這是梁昌霖從來沒有想到過的局面，因爲叮咚買菜成立2年以來，都在不斷修煉這些“內功”。
如果沒有發生這次疫情，叮咚買菜的發展一定是穩打穩紮的，根本不可能會出現這樣的問題。
畢竟他一直都很清楚生鮮行業的本質，他的做法也受到資本方和市場的肯定，絡繹不絕的投資方和不斷提升的複購率足以證明這一點。
“老板和老板的競爭，比的就是誰能率先抓住核心，抓住根本，然後下藥，直達病竈。”
梁昌霖喜歡將生鮮電商競爭力比作爲冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更爲深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力。
事實上，這樣的情況，很快就被叮咚買菜化解了。得益于2年多的厚實積累，梁昌霖組織高層不斷進行討論，采取了一系列措施，很快就滿足了暴漲的市場需求：
算法方面，爲了減少運輸成本，增加客戶的每個訂單的單價，下單時間從晚上12點調整至早上6點。
配送方面，由原來的個人配送，變成了依小區劃分的區塊化調度，一個路線集中分配、分揀，確保所有訂單都能當日送達。
工具方面，因人手短缺，通過租用電動汽車等方式提高每次送單量，從原本每人每次僅能送出8-10單，提升到80-100單。
品類方面，推出了“大份簡裝”等新品類，平均價格下降30%，直接産能提高30%，同時也讓平台的中差評率下降到0.5%。