核心競爭力的定義
核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力,是企業或醫院獨有的、比競爭對手強大的、具有持久力的某種優勢。
美國企業核心競爭力權威詹姆斯·邁天博士認爲,核心競爭力(Core Competency )是包含在企業內部,與組織融爲一體的技能和技術組合,是由企業內部集體的學習能力,而不是某一個單一的、獨立的技能和技術。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力,是企業獨有的、比競爭對手強大的、具有持久力的某種優勢。
核心競爭力的組成
現代企業核心競爭力由三個環組成:核心是知識;第二個環是企業制度,有好的制度和管理、知識才能成爲真正可贏利的一種産品或服務;第三環是資源要素,包括人才、技術、資金、自然資源等。
核心競爭力的特征
核心競爭力具有三個特征,即整體性、不可重複性和排他性,通俗地說是學不到,偷不走,拆不開的。比如說,北京協和醫院的核心競爭力是學不到的,外院派進修醫生來學習,回去後也不可能建造一個“新協和”.再比如協和醫院的某著名專家調到別的醫院工作,也帶不走協和的核心競爭力。核心競爭力是競爭對手不可模仿的,是企業獨有的。核心競爭力並不存在于某一個人身上,如美國通用電器的著名CEO傑克·韋爾奇退休後,GE公司的核心競爭力依然存在。
一個企業的成功固然有許多原因,但是可持續發展的成功依靠是制度的成功。
中國改革開放的經濟浪潮中爲什麽出現一些昙花一現的企業呢?比如三株口服液,當年風靡一時,大江南北紛紛出現所謂的“三株現象”,爲什麽輝煌不再了呢?說明它沒有核心競爭力。
核心競爭力的核心是知識,成敗關鍵是制度。我們看到很多有知識的教授卻比較窮,有許多地方自然資源很豐富,卻是經濟落後地區,這是爲什麽?缺少制度。一個企業的成功固然有許多因素,但是可持續發展的成功依靠的是制度的成功。
醫院的核心競爭力
按照核心競爭力的三環理論,醫院核心競爭力的核心是疾病的診斷、治療和預防的知識體系,第二個環是醫院的制度,制度再分爲激勵制度和管理制度兩種。目前,許多醫院的院長強調的是管理制度,對于激勵制度注重不多。第三環爲可獲得資源要素,人、財、物當中,人力資源最爲重要,如何吸引高素質、高學曆、擁有高技術的人才加盟醫院的醫療服務工作是第三環中的重要因素。
醫院的核心競爭力的三大特征
1、差異性
即明顯的競爭優勢。如某醫院有能力開展肝髒移植手術,而別的醫院沒有這個能力。
2、內在穩定性,同時具有良好的外延擴展潛力
如上海仁濟醫院自建國以來一直是全國消化性疾病治療的領導者,已出現幾代學科帶頭人,院內同時設立消化疾病研究所,全國各地派醫生來進修,醫院有意分離獨立出一個消化疾病醫院。
3、不可複制性
一個醫院所形成的核心競爭力是曆年累積,集天時地利人和于一體的,不是其它醫院可以模仿的。即便學習模仿,也只能有其形而無其神。
在深入討論醫院核心競爭力之前,我們不妨先看看其它行業,如IT行業中,微軟的核心競爭力是不斷創新的核心技術。然而,全世界最大的PC生産企業戴爾卻沒有核心技術,其成功之處在于直接向團體顧客提供廉價優質的PC,那麽戴爾的核心競爭力是什麽呢?是直銷?還是價廉質優的PC?戴爾的核心競爭力應該是“建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力”,戴爾公司唯一不讓參觀的就是其配件供應與裝配系統。競爭優勢可分爲比較競爭優勢(與對手比較之外在優勢)和持續競爭優勢(內在主動的、支持優勢)。
從上面的例子可看出,微軟與戴爾的核心競爭力重心各不相同,戴爾作爲後來者,其核心競爭力沒有企圖建立在IT業關鍵的領先技術上,而是建立在與其比較競爭優勢相匹配的核心能力上,在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式,而不是盲目擴張。
我們反觀目前有些醫院所追求的競爭優勢集中于比較競爭優勢,如醫院的規模、地段、床位數、先進的儀器設備:CT、核磁、激光治療儀等,而較少注重持續競爭優勢,如人才結構、人才培養、真正健全的管理體系、實踐上而不是口號式的優勢服務等。即使是目前業務繁榮的醫院,而對WTO帶來的沖擊,如果醫院的長期戰略性發展目標不是建立在核心競爭力之上的,將很難持續輝煌。
