​燃財經（ID:rancaijing）原創

作者 | 蘇琦

編輯 | 魏佳

不久前，馬蜂窩因爲比例高達40%的裁員傳言，成了脈脈上最熱鬧的公司。這並不是馬蜂窩第一次被曝出裁員消息，2019年4月，馬蜂窩已經有過一次占比10%的人員優化。

此前，馬蜂窩一直話題不斷，酒店預訂烏龍事件、數據造假、世界杯洗腦廣告等風波接連出現。盡管如此，馬蜂窩依舊在2019年5月獲得了騰訊領投的2.5億美元融資，並喊出了未來一至兩年IPO的口號。

離職員工對燃財經表示，此次裁員，內容中心和交易中心都是“重災區”，而4月的那次優化，把馬蜂窩的靈魂部門包括攻略部門、目的地部門裁掉，讓大家既心痛又心涼。

對于這種“傷筋動骨”的舉動，投資人表示，無論是公司發展還是投資人的要求，上市都已迫在眉睫，馬蜂窩必須得拿出明確的盈利模式，但商業化投入太大，投入産出率不行，只能收縮團隊。

這家以旅遊攻略起家的“小而美”社區，和衆多“從內容到交易”的情懷社區如知乎、小紅書、豆瓣一樣，在商業化和老情懷的糾結中，無法潇灑地向前奔跑。它們面臨著共同的問題——用戶在這裏種草、看攻略，但並不一定要在這裏下單。

改變，意味著可能就會得罪忠誠的老用戶；不改變，這意味著落後。當然，馬蜂窩如今又面臨著一個新難題，在資本的裹挾下跑得太快，怕摔，怎麽辦？

隨著在線旅遊行業紅利逐漸消退，加上旅遊消費“低頻、不穩定”等特點，在整個行業的利潤都非常有限的情況下，馬蜂窩的活躍用戶在攜程系和飛豬系的擠壓之中依舊保有著一定的市場地位。

但據《2019中國在線旅遊市場年度綜合分析》顯示，攜程的市場份額占比36.6%，去哪兒市場份額爲16.5%，飛豬旅行市場份額14.3%，同程藝龍市場份額5.3%，途牛和美團點評的市場份額持平爲3.4%，馬蜂窩只能望其項背。

在奔向IPO的路上，馬蜂窩似乎還需要更多的成績來證明自己。

傷筋動骨的馬蜂窩

2019年，是馬蜂窩傷筋動骨的一年。

在不少員工的共同回憶中，馬蜂窩的工作氣氛非常活潑、友好和前衛，自由得甚至有些懶散。但在2018年年會時，CEO陳罡提出2019年公司要轉入戰鬥狀態，公司也開始宣揚狼性文化和加班文化。

2019年伊始，馬蜂窩將之前零散的業務部門整合成四大業務中心：內容中心（遊記、攻略以及筆記）、交易中心（電商、門票、機酒以及大交通）、數據中心、用戶增長中心，並形成以數據驅動爲核心，“內容+交易”的雙結構戰略。

架構的調整必然伴隨著人事的變動，從上述戰略看，內容中心和交易中心的重要性不言而喻。但有離職員工告訴燃財經稱，這兩大部門，不論是裁員還是離職，都屬于重災區。

據離職員工趙平稱，2019年公司新招了一個HRBP（人力資源業務夥伴），4月的那次優化，把馬蜂窩的一些靈魂部門包括整個攻略部門、目的地部門裁掉，一同裁掉的還有很多工作七八年的老員工。

“整個氣氛就不對了。攻略部門的同學一般是在人工産出優質攻略，他們的産能或許不是很高，但確實是馬蜂窩起家的靈魂，他們貢獻的內容也會留住很多粉絲。很多用戶都在反饋，說螞蜂窩現在的內容更新非常慢，不愛用了。他們被裁，大家既心痛又心涼。”趙平說。

部門重組之後，趙平所在的團隊就被打散了，像他們這樣的團隊還有很多。趙平稱，不僅如此，很多人手裏原有的項目都被暫停了，因爲臨時換了leader，需要一直不停返工，當時他做的東西半年沒有上線，只能選擇離開。

“馬蜂窩的工作環境可以算是北京公司裏面的4星，公司之前很注重員工之間的和諧，每年會有一次不同主題的部門年終拍照，現在回頭看，一起拍照的人肉眼可見的變少，心裏非常難過。”離職後，趙平仍然表達出對馬蜂窩的不舍。

一同離開的，還有那位HRBP。馬蜂窩本來是一家小而美的公司，但在2018年擴招約800人，2019年隨即就面臨了兩次優化。大改大裁，十分傷元氣。

另一位離職員工肖雅稱，整個2019年的2月到6月，馬蜂窩都在招P8以上級別的人。“之前交易部門的leader調到了內容中心，後來負責數據部門的leader，之前是負責內容的。宋亞君（脈脈顯示爲馬蜂窩副總裁，負責馬蜂窩App平台和內容相關業務線）之前是交易中心的負責人，後來平移到了內容中心。”她稱。

