原文來自Medium，作者Vikrama Dhiman
原文鏈接：https://medium.com/@vikramadhiman/zero-to-one-gojeks-singapore-story-798acd56b645
2019年5月，共享出行服務商Gojek宣告在新加坡的搭乘人次已達1,000萬，這是一個重要的裏程碑。
在到達這個成就前，有人問我們（指Gojek團隊）：
“保持在印度尼西亞繼續發展的同時，進軍一個新加坡需要什麽？産品發布團隊有多少人？進軍新國家需要多長時間？你們是從長遠發展考慮這一進軍計劃的嗎？”
本系列文章由三部分組成（目前更新到第二部分），不僅對這些問題一一作出了回答，並講述了我們在新加坡從投放市場到收獲1000萬出行人次的故事。
閱讀文章，你還會了解Gojek産品開發流程，尤其具體了解我們是如何組建團隊、制定決策、克服障礙以及如何長期更新叠代的（叠代是重複反饋過程的活動，其目的通常是爲了逼近所需目標或結果）。
2018年初，我們正式宣布進軍東南亞市場（Uber退出東南亞市場爲我們提供了絕佳的進軍機會）。新加坡作爲東南亞最重要的經濟體之一，是我們進軍計劃的核心部分。
誰先開始？然後發展又如何？Gojek組建團隊，並讓團隊人員了解到，細節才是公司文化核心。
組建團隊是Gojek進軍東南亞市場的第一步。
2018年5月，我加入新加坡地區産品發布團隊，成爲團隊第一人。6月中旬，業務團隊和軟件工程團隊也相繼組建。
最後，秉承Gojek精神理念——領導身先士卒，我們的首席技術官（Chief Technology Officer，CTO）尼蘭甘·巴拉納佩（Niranjan Paranjape）作爲技術主管加入了産品發布團隊。
此外，移動出行主管拉迪亞·維博沃（Raditya Wibowo）作爲新加坡地區總監加入我們團隊。
我們稱EPD（工程/産品/設計）團隊爲Simba（獅子王中的角色，小獅子辛巴），而跨職能的業務和技術團隊則被稱爲Mufasa（獅子王木法沙）。
團隊組建完畢，是時候著手項目了。
Gojek的新加坡項目成立。軟件工程師、産品經理、設計師以及執行團隊成員進行了會面，他們查看了所有可用信息，制定了重要決策，並確定了操作框架（主要是極限編程軟件（ ExtremeProgramming,XP）開發版本）。
新加坡的Gojek成立于2018年6月27日，成立地點是位于班加羅爾辦公室的一個會議室，會議室以Gojek的第一個代碼庫——Stan Marsh——命名。所有高級工程師、設計師以及執行團隊人員都在成立現場。
圖注：Gojek新加坡團隊
我們必須做出關鍵決定——我們要利用同一個App進軍新加坡市場，還是開發一個新的App？（我們在越南和泰國利用當地品牌分別創造了兩個App：GO-VIET和GET）
初步調查表明，Gojek在新加坡已經是知名品牌。業務團隊也提供數據稱，每年有300萬印度尼西亞人前往新加坡。因此，我們決定在新加坡推出Gojek品牌。這也就是說，在新加坡，推廣同一個App是可行的。
因爲我們瞄准的是近期市場發展提供的機會，于是，我們在同年設立了一個野心勃勃的目標，距離目標實現，只剩下不到6個月。
快速行動，拒絕搞砸
在新加坡和印度尼西亞推出同一款出行App，爲Gojek真正成爲一款全球性App奠定了基礎，但同時我們也面臨了許多挑戰。
在印度尼西亞，我們每天接收並處理超過19個産品中的數百萬訂單。我們還得在移動App、定價系統、打車軟件的司機客戶端、新同事入職、GoPay錢包、分配系統以及服務平台等多個系統中添加國家、貨幣和時區功能。而與此同時，我們在印度尼西亞的産品也一直在保持發展。
在保持所有這些板塊運轉的同時，我們爲新加坡設計了一個超級簡單的出行預定流程。
圖注：同款App在印度尼西亞和新加坡的主頁。
