而身爲女性的孫亞芳,卻並不亞于任正非。曾有一名華爲員工如此說到:在華爲,孫亞芳與任正非並稱爲‘狼爸虎媽’,她對于員工的嚴厲程度甚至超過了任正非。正因爲她女性化的天性,使得她對細節更加地關注,如果讓她發現有員工在展覽會上沒有打領帶,那麽他的下場一定很慘。
如此嚴厲的一個人,若沒有真正的水平支撐,自然是難以服衆,而華爲的員工卻對她服服帖帖,可見其掌舵的能力。
在華爲內部有一個流傳很廣的故事。1992年,華爲資金運轉出現了問題,導致全體員工的工資被拖欠了好幾個月。應得的報酬沒法拿到,自然讓部分員工起了辭職的心。慶幸的是,華爲在這時回收了一筆貨款。
因爲這筆貨款對于公司的運轉也許會起著決定性的作用,公司高層久經討論仍然無法做下斷絕,確定這筆資金的使用方向。而這時,剛入公司不久的孫亞芳站了出來,說出自己的想法,認爲這筆資金應該要先作爲員工的工資。
然而在這之後,孫亞芳的兩次辭職,更是挽狂瀾于當時隱有危機的華爲。
1996年,華爲穩步的發展奠定了其在通信市場的地位,就在華爲准備一鼓作氣高速發展以進入城市市場時,華爲內部高層卻出現了問題。當初一同創業的老幹部職位越來越高,但是能力卻逐步地跟不上職位,而這也在很大程度上引起了華爲下層員工的不滿,積極性也因此受到打擊。
爲了能夠克服這個難題,華爲內部的‘主動辭職、重新競聘上崗’整訓運動足足開展了一個月,在孫亞芳的帶領下,26個辦事處主任與其一同向公司遞交了兩份報告——辭職報告與述職報告。這兩份報告根據公司當時的人力需求評估,評估後再決定去或留。
在這次整訓活動中,大約30%的幹部被替換下來。就地下崗,擇優錄用,華爲也由此開啓了大規模人力資源體系的建設。孫亞芳這一舉動,使得華爲迎來了革新,讓華爲人事進行了大洗盤,有些高層甚至直接被打回了基層。雖然市場部做出了巨大的犧牲,但是華爲卻因爲這一次優勝劣汰進入了第二次創業,其競爭力也變得更加強大。
2007年,經過這幾年的沉澱,華爲又迎來了第二次大換血——改換工號。爲了重新激活公司能力,工號爲001的任正非和華爲董事長孫亞芳帶頭辭職,而華爲公司也拿出了10億作爲這些員工的補償。