醫院核心競爭力的獲得與維持
競爭優勢有比較競爭優勢及持續競爭優勢。一個醫院的核心競爭力是建立在持續競爭優勢的基礎上,同時與比較競爭優勢相匹配的一個組合。
下面幾個主要方面展開討論如何獲得及維持醫院的核心競爭力。
營銷及服務理念
從詹姆斯·柯林斯的《基業長青》(《Build to Last》)及《從優秀到卓越》(《Good to Great》)兩本書中可以看出,營銷及服務理念是世界上所有優秀的、高瞻遠矚的企業的發展源泉及動力。營銷理念的培養最重要的是樹立全員營銷意識,強化全員服務意識。目前,部分醫院的營銷意識相對薄弱,認爲病人有病到醫院是“求醫”的,服務質量有待提高。在此強調一點,營銷意識和服務理念是從醫院內部培養的,不是靠外界、媒體或行政單位逼出來的。而且,這種意識和理念必須是全員的,如果一個科室服務質量好,而另一個科室服務質量差,對病人來說醫院的整體服務還是不好的。高素質的服務,光有微笑是不夠的,它要求有精湛的技術及個性化服務(Personalized Service)。提高營銷意識爲病人提供高性價比、高附加值的醫療服務,是醫院核心競爭力之所在。
營銷及服務理念是醫院發展戰略中最重要的因素,隨著醫療服務市場的開放,醫療服務日益同質化,競爭將從價格競爭、技術競爭進入服務質量競爭和醫院品牌競爭。醫院營銷是有品牌的,是需要品牌的。如北京協和醫院,它的品牌形象是全國疑難雜症的診治中心。
核心價值觀和醫院文化
醫院文化的核心是形成被員工認同的企業文化、理念、核心價值觀,培養富有責任心與人道精神的,而不是被金錢或其它因素誘導的專業性醫療服務工作者。它是在醫院成長過程中不斷沉澱和積累的結果,是醫院成功精神要素的歸納和提煉。在核心價值觀的氛圍下,醫院會凝聚一批具有相同價值取向的員工,形成一支高素質的職業化白衣天使。但是如果有些醫院的技術領頭醫生,假日、周末到外地做手術賺取外快,雖然看似合理,但它已經破壞了醫院核心價值的氛圍。
學習和不斷創新
知識是醫院核心競爭力的核心,而醫學知識更新周期的不斷縮短使得知識更新能力成爲醫院競爭優勢的集中點及維持力。中華醫學會推行的CME(Continuous Medical Education)是非常重要的知識更新手段。
美國著名經濟學家熊彼得認爲,創新是企業對生産要素的重新組合。在醫學科學日新月異的今天,不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本,創新型學科帶頭人和學習型團隊是維持醫院核心競爭力的力量。
有效的管理制度
科學合理的組織結構和高效有序的管理制度,是醫院核心競爭力量的前提。
從現代管理的角度來看,一個企業的成功是管理制度的成功。有些具有淵博知識和精湛醫術的大夫在一家醫院裏幹得不怎麽樣,郁郁寡歡;在另一個醫院裏卻幹得相當出色,生龍活虎,這是什麽原因?主要是管理制度出問題。
一提起管理制度,大家容易聯想到的是監督、控制,這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分爲激勵制度和監控制度兩個方面。提升醫院的核心競爭力不僅監控管理制度要提高,激勵制度也必須接軌。激勵制度包括企業的産權制度和與此相關的分配制度、福利制度、薪酬制度等,它決定生産過程中財富的分配規則。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵制度。醫院管理方面的激勵制度還有待進一步深入。但這又不一定取決于醫院管理者,而取決于政府相關部門。制度的另一方面叫監控制度,也就是狹義的管理制度。它包括醫院的戰略制定,醫院人力資源的開發,醫院的財務管理,醫院的審批制度等,它更多地體現于醫療服務運作的過程,而後者是目前媒體、政府官員以及社會大衆對醫院管理的主流看法。遺憾的是,大家不太注重醫院管理的激勵制度。沒有激勵制度,談不上完整有效的管理制度。
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