，這與不能在醫院內部實施公平公正激勵，是有直接關系的，即院領導對下屬激勵少，責怪多，這不是開明之舉！
（六）在個體中實施“啓發式的激勵管理”
在醫院這個整體中，無論是院領導這個層次，還是從中層幹部到醫生、護士長和護士，乃至一般的工人中，都有相比之下出現的“個別”人和“個別”現象。在這些個別人中間，其落後原因：一是個人的需要未滿足，二是得到的激勵極少，三是個人的能力與素質較差或能力發揮受到根限性影響。這幾個方面的原因，導致他們落後了，其實他們是屬于受挫折了。受挫折後，就有兩重性，挫折既是壞事，又是好事，挫折可使人失望、痛苦、消極、一蹶不振；挫折又給人以教益，改弦更長，磔砺人的意志，成熟堅強了，從逆境中奮起。
這些個別人，在醫院的整體中，他畢竟屬于少數的、個體的，但是這個體的，仍是醫院的一分子，不可抛棄任其發展。所以，對這些個體實施啓發性激勵，是較爲適宜的。對他們從精神上開些“小竈”，有針對性的加溫加火，促進落後的個體向先進轉化，這樣做，對于醫院的整體管理是有益的。
（七）懲罰激勵
懲罰激勵，就是對有極度消極行爲人實施得當的懲罰，化消極爲積極，起到激勵作用。但這種方法的運用，貴在適當：懲罰要合理，使被罰者確有所司；懲罰與鼓勵相結合；對凶有一般性錯誤的人，懲罰宜輕不宜重；懲罰的形式工區別情況來確定。只有這樣，才能使懲罰激勵達到預期的目的。
（八）樣板激勵
用典型引導帶動一般，典型引路，這是一種老傳統了，在這方面，樣板應來自群衆，群衆公認、信任，真正具有“公衆領袖”的權威，而不單單是上級組織、某個領導人心目中的樣板。只有群衆信服的“公衆領袖”，才具有可學性的激勵性，確實能在人們的精神世界、靈魂深處起到強大的激勵作用，達到樣板的激勵作用。我們的醫院管理者，對此有一定經驗，應繼續加以總結、系統、提高。
（九）輿論激勵
輿論，可以影響一代或幾代人，它在人們的精神世界、物質世界裏起主導作用，使人們從內心和行動上形成合法化、模仿、遵從的趨勢。尤其是輿論可以導致人們的情願乃至智力可以發生重大變化，如在“文革” 輿論下，導致了相當一部分人認語錄、認派別而不認親人等，可見，輿論的激勵作用是巨大的。當然，任何單位中，都自己的“輿論特點”和“輿論中心”，“輿論焦點”。尤其是一時性的“輿論中心”對人們的行爲有較大的激勵作用。比如：醫院它既要遵從黨和國家大形勢、大背景下的輿論，也要在此之下具有單位的輿論特點和中心。在醫院中，面對幾百、上千、上萬人的職工，提出、造成一種輿論，鋒如豎起一面旗幟，指明全院職工前進的方向，激勵職工的鬥志。在實施輿論激勵的過程中，要注意三點：一是輿論要合理、可行、切忌表面轟動；二是圍繞中心，充分利用各種手段擴大輿論影響；三是對不適當的輿論激勵要做修正。
三、實施激勵管理的機制與方法
在上面的兩小節裏，我們重點研究討論了激勵的含義與作用、激勵的九個種類。那麽，怎麽通過相應的組織機制和科學的方法，去實施激勵，使其達到預期效果呢？在這個小節裏，要重點討論和研究。
（一）醫院管理者要具有實施激勵的強烈意識
在醫院的組織、經營、管理中，認真組織實施激勵，這既是醫院組織行爲學的重要體現，也是基層管理者領導工作的藝術之一。心理學家認爲：“一切行爲都是受到激勵後産生的”。激勵也是一種投入，激勵可以充分開掘衛生人才資源。爲此，要對以下三點有足夠認識後，才能具備強烈的激勵意識：一是激勵是調動全院職工積極性的重要手段；二是激勵在醫院的各項工作中，每個角落都具有廣泛的適用性和普遍的有效性；三是激勵是運用手段、技巧處理問題，充分調動人的積極性，開發人力資源的高超藝術。
只有對激勵有了上述起碼的認識後，才能在激勵管理上具有科學激勵的意識和實施激勵的意識，以及通過激勵産生理想效果。
（二）實施激勵的組織機制
任何一種管理，如果沒有相應的組織機制，沒有人去實施，被束至高閣，便不會有用。激勵管理也是如此必須要建立起相應的組織管理機制，針對醫院現有黨政機構的設置，可以責成黨委辦事機構、黨支部、共青團、工會及各分會，在思想政治工作中，把激勵管理做爲一項主要任務來完成，充分利用這個政工網絡有針對性地開展激勵工作，是很便利的。這裏面，還應包括行政科室、業務科室的領導也要在具體的業務工作中做好激勵管理工作。
除此之外，就是上級主管部門要負責對院級領導實施“綜合激勵管理”工作；院領導逐級抓好院內科級幹部、全院職工的激勵。
激勵管理能否抓好，關鍵有兩個環節：一是做好事前的預測分析，基本上預測掌握全院職工的需要層次、不同的需要和各種帶有普遍性的動機；二是要做好激勵的兌現管理工作，有針對性的開展好獎罰工作，力求産生理想的激勵效果。特別要注意研究及時更換激勵機制，當新的機制建立後，就會通過激發、解放生産力使綜合實力的發展，接著又醞釀新的激勵機制，取代原有的激勵機制，每次的取而代之本身都是一次飛躍、一次實破性進展，都會出現由低級向高級過渡，從而推動醫院建設，使醫院年年有新景觀
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