盡管客戶未注意到，但我們的App早在2018年8月就開始爲新加坡的應用添加功能（印度尼西亞和新加坡使用的是同款App）。
而這僅由12名來自Simba團隊和運營技術團隊的工程師完成。
Gojek的工程系統、文化和原則由組隊編程（pair programming）、傑出的測試覆蓋率以及自動化等實踐構成，這也是我們能快速發展的關鍵因素。
我們發現，快速發展的最佳方式通常是自行更改系統和代碼庫，並與相關團隊合作去運行已更改的程序。
共享代碼是我們很獨特的思維模式。團隊裏一位新加入的軟件工程師親身體會了這一點。
當時，他要做的一些改動會影響到我們的主定價系統。起初他有些躊躇，一連幾天都沒有著手改動。後來，團隊裏的前輩發現了，便和移動出行主管一起幫助他開展工作（在某個周六，只用了20分鍾）。此後大家就都明白了，這類部署在我們團隊中並不是什麽大事件。
不要“踩別人腳趾”（Toe-Stepping）：心懷同情
“與孤獨同行，你會走更快；與夥伴同行，你則會走得更遠。”
——非洲諺語
建立任何事情都會面臨挑戰，其一便是在建立快速的反饋循環的同時，著眼于一個長遠的發展進程。對此我們的解決方案是，交流。
工程師、産品經理、設計師、營銷人員、增長分析師、社區經理、客戶服務主管以及合作夥伴經理等，都來一起工作、討論，集思廣益。
協作産品開發過程，不僅確保産品進展迅速，也堅定了我們在長遠目標上和在正確進程中，做正確事情的信心。我們對發布模型和産品路線圖的討論中也有所反映。
其中，“Mufasa”實踐最爲成功的是以下三種：
1. 預測：我們不僅要考慮産品發布的問題，還要考慮6個月、12個月和2年內前景計劃，也就是說，我們要爲各種結果做准備。
2. 合作：我們還定期舉辦跨職能合作和回顧會議，以確保團隊中不同的職能人員能夠深入合作創造，迅速推進工作進展。如此一來，在進軍新加坡市場時，不同職能的工作人員都會參與進來。
3. 手冊：我們還花費了大量時間，爲新加坡團隊制定長期組織架構，並在新國家進軍手冊中記錄下産品和技術決策以供參考。在Gojek進軍下一個國家時，這將是一個非常寶貴的資源。
對于Gojek的許多新同事而言，這種爲完成規劃和流程設計的高合作性、直來直往、自下而上的規劃及流程設計方式不僅新奇，而且令人放心。
同情心和同理心不只是Gojek流行詞彙，在與利益相關者、合作夥伴和同事合作時，這兩點都很重要。
面臨的挑戰
到8月中旬爲止，事情似乎進展不錯。我們的産品發布前景圖已經准備就緒，發展速度持續穩定，業務運營團隊也已著手産品發布前的活動。
在我們已經做好准備把泰坦尼克號駛向大海時，撞上了幾個冰山。我們會沉船，還是繼續揚帆前行？
主要負責後台系統的一位工程師需要休息以對接更爲優先的工作。另一位工程師則不得不退出我們的團隊，去接替他之前團隊的領導職位。
另一方面，我們發現，核心平台上要完成的工作比之前設想的要多，這導致我們在新加坡的iOS移動設備上的開發進程停滯不前。
除此之外，我們還決定由印尼線上支付公司Midtrans（Gojek旗下公司）來做內部支付流程，從而擴大了重要的項目的合作範圍。
所有這一切都發生在營銷團隊開始向我們問詢産品發布日期，以此來准備與購買媒體宣傳檔位的關鍵節點上。
我們的生産能力下降了25%，但項目涉及的範圍擴大了25%。
我們與營銷團隊進行了深入的會談，向其解釋了當前的限制因素，並要求産品發布日期延後兩周。值得慶幸的是，他們十分支持我們。
這次會談後，我們確定了行動項目，並將其分配給團隊成員。我們知道不得不將産品推遲一到兩個星期發布，但這是我們願意接受的代價。有時候，你必須放慢腳步，才能走得快。
我們聽說一位才華橫溢的iOS工程師希望更換團隊後，成功將其招入麾下。我們還與一位Gojek最佳質量主管（Quality Assurance，QA）進行談判，希望其加入Simba團隊。從司機客戶端和GoPay團隊那裏，我們也獲得了他們的承諾——提供關鍵功能來幫助我們進軍新加坡市場。
