剛過去不久的2020年3月4日是美團成立10周年紀念日，而由于疫情等原因，美團選擇了低調度過這次10周歲生日。公司創始人王興在內部信中表示：“從2010年3月4日第一個團購項目上線到今天，美團走過了第一個十年”,“感謝時代， 十年前我們十來人的小團隊，在一套三居室的民房裏起步，到今天取得了一點成績，這得益于中國四十多年的改革開放，得益于數字化爲全球帶來的巨大變化。”“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪！”。而這一句“乘風破浪”，既是對美團過往十年曆程的總結，也必將是美團未來發展的主旋律。
時間過了不到一周。在3月10日的支付寶合作夥伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，打造支付寶數字生活開放平台，聚焦服務業數字化，並立下目標“未來3年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業商家完成數字化升級”。而隨著支付寶的新定位，其App主界面在隨後的版本更新中也發生了變化：強化了生活服務心智，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊，並基于智能算法爲用戶推薦喜歡的服務。
而在2016年，支付寶新增了“校園日記”和“圈子”功能，但是由于泛色情化等原因，相關功能被監管部門緊急叫停。時任螞蟻金服董事長的彭蕾還在公開信《錯了就是錯了》中直指公司運營問題：“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳墓”，而這兩款功能的面世，則被業界普遍解讀爲阿裏在由騰訊主導的社交化高壓下，支付寶團隊“走火入魔”的結果。但支付寶也並沒有完全放棄社交，以螞蟻森林和螞蟻莊園爲代表的遊戲化社交至今還活躍在支付寶的界面上。雖然這種滿足了人們“利他”精神需求的社交模式具有較高的用戶粘度，但這畢竟不是用戶的剛需，短期內還成不了氣候，支付寶需要一個更加明確的，也更加符合自身優勢的定位。
而2011年的美團還經曆了兩件影響公司未來發展的事，第一件事是引入了總金額5000萬美金的B輪融資，其中阿裏巴巴是投資方之一，這次投資也爲美團後來轉投“騰訊系”埋下了種子；第二件事是在年底引入了阿裏第67號員工，阿裏B2B業務前銷售副總裁幹嘉偉的加盟，擔任COO，他爲美團帶來了阿裏中供鐵軍成熟的團隊管理和精細化運營經驗，使美團的銷售水平迅速上了一個新台階，並將“美團地推鐵軍”打造成了行業中的一個響當當的標杆。當時的美團和阿裏還處在“蜜月期”。也有消息稱，在美團B輪融資以前，幹嘉偉的任務是去美團做盡調，但是王興和他談了幾次，最終幹嘉偉被說服加入了美團。至于阿裏在幹嘉偉加入美團的過程中究竟扮演了什麽角色，外界就不得而知了。
自此以後，美團開始了組織架構的叠代之路。幹嘉偉在一段采訪中說：“我去美團是2011年11月份。那時的團購還是有蠻多問題的。拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應商款——美團算是其中最幹淨的一家公司。它的問題是沒有管理經驗。”經過調整，美團在2012年到2013年底左右，開始采取用于孵化業務的“T型戰略”，橫線發展團購平台，通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷，同時以用戶流量爲基礎，發展平台橫向發展；縱線是在團購平台基礎上，孵化出電影、酒店、外賣、KTV等垂直業務，成立事業部或子公司，並在同領域盡量做大。
而且美團在2012年時敏銳地察覺到了PC端投放的天花板，所以當大多數創業者都還在搶占PC市場時，美團在資源有限的情況下果斷切斷了所有PC的投放，全部用來投放到移動端上並瘋狂采購線上流量。後續的事態發展也驗證了美團的判斷，2014年的時候，90%的團購訂單都遷移到了手機上。
2013年底，在美團總部的一個普通會議室裏，公司創始人團隊和各業務負責人討論美團的下一個發展方向在哪裏，最終決定模仿已經成立了5年的餓了麽的“外賣”方向。2013年11月，美團外賣正式上線，自此，美團轉移主戰場，正式切入外賣領域，並且在接下來幾年，美團二號人物王慧文將帶領美團外賣迎擊巨頭的槍林彈雨，殺出血路。也是從此刻開始，美團從一家專注于團購業務的公司，逐漸轉變爲一家連接人與服務的本地生活服務平台公司。
三、美團的“T型戰略”
2015年對于美團來說也是十分重要的一年。美團從2014年開始正式切入外賣領域，並于2015年7月以事業群形式重新整合了“外賣配送”和“酒店旅遊”兩大業務，還在9月增設了“貓眼”（全資子公司）和“到店”兩大事業群，而組成這些事業群的業務模塊，基本上都是以美團的T型戰略爲根基孵化出來的。
