近期零售電商行業的重大事件莫過于國美在京東開出了一家旗艦店，讓市場各方猜測頗多。
同時線上加大平台開放力度，引入更多能力互補的合作夥伴，形成更加緊密的線上線下結合的零售電商模式，提升用戶體驗，同時降低自身的運營成本，提升運營效率。
這也是曲美、永輝、沃爾瑪、國美等在京東陸續開設旗艦店並從供應鏈體系、運營體系和營銷體系深入合作的核心原因，這種合作模式契合了京東的開放平台戰略訴求。
國美同樣將自己在家電、廚衛等涉及“家·生活”的品類運營和服務能力向各類合作夥伴陸續開放。
2019年國美對“家·生活”戰略細化爲“三商”角色，進一步促成了此次與京東的合作：
一、整體方案提供商：從單件單品購買到産品+服務的整體方案購買，這是國美已經能夠提供的全面服務。
2019年起，國美向家庭提供整體的櫥櫃、廚電一整套的廚房方案，而不僅僅是賣一台油煙機；大規模開始推廣“舒適家”項目，向家庭提供全套的空淨、淨水系統，而不是一台一台的賣空氣淨化器和淨水器。
這些努力都將幫助國美成爲一個真正的“整體方案提供商”，而不是傳統意義的單品、爆品零售商。
二、服務解決商：這個理解起來容易些，簡單點說，一是服務標的不僅是單個家電，也是整套的如中央空調這樣的系統，二是“快遞員”不僅是送貨的，還是會安裝、調試、清洗、維修的工程師。
三、供應鏈輸出商：關于供應鏈輸出這個部分之前做過深入分析，國美主要分爲線上和線下兩部分來進行。（本文第二部分：《供應鏈輸出的本質和邏輯》將詳細分析，此處不做贅述）
“三商”的角色，既是to B也是to C，其背後或者底座的支撐力量就是“三端合一”。
“三端合一”的零售模型更多是從消費者的維度去建立，核心在于“場景”，以“生活”和“消費”爲基點，若合作順利，京東在日百等優勢標准品類也將能夠向國美美店和線下實體這些場景和用戶開放共享。
如果說“三商”是國美産業鏈價值和服務價值的體現，那麽“三端合一”的零售模型則是國美之于消費者在“生活服務”的價值體現。
未來的國美將很有可能成爲中國最大的大件物流安裝和具有專業化實施能力的服務商，連接、融合和構建國美未來“家·生活”的生活和消費的全場景。
顯然，這次與京東的深入合作是“家·生活”戰略和“三端合一”又一次落地踐行，後續國美應該還會繼續堅定這樣的雙向深入合作，以“零售共同體”的思維不斷推動自身的穩健增長和中國零售行業的發展。
供應鏈輸出的本質和邏輯
國美基于“三商”角色和“三端合一”的零售模型，在供應鏈輸出分爲了線下線上、內外結合的方式穩步推進：
線上：一方面以自營産品和品牌的拓展爲主，通過國美美店，以個人分享方式將供應鏈輸出至線上。
另一方面，國美通過與拼多多、京東、天貓等第三方電商平台合作，將自身的供應鏈體系外延，把自己的供應鏈運營體系與其他線上平台嫁接，輸出商品和服務。
除了大型的綜合型電商平台，國美還成爲小米中大件商品的城市類宅配服務商；百度及科大訊飛與國美智能的IoT（物聯網）進行連接並形成開放性的平台，直接進入億萬家庭，後面形成的數據將進一步帶來複購。
線下：與線上一樣，國美線下供應鏈同樣分爲對內和對外兩個部分。
對內而言，國美將供應鏈體系輸出至所有國美、大中、永樂以及新零售店等國美零售旗下多品牌新開設的線下零售店，這些國美自營的零售店在供應鏈輸出的基礎上，也在同步進化中。
而對外輸出的部分，國美則選擇了與居然之家、紅星美凱龍等展開合作，以“店中店”的形式，進駐建材市場和大型商超，通過自身供應鏈，輸出商品運營能力和服務能力，帶動合作夥伴商品銷量的整體提升。