但馬蜂窩某在職員工否認了這一說法，這名員工表示，現在的通訊錄顯示，負責內容中心的人，本來可能是負責遊記或者攻略的；交易中心現在的老大，以前是負責酒店的，跟交易業務相關。有可能是高層又經曆了一次調整。

據介紹，這些被招進來的職業經理人，會直接淩駕于馬蜂窩原有的BP（business partner）之上，而且他們入職前，本來就屬于不同的體系。這給肖雅留下了“整個2019年，馬蜂窩都在圈地”的印象，大家要先把業務和人員圈到自己手裏，才可以去做業績。“當時招了很多人，但是不久就又裁掉了。”

還有一個比較大的變化是，馬蜂窩之前是沒有OKR（Objectives and Key Results）或者KPI的，2019年4月才開始使用。“一幫不懂OKR的人開始用OKR，導致整天開會都在再碰O，目標一直在變，導致實現目標的方式也一直在變，結果就更無從談起。

這一系列調整說明馬蜂窩正急于從一個小而美的社區變成旅遊服務平台，但這條路並不容易。

被逼上市是條好出路嗎？

馬蜂窩由陳罡和呂剛創立于2006年，從積累多年的“旅遊攻略”出發切入電商，2015年，馬蜂窩APP更名爲“螞蜂窩自由行”，業務覆蓋機票預定、酒店預定、門票、用車等。

其實自2018年起，馬蜂窩就風波不斷，酒店預訂烏龍事件、數據造假、世界杯洗腦廣告等讓它一次次成爲大衆關注的焦點。盡管不斷受挫，馬蜂窩依舊喊出了未來一至兩年IPO的口號，並且獲得了騰訊的融資。

馬蜂窩一路從攻略社區成長起來，優勢明顯——攻略內容的護城河很高，這也是它所具備的核心價值。2018年5月，馬蜂窩公布了一組數據：用戶月遊記已達到13萬，累積點評超過1.8億，獨立用戶數突破1.2億，MAU超8000萬。“2018年底的馬蜂窩DAU應該是120萬左右，過節的時候可能達到200萬。”肖雅告訴燃財經。

但是，優質內容到底應該怎麽跟商業結合始終是個難題。“這也是馬蜂窩爲什麽裁員的原因，商業化投入太大，投入産出率不行，只能收縮團隊。”一位投資人向燃財經分析道。

在戈壁創投管理合夥人蔣濤看來，馬蜂窩在發展過程中遇到兩大挑戰：一、馬蜂窩後期想從攻略往點評，特別是酒店點評方向轉，但酒店點評的質量沒有攜程的高；二、內容和商業化沒有那麽緊密。

馬蜂窩曾稱要做中國的TripAdvisor，TripAdvisor一開始專注酒店點評，之後拓展成預訂渠道，在2011年12月分拆上市，目前市值達42.05億美元。但中國人和老外比起來，本身沒有那麽熱愛點評，加上國內一些刷評論的惡行，在酒店預訂量本身就不高額度前提下，酒店點評內容收效甚微。

最初很長時間裏，馬蜂窩沒有盈利考量，2012年6月，馬蜂窩開始嘗試內容商業化之後，品牌商廣告費和交易傭金成爲其主要營收來源。蔣濤告訴燃財經，其傭金比例大約是在3%左右，和其他OTA相比要低很多。前期爲了吸引商戶這麽做情有可原，但後期如果成交量上不來就會變成虧本買賣。

有接近馬蜂窩的人士稱，在馬蜂窩平台上，高級定制的分成比較高，門票類的分成只有2%，非常低。

馬蜂窩之所以大力發展酒店預定，也與它的高估值有很大關系。“馬蜂窩最新的估值已達20億美元，如果繼續只做旅遊業務，毛利太低，很難支撐這麽高的估值。”蔣濤稱，無論是公司發展還是投資人的要求，上市都已迫在眉睫，馬蜂窩必須得拿出明確的盈利模式。

“馬蜂窩的價值肯定值得認可，只是估值和目前的表現不匹配，收入不高、增長又起不來，這對它來說也是一大挑戰。”蔣濤稱。

旅遊行業創業者孟飛認爲，今天的旅遊行業，攜程是一座繞不開的大山。看似美團在酒店方面做得不錯，但主要還是做的低星酒店，攜程在機票和高星酒店的核心供應鏈上的控制手段非常強硬，資源已經趨于被巨頭壟斷，想要改變很難。