陽光總在風雨後，我們成功應對了挑戰。公司發展速度提升，我們也信心倍增。
9月初，我們給了營銷團隊信號，通知他們爲11月底的産品發布做准備。之後，市場營銷、駕駛員入職、客戶服務等團隊的准備工作都開始啓動。
第一個裏程碑：發行內測版
我們制定了一個時間軸，因爲還有許多功能需要完善。但我們的第一個裏程碑已經出現，我們稱之發行內測版。
我們嘗試先上線一個完整的App，以便快速獲得客戶的反饋。
團隊已經仔細確定了端到端預訂和行程完成流程的優先順序，從而在未經模擬的環境中，測試實際的乘客和司機在服務過程中的情況。
在App中，你可以體驗輸入上車地和目的地、查看對此次出行的預計費用、獲取司機信息、取消出行、與司機交談、查看訂單收據、曆史紀錄、在新加坡獲取發票等等功能。
當時我們只支持現金預定，不支持代金券、沒有優惠活動，並且司機不收款等。我們甚至特別聘用了20名司機來參與我們內測版的試驗。
新加坡標准時間2018年10月10日，上午8點，培爾·奎克（Bayle Quek）是新加坡第一位坐上Gojek汽車的人。
從10月10日到11月的App公測（Beta）版發行期間，我們員工每天都會用內測版出行超過100次。App內測版的目的是爲了獲取早期使用反饋，並且我們的員工和司機夥伴都提供了出色的反饋，並提出了出行途中出現的問題。
實現了一個裏程碑，但我們仍繼續發展……
App的內測階段至關重要，但它只是第一步。在內測版發行後，我們當中一些人聚在一起共進晚餐，對未來45天進行展望，發現我們仍需構建許多重要的功能，內測版反饋的問題必須在正式版發行前解決。
大約也在此時，我們的營銷團隊也對我們的發布策略做出了改變，他們希望加入一個與其他公司合作的“白名單”階段。此刻又恰逢印度排燈節（Diwali），團隊成員有10天的假期（排燈節是印度的節日之一，于每年10月或11月中舉行）。
“（開發軟件）前90％的代碼要花90%的開發時間，剩下的10％代碼要再花費90％的開發時間。”
——90-90法則，貝爾實驗室 湯姆·卡吉爾
這時“冒充者綜合征”發作了。
我們雖然已經走了這麽遠，但原先的計劃和團隊的執行力能否支持我們撐過這一關鍵時刻？在尚未完成的工作面前，團隊分成了兩派。
而在之後的45天裏，需要處理的訂單紛至沓來。
對一家企業來說，一個關鍵項目的早期成功會帶來兩個問題：
1.你獲得了額外的關注（或者叫提升了用戶的期望）；
2.你接下來必須謹慎。
這我們都碰上了。發布Gojek Singapore 內測版的時候，我們只支持事先談妥的現金交易。
我們獲得了業內外的一致好評，從乘客、司機到市場營銷和行政管理，卻一直沒有時間好好消化這些反饋。還是老話說得好：革命尚未成功，同志們仍需努力。
之後我們發布了App的第二代內測版本，爲司機增加支付功能（提款、支付曆史、新加坡的時區和貨幣），並且通過促銷、技術支持和大數據提升用戶體驗。完成這一切我們只花了三周。
這還不夠，還有其他的功能亟待推出：司機登記（5周）、實際發行（7周）。
在內測版發行之前，Gojek的Simba團隊（新加坡工程産品設計團隊）一直獨立工作，但完成下一階段目標需要在營銷、增長、運營、市場、客戶服務和司機服務之間更緊密地協調合作。
此外，戰略服務平台OpsTech、Driver、科技金融綜合服務平台GoPay和爲東南亞提供支付網關解決方案的Midtrans工程團隊也有很大的貢獻。
在這麽短的時間與這麽多支團隊協作充滿挑戰。更大的挑戰是這些團隊分布在雅加達、新加坡和班加羅爾。在這種情況下，即使一個深思熟慮的計劃也很難被執行。除此之外，我們還必須從顧客和司機的反饋中找出內測版的問題。
如果內測版是對我們軟件編程能力的測試，那麽下一個就是要考驗我們的項目管理能力。我們准備好了嗎?
