1994年，與高盛一同去往東方的，還有爲數衆多的海外投資者。
那時候，亞洲經濟是在太令人著迷了。依靠廉價勞動力出口牽引，亞洲成爲世界經濟增長最快的地區之一，被公認爲新千年巨大的新興市場，吸引大批海外資本，成爲世界經濟的一個熱點。
90年代以來，繼香港、台灣、韓國、新加坡之後，東南亞的泰國、菲律賓、馬來西亞和印度尼西亞四個國家經濟突飛猛進，成爲新一代新型工業經濟體，相比前四者，它們通常被稱作“亞洲四小虎”，成爲引領東南亞經濟起飛的一股新興力量。
除了制造業，開放的金融市場也令人目眩神迷。股市一路飄紅，外彙形勢大好，經濟指標好得無以複加。人們沒有理由不樂觀。泰國修建起寬敞明亮卻空無一人的辦公大樓，男人們整天叫嚷著買梅賽德斯—奔馳，女人們則陶醉于外國時裝品牌的包圍中。
盡管如此，許多經濟學者看來，這種繁榮卻是不可持久的。1994年，克魯格曼通過經濟學分析，指出“亞洲奇迹僅僅是勞動力和自然資源的投入帶來的”，因此“不可持續”。這似乎在警告美國投資者亞洲大陸暗藏的風險。
無論是摩根士丹利，還是高盛，對此都未予理會，狂熱之下，它們已經被中國吸引住了。
70年代的並購與反並購“陣地戰”中，摩根士丹利與高盛是一對生死冤家。如今，面對氣象萬千的中國市場，它們在行動上表現出驚人的一致——兩家公司在京滬設立代表處，不久，又不約而同地盯上了同一家中國公司：平安保險。
上世紀90年代，中國大地，公司如鴻毛遍地，但要真正找到一家有投資價值且適合投資的公司，仍是一件難事。
那時候，中國企業不外乎三種形式，國有、民營和“紅帽子”企業。當時國企已經成爲一個沉重話題，多數瀕臨破産，江河日下；民企渺小、雜亂，無秩序，雖風生水起，多半也在亂打亂撞，並不能引起外國投資人的興趣。創業最盛的中關村，日後名聲大噪的那些科技民營企業多數還在摸索門路；“紅帽子”企業盡管紅火，但外國人對産權爲題向來敏感，自然不會輕易投資。
這樣篩選下來，能夠打動高盛的企業寥寥無幾。
平安保險或許是個意外。這家成立6年的公司由中國工商銀行、深圳招商局蛇口工業園區分別持股49%和51%，形式上仍然是一個國有企業，但它已經開始嘗試股份制，幾個管理者也有意把平安發展成一個公衆公司。
公司創辦者袁庚是這個計劃的發動人。此人閱曆豐富，當過兵、打過仗，解放後一度從政，視野開闊，思維開放。從國外考察中，很早就窺見市場經濟的精髓，他主張引入多種股份形勢，推行董事會制度。
保險業對資本依存度較高，缺少持續資金的情況下，股份制的確是一條活路。
但由于種種原因，這項明顯帶有“自由經濟”色彩的舉動令平安保險顯得過于另類。股東、董事會等概念屬于新鮮事物，真正能理解的人寥寥無幾，而且國有股東也不想放權。因此，最初幾年，這個架構一直難以推行。
平安成立之初，資金匮乏，總收入不過418萬人民幣，利潤也只有190萬人民幣。對于保險業公司來說，這組數字顯得過于寒酸。盡管利潤有限，股東在分紅問題上還是産生爭執。與當時大多數股份制企業情形相似，平安的幾個大股東過多考慮短期利益，主張多分紅，由于話語權有限，企業管理者“留下資金，長遠發展”的想法無法實現。
因爲缺少後續資金，平安不得不依靠“老大哥”中國人民保險。按照當時規定，所有分保都給人保。有一次，平安承保的遠洋船發生碰撞事故，需要賠付1600萬美元，公司幾乎耗盡所有資本才勉強賠付完。根據分保規定，賠付兩周之後，人保需要給平安95%的資金。但因爲種種原因，平安無法按時拿到這筆資金。
這件事對平安內部震動極大，袁庚更加堅定了推行股份制的決心。