機酒是標品，標品最後比拼的還是價格。對用戶來說，從哪訂酒店都一樣，價格才是核心。“用戶對馬蜂窩的認知還是在攻略層面，至少對于它的核心用戶來說還是這樣，需求不一致，供應鏈難度又大，挑戰太多。”孟飛稱，馬蜂窩目前做得最強的，還是一日遊，碎片化自由行，散落在很多攻略裏面。

如今平台想要上市，都需要持續的流量增長曲線來告訴資本一個好故事。蔣濤稱，隨著攜程增長都開始放緩，馬蜂窩還是要繼續夯實現有的商業化路徑，至少應該做到5%的傭金率。

數據顯示，攜程2018年全年GMV（不包括天巡在內）增長約30%，而馬蜂窩官方宣布已連續四年實現GMV超100%增長。但從傭金額來看，有媒體稱，馬蜂窩2018年平台GMV預計突破150億人民幣，按3%的傭金率算，馬蜂窩的傭金額才4.5億。相比之下，攜程2018年住宿預訂收入爲116億元人民幣，占總收入的37%；旅遊度假業務營收38億元，占總收入的12%。快要被大家忘記的途牛，2018年打包旅遊産品收入也達到了18億元。

“以馬蜂窩的業務增長來說，對它上市這件事我還是不太樂觀。但肯定還會有另外一個觸角出現，以前大家都覺得打不過淘寶了，還是出現了拼多多。”孟飛稱。

馬蜂窩的機會在哪裏？

馬蜂窩一路從PC端社區成長起來，卻在移動互聯網時代遭遇水土不服。短視頻等碎片化、娛樂化內容形態，成爲移動互聯網時代提高APP粘性與留存的手段。

馬蜂窩的調研數據顯示，2019年以來，分享短內容的用戶數相比去年增長150%，點贊數也以每月32%的速度遞增。國外的趨勢也是一樣，2019年，54%的旅遊營銷人員計劃使用YouTube廣告，50%計劃使用Instagram故事，49%計劃使用Facebook故事吸引遊客。

在移動互聯網時代，馬蜂窩遇到了兩大競爭對手——小紅書和抖音，理論上這兩家公司是可以向下覆蓋旅遊內容的。馬蜂窩也意識到了這一點， 之前一直把小紅書當成競品，專門成立了筆記部門，現在也在大力布局短視頻內容，防禦抖音。如今它的APP交互界面首頁也更像是大衆點評的樣子。

然而這其中也存在一個矛盾點，孟飛稱，旅遊內容娛樂化之後無法保證交易的轉化率，比如馬蜂窩投放的世界杯廣告，大流量難以留存。信任度高的旅遊內容如攻略，又沒有吸引力。

另外，馬蜂窩雖然拿到了騰訊的投資，但錯過了微信流量。據IT桔子的不完全統計，除並購之外，騰訊在旅遊業共參與了12起投資。馬蜂窩很可能只是騰訊在OTA 領域對抗阿裏系、百度系的一顆棋子。

“螞蜂窩本身有內容的護城河加持，加上旅遊産品適合在朋友之間進行轉發推薦，實際上馬蜂窩有機會在微信生態發展，但目前並沒有看到很好的效果。”蔣濤告訴燃財經。

之前在騰訊的推動下，馬蜂窩和同程藝龍合作。具體而言，用戶在經由同程藝龍小程序訂票時，可浏覽馬蜂窩相關內容，甚至可以跳轉至馬蜂窩小程序，試圖形成“訂票-決策-交易-分享”的閉環。“但同程藝龍做的是下沉市場的標品預定，旅遊業務很小，和馬蜂窩的用戶很難匹配。”孟飛稱。

最後，隨著整個交易型行業都已經進入存量市場，精細化運營成爲了每家公司的必考點之一。

上文提到的“酒店預定烏龍事件”就是一個反面案例，一家與馬蜂窩合作的預訂境外酒店的第三方供應商訂錯了酒店，將本應預訂在海參崴地區的巴巴多斯旅館，錯訂成位于希臘巴巴多斯島的旅館。馬蜂窩客服給出的解決方案是：讓用戶自行打車前往。

一個在俄羅斯一個在希臘，事後馬蜂窩賠償了三倍于原訂單的金額，也暴露了自己在供應商管理、客服系統等方面的粗陋之處。

有員工告訴燃財經，馬蜂窩到了後期，開始脫離用戶需求而一味追求到貨率。一般旅遊公司都會追求POI（興趣點），馬蜂窩考核的卻是POE（娛樂點），像跳傘、熱氣球或者是密室逃脫。但挖掘這種娛樂點的目的是想去加強交易，而沒有從考慮用戶的訴求出發。

用戶都是用腳投票的，對于用戶的不可替代性才是價值。創業不易，守業更難。在線旅遊行業留給馬蜂窩的試錯空間已經非常有限。

*題圖來源于網絡，應受訪者要求，文中趙平、肖雅、孟飛爲化名。