走出醫院績效管理的誤區
快速變化的市場環境、日益激烈的競爭壓力、消費者對産品的更高的期望、投資者的回報
要求、其他利益相關者的種種關心。這一切都迫使醫院越來越關注績效，績效管理已成爲醫院管理的重要組成部分。但傳統的文化和管理模式仍在影響著醫院管理者乃至醫院的任何一名員工。
醫院在實施績效管理的過程中，由于傳統管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執行者的經驗和技能的局限等原因，種種誤區充斥于績效管理實踐中。如何認識衆多令人眼花缭亂的績效管理，如何走出績效管理的誤區成爲醫院績效管理的重要內容。本文針對醫院在實施績效管理過程中存在的常見誤區及如何走出這些誤區進行陳述。
誤區之一：在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。績效考核作爲績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。
而考核指標的選擇與考核標准的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核對象的行爲導向（是學好數理化或音體美）；考核標准好比高考各題的評分標准，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標准的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標准的確定才更有意義。
實踐中，很多企業往往對第一層面的東西-考核指標的選擇比較輕率，而將關注點和大量的精力放在了第二層面的東西-考核標准的確定上，不自覺地陷入技術細節，而計算某位員工是得85分或90分並不是關鍵，有時候這種計算也很困難，關鍵是正確區分員工A和員工B誰的績效更好。也就是說，醫院也許是花了更多的時間去關注績效管理中並不是最重要的東西（分值），而對最重要的東西（起導向功能的考核指標的選擇）投入的精力太少，這自然會影響績效管理的效果。走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是爲了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行爲導向企業所希望的方向。
誤區之二：過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，並且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
誤區之三：力圖將醫院管理的方方面面納入績效管理的範疇。實踐中，許多醫院在推行績效管理時，都試圖將醫院方方面面的考核納入績效考核的範疇內。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的範疇，處理好績效管理與企業其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。
誤區之四：認爲績效管理是醫院人力資源部或辦公室等職能部門的事，跟我無關。這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執行。事實上，人力資源部門或辦公室只是醫院績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。各級管理人員必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區的關鍵是要改變各級管理人員“大業務員”的思想和行爲方式，幫助他們認清管理者的職責是什麽，同時予以制度上的約束。
誤區之五：認爲績效管理=績效評價或績效考核。事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環，績效評價只是績效管理循環中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的挂鈎，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。
而績效計劃是對完成績效目標的一個預先安排過程，在績效管理過程中具有重要的方向性作用，績效輔導的作用更是表現在：
一是及時發現和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；
二是及時發現先進，推廣經驗，肯定員工工作成績並給予明確的贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性；
三是掌握、積累下屬的績效資料，可以使下一環節的績效考評更真實可信，避免偏差；同時可節省績效評估的時間，減小績效評價的難度；
四是進行績效輔導有助于員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、提高，有利于加強團隊內的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。
誤區之六：就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進。績效管理牽扯醫院管理的方方面面。
首先，績效管理體系的建立，意味著醫院研發、采購、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數據信息要有准確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來；其次，醫院明確的戰略方向、戰略目標以及合理的年度經營計劃和年度預算是做好績效計劃的前提和依據，是選擇關鍵績效指標的依據，是確定考核標准的依據；符合戰略的業務流程和體現醫院文化的管理流程，以及與流程協調的組織架構、規範的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據，因此，只有這些前提工作做好了，績效管理體系才能更好地發揮作用。而這些工作不是短時間內可以做好的。
所以，績效管理是一個持續改進的過程，必須持之以恒才能有明顯的成效，千萬不能急功近利，追求完美，對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想。
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