而身爲女性的孫亞芳，卻並不亞于任正非。曾有一名華爲員工如此說到：在華爲，孫亞芳與任正非並稱爲‘狼爸虎媽’，她對于員工的嚴厲程度甚至超過了任正非。正因爲她女性化的天性，使得她對細節更加地關注，如果讓她發現有員工在展覽會上沒有打領帶，那麽他的下場一定很慘。
如此嚴厲的一個人，若沒有真正的水平支撐，自然是難以服衆，而華爲的員工卻對她服服帖帖，可見其掌舵的能力。
在華爲內部有一個流傳很廣的故事。1992年，華爲資金運轉出現了問題，導致全體員工的工資被拖欠了好幾個月。應得的報酬沒法拿到，自然讓部分員工起了辭職的心。慶幸的是，華爲在這時回收了一筆貨款。
因爲這筆貨款對于公司的運轉也許會起著決定性的作用，公司高層久經討論仍然無法做下斷絕，確定這筆資金的使用方向。而這時，剛入公司不久的孫亞芳站了出來，說出自己的想法，認爲這筆資金應該要先作爲員工的工資。
然而在這之後，孫亞芳的兩次辭職，更是挽狂瀾于當時隱有危機的華爲。
1996年，華爲穩步的發展奠定了其在通信市場的地位，就在華爲准備一鼓作氣高速發展以進入城市市場時，華爲內部高層卻出現了問題。當初一同創業的老幹部職位越來越高，但是能力卻逐步地跟不上職位，而這也在很大程度上引起了華爲下層員工的不滿，積極性也因此受到打擊。
爲了能夠克服這個難題，華爲內部的‘主動辭職、重新競聘上崗’整訓運動足足開展了一個月，在孫亞芳的帶領下，26個辦事處主任與其一同向公司遞交了兩份報告——辭職報告與述職報告。這兩份報告根據公司當時的人力需求評估，評估後再決定去或留。
在這次整訓活動中，大約30%的幹部被替換下來。就地下崗，擇優錄用，華爲也由此開啓了大規模人力資源體系的建設。孫亞芳這一舉動，使得華爲迎來了革新，讓華爲人事進行了大洗盤，有些高層甚至直接被打回了基層。雖然市場部做出了巨大的犧牲，但是華爲卻因爲這一次優勝劣汰進入了第二次創業，其競爭力也變得更加強大。
2007年，經過這幾年的沉澱，華爲又迎來了第二次大換血——改換工號。爲了重新激活公司能力，工號爲001的任正非和華爲董事長孫亞芳帶頭辭職，而華爲公司也拿出了10億作爲這些員工的補償。