新年好，我是阿安，一到年底，大家除了關注年終獎之外，也需要八卦自己所在部門來年的命運。

俗話說："如果業績不好，呼吸都是錯的"，尤其是大企業到年底各事業部幾家歡喜幾家愁，是被合並還是嬴者通吃，

今天分享這套資料是來自方正證券發布的關于"阿裏、小米、京東、美團" 四大商業巨頭的戰略變遷的報告，喜歡的朋友請點贊、轉發，文末有資源包獲取方法。

文∣組織架構是承接企業戰略的基礎，組織的變革其實從某種程度也就是一個真正意義上的戰略演變。

1、組織架構調整才能反映企業真實想法

大多數時候我們獲取公司的戰略信息都來自其企業的宣傳部門文稿，這些企業最終是否會真實地落地這些戰略，很難去判斷和驗證。

但組織架構服務于公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會撒謊的。

如果一家企業真正重視某項創新業務，那麽組織架構肯定會調整給予足夠的重視。也會給該業務部門充分的資源和支持（包括人力、財力、技術）並對其充分賦權。

而如果一家企業雖然聲稱要執行重大轉型或者業務創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都並沒有産生實質變化，那說明企業發布的戰略說明並不值得完全信任。

2、 領導人不同的思維模型決定了不同的管理文化

企業管理文化主要有以下三個方面的因素決定的：

1）領導人風格，2）行業特征，3）企業規模和發展階段。

領導人不同的思維模型決定了企業不同的管理文化：

1）阿裏的管理體現"政治學"思維模型：

阿裏是一個人才雲集的精英組織，同時體系非常龐大。阿裏的管理挑戰包括兩點，一是培養集團接班人、二是防止內部腐化等，因此阿裏需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。

2）小米的文化體現"生態學"思維模型：

小米和生態鏈公司大多是硬件制造業，行業競爭非常激烈，所以雷軍和兄弟企業組成了"內部+外部"的創業者聯盟，一起打群架。

"生態鏈"有三個特點：第一是長期共贏，這是通過雷軍的"鐵人三項"實現的；第二是包容互助，小米對生態鏈公司的波動更寬容，更多是雪中送炭解決供應鏈上的難題；第三是多樣性，所以小米在關鍵時期總會有王川、張峰等外部高管給予鼎力支持。

3）京東的治理體現"軍事學"思維模型：

零售是一個傳統的行業，京東有12萬物流員工，因此企業的核心競爭力在于基層員工的執行力。因此京東的管理滲透著劉強東的"鐵腕治理"色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。

4）美團的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了"博弈論"的思想。美團早期從千團大戰勝出，是背靠碾壓性融資以及打造的鐵軍。而在關鍵時刻的陣營切換和合並，則收攏了戰局優勢。

三、商業模式的創新推動管理機制的創新

1）高管的管理方面：較爲前沿的管理制度包括合夥人制、總裁負責制等。我們發現高薪聘請"職業經理人"不再是頂級企業青睐的方案。

馬雲很少采用職業經理人，阿裏創業之初就采用"合夥人制"激發18羅漢的積極性，而後續加入集團高管，只要對做出了卓越貢獻，也會被列入集團合夥人榜單，實踐證明合夥人制度是阿裏能夠不斷孵化出顛覆性産品的重要原因。

京東在上市前後聘請了第一批資曆豐富的職業經理人，美團點評在拓展新業務時，會引入全行業最，後續的離職率也較高。

2）中層培養、接班人選拔方面：阿裏俞永福首創"班委制"，適用于在成熟部門培養接班人，阿裏零售業務、美團外賣業務都采用"班委制" 。京東中層主要來自管培生，對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。

3）基層的管理方面：對于人員較多的基層部門（例如物流、銷售部），早期企業普遍基于績效考核進行晉升/淘汰（京東九宮格考評，美團PIP ）。

而近年來，各行各業都在基層部門進行 "合夥人制度" 改革，通過開放加盟，裁員控虧、經營虧損。例如：永輝在店長層面開放合夥人，京東物流開放合夥人計劃的BIG BOSS。

四、頂級企業在組織架構上的創新，從早期的事業部架構，到"小前台大中台"改造"

小前台大中台"的理論來自美軍的作戰理論。美軍目前的作戰單位都是11人以下小班排（類似前台），而導彈智慧系統類似于後台。但是管理上的難度在于，後台資源無法被前台直接有效使用，並且更新叠代遲緩。設置"中台"就是爲了提煉前台共性需求，把後台産品做成標准化組件供前台部門使用。