前面我們不止一次提到美團的T型戰略，那麽什麽是T型戰略呢？以我們剛剛提到的貓眼電影爲例，美團電影業務于2012年立項，貓眼電影的獨立就是美團T型戰略縱線發展的第一步。T型戰略的獨立邏輯如下圖所示：
在貓眼之後，酒店、外賣業務也按照這個邏輯與模式延展。2013年8月，“美團酒店”APP上線，以及2013年11月，前面提過的“美團外賣”上線，外賣業務更是用了僅一年的時間就建立起遍布大半個中國的外賣系統。這種挖掘種子、培養種子、獲取果實的孵化策略，被看做是美團T型戰略的靈魂。美團希望通過這種深度切入並布局産業鏈上下遊的方式，獲取最大的商業價值，爲美團的O2O平台不停地添磚加瓦。
但這種一度被用于實操並極度充滿想象力的戰略，在2016年後卻越來越少的被各方提及。因爲美團在2015年8月陷入了財務危機，這被外界解讀爲美團的T型戰略“遭遇了階段性的挫敗”。究其原因，是因爲美團涉足的業務領域的邏輯都不盡相同，都需要占用大量資金，這就導致美團對補貼的需求極大，讓其在燒錢的道路上停不下來。2015年10月，在資本方的撮合下，美團和騰訊支持的大衆點評合並爲“新美大”，次年4月，天貓電影這個由美團T型戰略孵化出來的標杆項目宣布“單飛”，從新美大中分拆出來，成爲一家完全獨立運營的公司。新美大成立後，美團開啓了以“三駕馬車”爲代表的4次組織結構大調整。新美大的合並也使得美團和阿裏間的矛盾直接“沖出水面”，也爲此次的本地生活服務陣地戰埋下了伏筆。
四、阿裏和美團的恩怨
2014年5月到2015年1月，美團在這段時間裏完成了共計10億美金的C輪和D輪融資。業界有傳言，這是由于美團核心團隊，尤其是王興本人對阿裏的幹預十分不滿，希望用這種手段平衡阿裏的影響力。
新美大合並後，美團和阿裏的矛盾變得更加難以調和。據《財經》報道，兩家合並成美團點評之後，王興專門去拜訪了馬雲，他表示前面有滴滴快的的成功案例：原來阿裏和騰訊打得不共戴天，後面握手言和，都成爲滴滴的股東，所以他跟阿裏說美團非常希望可以同時得到騰訊和阿裏的支持。但阿裏認爲，滴滴合並快的對阿裏來說是一個非常失敗的案例，並表示不希望這種錯誤再次發生。
新美大合並後，阿裏系的幹嘉偉也從COO變成了到店餐飲事業群總裁。而當美團點評在2016年7月再次進行組織架構調整時，幹嘉偉轉而“互聯網+大學”校長。這種無實權的職位也被某些業界人士解讀爲：阿裏系的幹嘉偉正在被邊緣化。隨後，阿裏開始退出美團，而美團則以接受騰訊投資的方式，堅定的站在了“騰訊系”。
雖然阿裏的公關團隊第一時間就此事做出了回應，但我們可以看出，阿裏和美團就像兩個逐漸膨脹的氣球。在有限的存量市場中，兩者從最開始時沒有直接業務重疊的“相敬如賓”，到如今的外賣、電影票、零售、出行，兩家公司的生態重疊越來越多，氣球越吹越大，互相擠壓。如今隨著支付寶的改版，氣球們終于被擠爆，本地生活服務的“兩軍對壘”格局正式成型。
寫在最後
2010年7月9日，也就是美團網成立後的4個月左右，騰訊上線了QQ團購網。彼時有一篇控訴騰訊的文章在互聯網上瘋傳，細數了騰訊在我國互聯網行業中“攪局者、掠食者和終結者”的形象，而文章開篇第一句就是王興的一句話：“有什麽業務是騰訊不做的嗎？”。不久後，騰訊和奇虎360之間就爆發了著名的“3Q大戰”，這次戰役使得騰訊重新開始審視自己的價值觀，從壟斷慢慢走向開放。而對于美團來說，騰訊的開放也讓其松了一口氣，使美團在日後具備了相對寬松的成長空間。
支付寶界面改版以後，2020年3月17日，口碑餓了麽宣布成立阿裏本地生活大學，將在未來三年陸續輸出1000門精品課程，助力本地生活1000萬從業人員進行數字化能力升級和發展。可以看到，阿裏在進一步整合自身資源體系之後，對美團的“絞殺”姿態已經逐漸成型。敵人們換了一茬又一茬，美團從誕生至今就從未停止過戰鬥。
在此次疫情下，遠程教育、外賣送菜、在線問診等成爲消費新潮流。此次新冠疫情一雖然對傳統服務業造成了巨大沖擊，但也加速了本地生活産業的數字化進程。而且這不僅是消費者單方面的需求，也是政府機構、企業團體等G端和B端的需求。
據國家統計局最新數據顯示，服務業在此次疫情爆發前就已是中國經濟第一大産業。2019年,中國國內生産總值990865億元，第三産業即服務業增加值534233億元。因此，促進服務業數字化對中國未來的經濟發展至關重要。而數據顯示，當前中國服務業至少還有80%沒有被數字化。
所以美團和阿裏，誰能贏得這場本地生活服務的“陣地戰”？誰將承擔起未來數字化世界裏的新基建重任？作爲消費者的我們還要拭目以待。退一萬步講，如果美團和阿裏因此陷入了新一輪的補貼大戰，那麽對于作爲消費者的我們來說，豈不美哉？
主編：謙啓咨詢 | 陳勇
原創：謙啓管理評論