據時任總經理的馬明哲回憶，此事不久，袁庚要求手下盡可能“拉多個股份進來”。馬明哲是一個頭腦靈活的實幹家，他想到了財大氣粗的中國遠洋，因爲“它有運輸保險”。但找過去談判，發現對方看不上這個小公司，“我一條船就能把你‘砸’了”。
馬明哲不死心，幾經協商，終于拉來中國遠洋、深圳市財政局、員工合股基金等新生力量，從此大金融概念在他的頭腦中一步步演化，最終奠定了平安保險的全球融資戰略。
1992年，保險業成爲最先對外開放的金融領域。當年，美國友邦保險在上海設立中國營業部，隨後幾年，保險公司蜂擁而入，合資、外資企業遍地開花。這意味著，平安保險不僅要同人保博弈，還要與海外巨頭競爭。
資金一直平安的軟肋。舊股東拒絕增資，而且由于門檻限制不能到社會上融資。馬明哲與袁庚商議，“能不能引進外資？”。袁庚深谙平安體制上的缺陷，在他看來，如果不能通過市場化手段引入外部投資者，不能讓管理層的利益與公司、股東的利益相結合，平安很難走出體制桎梏。
袁庚支持馬明哲推行“股權結構調整”，爲了表示決心，他把大權交給馬明哲，自己主動退出管理層，只擔任名譽董事長，用袁庚的話說，“坐鎮平安，保護這家新興企業體制不變”。
改革開放春風激蕩的大環境給馬明哲提供了實踐夙願的機會。
1993年5月，深圳市政府爲招商引資，搭建了一個“荔枝節”的平台。邀請中外企業到本土品荔枝，考察投資環境。利用這個機會，馬明哲認識了摩根亞洲負責人保羅•希爾和高盛的一個執行董事亨利·康奈爾。
亨利·康奈爾是高盛元老，1984年加入高盛，自從1988年開始擔任亞洲直接投資部負責人，一直居住在香港。工作之故，經常進出內地。
作爲一個投資人，亨利·康奈爾密切關注中國的發展，自稱“對中國有著很深的感情”。在他看來，“投資時一個長期的馬拉松式的賽跑”，應該按照這種理念來投資，而不是做短線投資或短線的投機，
在與馬明哲接觸之前，亨利·康奈爾多次前往內地，考察投資環境。在他主持下，高盛先後投資廣西玉柴動力，上海的一個冰淇淋廠和北京東方廣場等三個項目，因爲對政策存在顧慮，這些項目都只是“試水”，並不敢大筆投資，最大金額只有500萬美元。
1993年的那個夏天，聽完馬明哲的介紹，亨利·康奈爾對內地保險業興趣陡增，決定來一次大手筆。保羅•希爾也不肯放棄這個好機會，在馬明哲的協調下，高盛與摩根牽起手來，共同合作。
同行之間，既有競爭，也有協作，面對共同的利益，高盛與摩根士丹利走到了一起。盡管大多數時候，兩家公司互不相讓，但至少在平安項目上，他們表現出相似的合作誠意。爲了拓展中國業務，兩者甚至都在中國最大的兩個城市設立了代表處。
看起來，他們對進入中國金融市場志在必得，而平安保險則是進入中國的試金石。
1994年前後，談判開始，高盛與摩根士丹利在投資方面保持了同樣的謹慎。他們提出四點合作要求：第一、滿足國際公司管理標准，對董事會和管理層進行監管；二、聘請國際會計師進行審計，依照國際會計准則做財務報表；第三、制定非常清晰的發展規劃和年度計劃，獎罰分明；最後，重要崗位必須聘請國際有經驗的專家。
另外，高盛和摩根士丹利表示，將全力促平安保險上市，但如果5年內未實現上市，則平安保險有義務幫助高盛和摩根士丹利套現。
平安內部對此頗爲微詞，許多人認爲，“這簡直是侮辱我們”。馬明哲也感到難以理解和接受，一次，他找到招商銀行行長王世貞商量，王就說了一句話，“馬明哲你要想好，用他們的錢，你就要按人家的規則辦事”。
馬明哲最終選擇了合作。面對兩個世界頂級的投行，談判工作並不輕松。兩家公司都要求平安按照國際會計標准重新做賬。財務部天天加班，用了10個多月時間，終于把最近五年的賬單做出來。
