2001年，孫正義瞄准寬帶業務。他需要馬上行動，因爲這是進軍互聯網的必爭之地，另外由于2001年互聯網泡沫讓孫正義損失了幾乎全部的身家，軟銀市值跌至谷底，他需要一次全面的勝利來挽回敗局，重整旗鼓。
一、雅虎BB的寬帶速度成爲世界第一
2001年6月20日，孫正義在雅虎日本網站上向用戶開放了寬帶安裝預約申請，東京的用戶可以在6月享受試用服務，面向日本全國的服務將從8月開始，這項服務被命名爲“雅虎日本Broad Band”，簡稱雅虎BB。
孫正義遇到了對手——日本電報電話公司NTT。
NTT是日本最大電信服務提供商——日本電信電話株式會社的全資子公司，想要在日本開辦寬帶業務，需要向NTT租借各個區域的中心機房裏的設備，以及他們的光纖。軟銀的網絡就是由這些光纖連接起來的機房組成的，軟銀的網絡想要覆蓋更多地區，就需要越多處于不同區域內的NTT機房，以及足夠的光纖，並且保證這些機房之間已經有光纖連接。
孫正義就是在這樣的情況下從Cerberus基金公司手中“搶”到了沃達豐日本，而且花費不小：118.7億美元。不僅如此，沃達豐還在外面欠下了1.9萬億日元巨債，現在這些債務都落到了孫正義頭上。
其中壓力可想而知，反對聲也此起彼伏。資本市場認爲孫正義的錢一定會打水漂軟銀的股價在孫正義2006年收購沃達豐後暴跌60%。
可是和前幾次關鍵性的投資一樣，那些不被看好的項目最終都成爲開啓時代的傑作，收購沃達豐也不例外，它是日本移動互聯網格局大洗牌的開始。
7年過後，改名軟銀移動的沃達豐日本打破了日本的封閉式移動互聯網體系，超越對手成爲日本第一。
孫正義看好移動互聯網有數據作爲依托，事實上孫正義的每一項商業運作都有數據支持。這次在移動互聯網界掘金來源于一條數據：移動互聯網的增長速度超過傳統互聯網，增長了375倍。
要贏得互聯網的未來，就必須拿下移動互聯網，但是軟銀在這個互聯網世界裏還有一個對手——谷歌。
想要在移動互聯網領域開疆辟土，他需要沃達豐這件“武器”。孫正義承認這的確是一個冒險的舉措，100多億美元的確不是小數目。因此在此前，他做了很多准備工作，先前的雅虎寬帶業務正是他爲這次的收購鋪路，可以說，他爲了沃達豐下了一盤很大的棋。
孫正義這樣思考：爲了最終進入移動通信領域，他必須收購一家運營商，比如沃達豐日本，這比自己創立一家公司從零開始要好得多。要收購沃達豐，他必須有足夠的資金，如何籌得足夠的資金？同時，爲了最終能夠良好地管理運營沃達豐，他必須有相關的人才和經驗才行，怎麽辦？——先推出寬帶業務，接著收購固定電話運營商。沒錯，這就是他推出雅虎日本寬帶業務的真正目的：爲軟銀收購沃達豐積累資金和技術，同時儲備管理人才。這就是孫正義的“減法思考”。
在他看來，要做成一件事不能用加法，必須用減法，也就是說不要去想首先要做什麽，其次要做什麽，相反，要倒著來：爲了達到最終目標，前一階段應該做什麽，而要做到這一階段之前又要做到哪些事。
最後還是迅銷公司的董事長，也就是優衣庫的老板柳井正給孫正義吃下了定心丸：“不收購沃達豐的風險要大于收購它的風險。”
要想把一個瀕臨崩潰的企業變成日本第一很難，但是孫正義的幽默顯示了他的決心：“跟兩家運營商爭第一，總比和日本數千家荞麥面店爭第一要簡單得多吧。”這種幽默背後深含孫正義的戰略判斷。
日本的移動通信行業有一個特點：寡頭壟斷。常人並不容易進入，因此雖然對手實力強勁，但競爭要比其他行業小得多。
三、更名軟銀移動並成功改造
“沃達豐日本”這個牌子已經讓人們有了成見，所以堅決不能用了。在一番抉擇後，他決定冒險使用“軟銀移動”。
在收購沃達豐的第一天，孫正義對他的員工說：“情況已經到了這樣的地步，你們這副樣子是打算坐以待斃嗎？”接著他又說：“從下個月開始，我要求月淨增長率要達到一個前所未有的高度，成爲行業第一。”
爲了達到目標，孫正義這次徹底貫徹了商業運營上的數據思維，在所有的業務考核中都以數據說話，而且精細到常人無法想象的程度。
比如在考核一個員工的當月業績增長時，孫正義會問如下問題：這個月的具體天數；休息日的天數。在他看來，這兩個數據至關重要，因爲每個月的天數不同，銷售額會因此浮動。比如9月是30天，10月爲31天。按他制定的標准和要求，10月比9月多一天，銷售額至少應該增加3%，如果只增加了2%，那就不能讓他滿意。細究下去，休息日的天數就必須考慮，因爲休息日的銷售情況和工作日會有很大不同，休息的天數多，影響自然也大了。
他也強調將數據進行對比，尤其要和競爭對手比，沒有對比數據就毫無意義；有了對比，他就能告訴員工：“我們需要一直追趕，直到我們超越對手。”
在這樣的要求下，軟銀移動每個月的淨增長都達到了行業第一。此後的7年間，軟銀移動的用戶數由原來的1500萬增至3000多萬，軟銀移動成爲日本第一移動運營商，手機新用戶中有一半的人選擇它。
接下來，他開始修補原沃達豐日本的短板：
第一塊是網絡太差。
問題的根源在于原沃達豐日本的基站數量只有2.1萬座，信號覆蓋範圍太小。于是孫正義首先決定擴充基站的數量，到2010年基站數達到12.2萬座。隨著這個數值提高的，還有簽約手機的用戶數。原來沃達豐日本只有大約1500萬用戶，2010年提升了70%。
這種策略讓孫正義走在了競爭對手前頭，不過他依然沒有打算放過對方。僅僅兩個月之後，孫正義再次進擊，在白色套餐的基礎上推出“升級版”，如果用戶願意多付一倍的月租，那麽他們就可以在收費時段享受30秒10.5日元的優惠。又過了兩個月，孫正義再次擴大了白色套餐用戶的用戶群，推出白色套餐“家庭版”，使用白色套餐的家庭成員間全部免費，如此便將用戶身邊的親友也網羅進了軟銀移動。
從套餐發布開始，10天之內就爲孫正義拉到了50萬用戶，這個數字在半個月之後翻了一番。從此以後，白色套餐的用戶更是以每月100萬的速度飙升。這在通信市場已經飽和的日本無疑是一個奇迹。
這場價格戰是孫正義在彌補了網絡、銷售渠道、手機終端等短板，得到用戶認可之後才開展的，可謂步步爲營。如果沒有之前的一系列作爲，一開始就打價格戰無疑是自尋死路。原沃達豐日本就是在沒有得到用戶認可的前提下，走低端收費路線，結果用戶根本不買賬，最後沃達豐日本在價格的戰場上人仰馬翻。
孫正義的低價招頗有些奇特，那些被免費吸引來的大量用戶大大提升了軟銀的市場份額，讓孫正義賺得盆滿缽滿。