各就各位！
通過三管齊下的管理方法，可以應對以上的挑戰：
1.松散的框架，獨立的團隊：當不同團隊有很多任務需要處理時，可以使用自上而下的方法管理，或者設計松散的、不斷演進的工作契約，幫助團隊獨立工作。我們選擇了後者，因爲在Gojek很少有“員工大會”，大家最關心的是工作效率。這大大減少了協調團隊的工作。
2.跨團隊工作組：我們還建立了一個跨團隊工作組分類問題、確定職能並且共享消息。團隊可以在不同時間完成大部分問題的討論，這優化了跨時區人員之間的合作。
3.戰術努力：首要目標是完成任務。iOS的開發人員負責操作系統Android司機版App，後端開發人員會負責Android客戶版App，司機服務團隊與Web開發團隊協作。我們不斷發現團隊中的瓶頸工序，進行改進，使價值流動更加順暢和快速，通過協作會議同步團隊進程。
努力、努力、再努力……
好風憑借力，送我“入亂流”。
就在我們到達巡航高度，准備前往下一個目的地時，更新的內測版卻受到口誅筆伐。適應這些變化需要時間，可惜我們沒有。2018年10月31日，第二代內測版就要上線，不容有失。印度排燈節近在咫尺，網速直到11月14日才會恢複正常。更糟的是，司機登記的推出也被安排在11月14日。
我們已無路可退
這給了我們一個機會檢驗著名的項目管理三角——範圍、時間、成本。考慮到時間和成本是固定的，我們只能確定優先級並改變範圍。
第二代內測版試用最初包括促銷、代金券，以及信用卡支付。我們把促銷和代金券放在次要地位，把解決內測版和Gojek系統整合的問題作爲首要任務。
我們還專注于完善司機版App的功能，並繼續推進新加坡信用卡支付。GoPay、Driver、OpsTech、Midtrans和Simba等工程和運營團隊通力合作，實現了這一奇迹。
10月31日，我們如期發布了第二代內測版。
與前一階段不同的是，我們使用新的司機登記工具，司機可以在App上看到收入，也可以將其提取到銀行賬戶。第二天，我們啓動了測試客戶和司機支持的功能。
大多數工程團隊的成員回家慶祝排燈節，並學會了重要一課：規劃，就像産品生命周期管理的其他環節一樣，必須也是叠代的。
即使在慶祝排燈節的時候，我們也有一點惴惴不安，說不定什麽時候尋呼機或生産問題就會破壞歡樂時光，這表明項目失敗或我們無意中影響了其他系統。
幸運的是，這些都沒有發生。
排燈節假期平安無事。回來的時候，我們開始籌備司機登記。2018年11月14日，我們開始對新加坡各地的司機進行全面登記。
現在，離軟件正式版上線只有兩周了。
回到基礎
重返正軌，我們著手處理暫時擱置的促銷和代金券的問題。我們還需要爲客戶整合信用卡功能，並修複最終發布版本的問題。
在這些項目有條不紊開展之時，新加坡也開始意識到一個超級App要出現了。
因爲對我們推出的産品很感興趣，星展銀行（新加坡發展銀行Development Bank of Singapore，DBS）與我們達成合作。這是對我們産品和戰略的巨大認可。
不過，一波剛平，一波又起。
我們計劃分步推出服務，先從中央商務區和東海岸開始，提供有限訪問，確保爲第一批乘客提供良好的用戶體驗。然而考慮到DBS-Gojek的合作，我們爲DBS持卡人提供優先訪問權，這增加了注冊流程的複雜性。
我們必須在正式版上線前確保萬無一失。
Android和iOS劃分了不同的優先級，以便Android團隊繼續處理現有的優先任務，而iOS處理DBS優先訪問。完成之後，雙方相互借鑒，Android團隊從iOS團隊DBS優先訪問中吸取經驗，而iOS則學習如何處理促銷和代金券。
又一課：團隊就是力量
就在我們的團隊從雅加達和班加羅爾飛往新加坡准備發布産品之前，我們與班加羅爾的GoPay和Midtrans團隊建立了一個聯合工作室，測試信用卡功能。萬事俱備，我們聚集在新加坡等待正式版上線。
2018年11月的最後一周，對于所有參與新加坡發布的Gojek軍團來說，意義非凡。
11月26日
我們在範圍更廣的員工小組測試了信用卡功能，並且成功了。我們的廣泛測試得到了回報。Midtrans和GoPay繼續完善App，支持美國運通卡支付。
11月27日
我們測試了DBS的優先訪問權，並將代碼傳達給DBS。我們通過發展團隊演練了爲客戶提供服務的過程，一切都能完美地運行。希望接下來的兩天一切順利。
11月28日
上線正式版司機版App。我們在司機版App頁面上發現了一個奇怪的漏洞，盡管已經將語言選擇爲英語，但App上的內容卻繼續顯示印尼語。我們手忙腳亂了幾分鍾。不過幸運的是，我們在最後一次測試之前重新啓動了測試設備，顯示正常運行。
11月29日
11月29日清晨，我們的iOS版App成功啓動並運行。由于印尼版App出現漏洞，Android版App的發布被推遲了（請記住，同一款Gojek App在兩個國家都能正常使用）。工作人員一直在檢查發布渠道，當天晚間，Android版App也投入使用。
Gojek成功進駐新加坡。我們在幾個月前就定好了日期，並且實現了。✌
工程、産品、設計、運營、市場、營銷、增長、客戶服務、司機服務，群策群力。
新加坡真是我們的福地。
盡管取得了巨大的成就，我們仍有未竟之業。
軟件正式版發布很重要，但它只是朝著實現目標邁出了一步。新加坡真的會成爲我們計劃中的戰略舞台嗎？達到1000萬次搭乘真的是小菜一碟嗎?（劇透：絕對不是）。在本系列的最後一部分，了解更多我們的故事，敬請期待。