1994年底，經過長達一年的談判，中國平安同摩根士丹利、高盛簽約。二者各出資3500萬美元，以每股淨資産6倍的價格取得平安13.7％股份。
鑒于政策限制，摩根士丹利和高盛被擋在董事會門外，他們參與管理的方法別出心裁：每家派一個觀察員列席董事會，沒有投票權，但是有發言權。這對平安保險迅速走上國際化道路起到重要作用。
高盛和摩根士丹利的觀察員總是把深圳董事會的情形及時傳達回美國，再轉達專業建議。這些建議通常都難以拒絕，因爲當時的平安在管理上是在過于粗陋。即使不被采納，觀察員仍會進一步提出，直到被接受爲止。
這些要求包括：超過一定金額的投資必須提交董事會甚至股東大會審議，聘請世界一流會計師進行財務審議等。當時平安聘請國內會計師，一年費用不過20萬元，而聘請國際會計師，費用至少上漲十倍，公司認爲太貴，和摩根士丹利、高盛爭論一番，最終妥協。
另外，高盛指出，平安的分紅制度不利于公司長遠利益。當時平安的收益有很大一部分用于股東分紅，高盛力主調整分紅制度，要求在保證公司發展的基礎上，適當分紅。一次討論分紅的會議上，“國有股東考慮比較現實一點，希望分得越多越好，外資觀察員則提議不分紅，並給出了充分的理由”。因爲意見難以統一，一些國有股東選擇退出。
馬明哲感慨，“沒有辦法，接受人家的錢，只好按人家的規矩”。但他很快意識到，這些付出是值得的。[6]
平安最初幾年，投保業務一直是産險，後來馬明哲去台灣考察，發現那裏的同行都在做壽險，他百思不得其解，詳細詢問之下，才得知壽險市場份額比産險大很多，已經成爲世界主流。
1994年，高盛入股前後，馬明哲正在平安內搞轉型，向壽險進軍。他從台灣、香港、英國等地高薪聘請專家，在全國大中城市開設分支機構，大肆招聘基層業務員，推銷從台灣引進的個人壽險業務。
向上海擴張期間，平安遭遇到國外保險公司圍堵，發生了轟動一時的“平安戰友邦”。
國外保險公司中，美國友邦公司最早在中國內地開展個人壽險業務。90年代初，友邦在上海灘掀起保險熱潮，一度占據上海壽險市場90%的份額。1994年，馬明哲排兵布陣，在上海發動市場爭奪戰。
得益于高盛和摩根士丹利的資本支持，兩年時間，平安保險將友邦公司擊敗，占據上海壽險市場一席之地。此後多年，在兩大股東的推動下，平安與15家中資、合資、外資壽險公司進行角力，年年穩坐壽險市場頭把交椅。
平安從高盛、摩根士丹利兩個老師身上學到很多管理經驗，越發認識到高質量股東重要性。
2002年，馬明哲又拉來一位股東彙豐銀行，“入股的時候，講得很清楚。除了資金，當年摩根、高盛進入後，給我們帶來了很多東西，希望彙豐也能做到這點”。因此談判的時候，平安有意地從這個戰略投資者那裏獲取大量的智力支持。“彙豐說很願意做這個事情。但空口說白話是不行的，我們跟彙豐簽有協議，叫技術支援協議。”
與高盛和摩根士丹利的合作爲平安帶來的遠不止資金、技術、經驗，更重要的是爲中國企業注入了一股新鮮的生命活力，雙方的磨合協調中，中國企業培育出一種開闊大氣的商業眼光。在此支持下，大踏步邁向國際市場。
多年後，平安保險名震天下，馬明哲談起當初和這樁合作，發出一番感慨：“他們給平安帶來的遠非資金那麽簡單……從現在回頭看，沒有當時的勇氣，沒有接受他們，我們就不會有今天的堅實基礎。”
高盛與摩根士丹利也因爲這次投資收獲豐厚。從1994年入股到2005年退出，11年時間，“這兩個股東的回報率應該在13到14倍之間，平均下來，一年有一倍。”