最具代表性的是國美在三至六線以合夥人形式開設的新零售店，國美通過大數據和供應鏈賦能，將國美定制的商品、嚴選的商品以及能實現的庫存全部開放，物流和後服務由國美承擔。
換句話說，新零售店只負責賣貨，其余交給國美。
在一些新零售店的經營案例中，我看到減少庫存、擴充品類、降低成本是新零售店運營良好的主要原因。
截至2019年底，國美在各地開出的新零售店已經有1000家，很多門店在開業初期就獲得翻倍的業績增長。
此次與京東的合作在供應鏈輸出方面同樣是按照這個思路不斷深入推進，從國美的家電、廚衛、家裝到京東的日百等品類和服務，雙方實現雙向的供應鏈體系輸出，共同提升各自的運營效率，降低運營成本，提升雙方用戶的體驗，實現共贏和穩步增長。
顯然，這樣的供應鏈模式，和阿裏與蘇甯互相換股並賣出股份獲得對方市值增長的資本市場溢價收益，其本質和邏輯有著巨大的差別。（第三部分將分析阿裏與蘇甯關于資本運作）
那麽，供應鏈輸出的本質和邏輯具體是什麽？我認爲有三個方面：
國美將其優勢供應鏈輸出至京東後，能夠使京東在家電和廚衛等大件商品的品類上降低投入成本，並逐步淘汰落後産能，從而提升盈利水平。
京東的日百、快消等品類及相應的服務體系開放至國美平台後，同樣能夠實現這個目標，讓國美逐漸提高非家電品類的盈利水平，增加複購頻次。
最後，供應鏈輸出使合作雙方互爲鲶魚，激活組織創新能力。
國美近幾年一直在加大線上線下、中心化與去中心化社交電商的創新實踐，並取得了階段性成果。
京東的組織和業務創新同樣在近兩年不斷推動，兩家完成各自戰略布局的零售電商公司在此階段，從供應鏈輸出這個最直接短期即能見效益的部分切入，能夠繼續激活各自的組織和業務創新，走向更深層次的融合發展。
這三個部分就是供應鏈輸出的本質和邏輯，在這樣的模式下，雙方的合作能夠對內對外實現創新價值和長久穩健發展，並且不容易受到資本運作的“負向影響”。
資本運作的潛在風險
資本並不是萬惡的，但是一味的資本運作卻容易讓一家企業陷入積重難返的境地。
從此次國美和京東的合作，可以反觀曾經蘇甯與阿裏的合作。
這個簡短的回顧，或許能夠讓品牌商家們真正理解一家零售電商企業的初心，是否一直在實實在在地熱愛零售進行業務創新。
以平等、開放、合作的姿勢不斷提升行業水平，推動行業進步，以用戶爲導向和品牌商家共同服務用戶，實現真正的業績增長。
2018年12月28日晚間，蘇甯正式發布公告，宣布已在紐交所出售了手中最後1316萬股阿裏的股票，賣了18.627億美金。
這是蘇甯一年來第三次出售阿裏股票，至此，蘇甯已賣光了手裏的阿裏股票！
2015年，阿裏、蘇甯宣布戰略合作，雙方相互購買對方的股票。蘇甯以每股87.8美元的價格購買了阿裏1.04%股份，共花費21.46億美金。
阿裏旗下的淘寶以15.1元（人民幣）每股的價格購買蘇甯19.99%的股份，花費282億。阿裏成了蘇甯第二大股份，僅次于蘇甯創始人張近東。
戲劇性的是蘇甯三年來賣光阿裏股票淨利潤近140多億，加上之前阿裏的282億，蘇甯相當于淨賺422億元。
而阿裏手持的蘇甯股票，按2020年3月16日蘇甯易購9.04元每股的價格估算，卻是嚴重浮虧達上百億。
蘇甯通過資本聯姻阿裏的資本運作，不僅成功地實現了“利潤率”的提升，每年都能交出看似漂亮的財報，還因手握大量現金而四面出擊，變成了擁有多業態、全場景的零售電商公司、娛樂公司、體育公司、金融保險公司、物流公司……