張勇在2015年首次提出"大中台小前台"概念，2018年任命張劍鋒負責大中台，開發未來最重要的産品"阿裏商業操作系統"。

劉強東2018年提出了"積木型組織"理論，隨後京東商城、物流、金融三大集團都重新改組成爲"前台、中台、後台"。類似進行大中後台改造的企業還包括華爲、永輝。

永輝早期分爲兩大事業集群在內部進行內部賽馬，而在2018年又重新合並兩大集群，並且將采購、財務、人力合並成"大中後台" 。而前台的新零售業態，仍然踐行合夥人利益制度，充分調動前台崗位積極性。

五、資本、文化對企業執行長期戰略的影響

對于國內大多數企業來說，能執行5年計劃就已經非常不易。但阿裏、小米提出並成功落地了10年長期計劃：

1）阿裏：2007年馬雲就提出 "大淘寶戰略"，要在10年內GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿裏規模分別爲3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰略目標

2）小米：雷軍在創業之初，就高瞻遠矚地制定了物聯網戰略，在IoT賽道上超越互聯網三巨頭BAT，目前小米的AIoT戰略成績斐然，終端硬件數量已經過億，且仍在深化這一戰略。

小米、阿裏能夠成功執行長期戰略，首先是"天時、地利、人和"多重因素共同作用的結果。但筆者總結了2個重要的因素，對企業執行長期戰略有重要影響：

第一是資本：資本獨立、現金流狀況良好的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制了供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結余資金去投資布局。

第二是文化：賦權型的企業相較于集權性的企業，在創新、改革上更具競爭優勢。阿裏在發展重要的創新業務時，會重複賦權負責的高管。以"大淘寶"戰略爲例，內部並不確認未來電商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）。類似地，小米屬于高度賦權型的文化，在産品、設計的有大量來自基層員工的創新。京東的管理方式高度集權，因此創新業務的高管變動更爲頻繁，在管理層級上也更多是下轄于商城、物流等核心業務。

阿裏、小米、京東、美團這4大商業巨頭組織演變

一、阿裏巴巴

馬雲時代：從B2B到4大業務，最終集團聚焦"大淘寶"完成十年戰略

· 18羅漢合夥創業，蔡崇信加盟

· 從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿裏的組織文化

· 早期4大業務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎

· 聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創新

二、張勇時代：從"新零售"到"五新"，集團戰略重心從2C向2B轉移

· 接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻

· 長期戰略：發力2B，打造商業操作系統

· 組織架構創新：大中台小前台的網狀結構

二、小米

1. 手機方面：面臨著巨大挑戰，但小米2017年克服危機實現涅槃的過程，證明了其應對挑戰的強大韌性。

小米"狂奔式發展"的同時也暴露出很多問題，2014-2017年手機經曆滑鐵盧，但恰恰是小米克服危機的過程，讓我們看到其巨大的韌性——內部工程師全力投入研發，黎萬強回歸主抓渠道，紫米CEO張峰加盟牽頭供應鏈。

2. AIoT方面："手機+AIoT"是小米鐵人三項中的基石，也是小米的長期戰略。小米是極少數能夠落地十年長期戰略能力的公司。

第一個原因：資本獨立，風控嚴格。這是米系公司的産品理念決定的，死磕極致大單品、低成本口碑營銷、預售模式。所以小米高速成長的過程中，始終現金流健康，還有資金投資布局生態鏈企業。而套用互聯網打法的硬件企業卻有大量被資金壓垮，王川/多看團隊帶領的小米電視是一個很好的案例，包括樂視、金立等。

第二個原因：小米圍繞IoT所需的所有核心要素進行了布局，AI部門戰略高度提升，包括雲計算方面，投資了金山軟件、存儲方面投資了世紀互聯。

3、京東

零售是傳統的人力密集型行業，2018年末京東有18萬員工（同期阿裏7萬、美團5萬、小米1.6萬），因此京東管理挑戰來自如何管理基層崗位，管理方法類似軍隊。領導人高度集權，管理紀律嚴格，KPI設置鮮明，軍事化管理使京東具備極強的執行力。

京東的第一次管理革命發生在上市前後（2012年），公司大量引入職業經理人並對高管充分賦權，後續劉強東再次親自管理商城集團，並在核心崗位任命管培生。

京東第二次管理革命在2018年前後。在流量、用戶紅利見頂的大環境下，京東提出了"積木組織理論" ，三大集團（商城、物流、金融/數科）依次進行積木化改造——拆分爲前台、中台、後台。前台按照場景、客戶類型劃分成敏捷小團隊，中後台的職能是做"標准化"的産品或者服務，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，適應前台的需求。