在成長、起落的曆程中，伴隨著管理層的數次更叠，招商基金已成爲中國金融版圖中一個獨特的樣本。
頭部差距正在逐漸縮小，這是眼下公募基金行業的生存現狀。
日前，公募基金二季度非貨基規模數據出爐。盡管易方達仍以萬億規模繼續位居榜首，但與第二名的差距正在縮小。去年四季度時，差距爲4265.76億元；到今年二季度，這一差距已減少至3647.94億元。
另一值得玩味的現象是，5000億元至萬億元陣營的基金公司已從去年年底的5家增至7家。其中，招商基金表現最爲搶眼，首次跻身前五，排在華夏、廣發、富國之後。
來源：中基協官網
這其中，既有公司自身近年來不斷發力權益投資所做出的努力，同時也離不開大股東“零售之王”招商銀行的扶持。
招商基金親曆了行業成長、起落的曆程，伴隨著管理層的數次更叠，公司現已成爲中國金融版圖中一個獨特的樣本。
01 合資往事
2002年，首家合資基金公司招商基金在深圳破殼。
曾任證監會産品發行部處長的成保良，作爲招商基金籌備小組組長，代表招商證券開始了合資基金公司的籌建工作。
爲了滿足招商證券希望拿到第一家中外合資基金管理公司牌照的想法，成保良先後接觸了蘇黎士集團、富蘭克林、以及加拿大鮑爾集團等公司。但在接觸過程中，成保良發現這些公司對合資的論證過程過于複雜，論證流程過長。後來，成保良聯系上荷蘭國際集團（ING）亞太中國區總經理吳志盛，在一個半小時的溝通對話後，雙方達成了合作意向。
由于合作的特殊性，中方提出了三大條件：外方最多能持股30%；審批流程不能過長；公司經營的主導權要歸中方。
ING最終妥協，放棄了控股40%的初衷，承諾內部審批流程不超過一個半月，並答應管理由中方主導。
盡管如此，中方依舊擔心雙方派人參與管理，在公司治理結構上會存在問題。所以，始終堅持管理的一體化，總經理成保良必須擁有在人事上的一票否決權。最終，這一要求在合約中得到了體現，即招商基金所有外方派駐的人員，都需要經成保良首肯。
根據雙方合作備忘錄，ING向招商基金派駐三名高管，分別是澳籍的戰龍和高亞華，以及新加坡籍的陳進賢。其中，戰龍任招商基金常務副總經理，高亞華任招商基金副總經理以及“招商現金增值”基金經理，陳進賢任招商基金總經理助理、投資總監，並擔任“招商安泰系列”和“招商先鋒”基金經理。
2003年4月28日，“招商安泰系列開放式證券投資基金”成立，募集規模合計45.14億元。
作爲創新型的傘形基金，通過風險收益特征有著顯著差異的股票、債券資産的不同比例配置，構建出風險收益水平分別爲低、中、高的三只基金：債券基金、平衡型基金、股票基金，而這正是借鑒了ING産品的設計經驗。
2003年末至2004年間，國內首批貨幣基金相繼成立，招商基金旗下的“招商現金增值”便是其中的一個。
作爲彼時基金市場的全新品種，因爲證監會尚未給貨幣基金定性，更未對其投資範圍做出詳細限定，所以爲了實現“規模增加-收益上升-更多申購”的良性循環，基金公司大都會想辦法做高貨幣基金的收益。通行的做法是，利用持有的債券做正回購融資放大資産規模，進行跨期限、跨品種的套利操作。
加之那一時期股市前景黯淡，爲首批貨幣基金的規模迅速擴大提供了難得的發展機遇，同時也爲各家基金公司帶來了滾滾財源。
然而，同業之間的激烈競爭，讓各家基金公司不得不面臨囚徒困境式的選擇：慢性自殺抑或集體毀滅。在一個競爭格局裏，不放大杠杆效應，收益率上不去，做不了規模，是爲慢性自殺；杠杆放大了，可能集體面臨很大的風險，是爲集體毀滅。
招商基金最終選擇了後者，並爲此付出了代價。公司內部也進行了責任的認定，最後的處理辦法是基金經理被開除。
然而，事情並未結束。對于招商基金的股東而言，旗下以注重風控和合規著稱的合資基金公司，居然出現了如此嚴重的風險事件，牽連股東虧損，跟之前對合資公司的期望有較大心理落差。
股東與管理層之間的嫌隙，悄然植下。
2005年1月，高亞華離開招商基金；同年8月，陳進賢轉投國投瑞銀，任主管投資的副總經理；2008年2月，戰龍加入任富達基金（香港）有限公司，任中國業務董事總經理。至此，外方高管全部出局，招商基金的內部架構完全實現了中方股東“一邊倒”的管控局面，但這卻無法改變招商基金不溫不火、頗爲“中庸”的對外形象。
截至2011年一季度，招商基金的資産規模不過390.40億元，只能排在業內中遊水平。與其他合資基金公司相比，上投摩根、工銀瑞信以及交銀施羅德等後成立的基金公司，無論是在規模上還是品牌的知名度上，均遠超招商基金。
即便是在彼時的銀行系基金公司中，招商基金的公募資産排名甚至還遜于渠道較弱、牌照不全的中郵基金。
2011年6月14日，招商基金公告發布稱，原總經理成保良因個人原因離任，暫時由公司副總經理兼投資經理楊奕代任總經理。
至此，招商基金的成保良時代落幕。
02 許氏新局
成保良離任後，ING爲了償還荷蘭政府在金融海嘯中的注資，將股權轉讓給了招商銀行和招商證券，招商基金終于擁有了純正的招商系血統。
盡管同屬招商系，但人事關系並不簡單。在招商基金內部，來自原大股東招商證券和現大股東招商銀行的大量人員分布在公司各個崗位上。
作爲成保良繼任者的許小松，在空降招商基金後，首要的難題便是如何處理好人事關系。
不過，這對于許小松來說並非難事。爲人有親和力，性格較溫和，做事善于曲徑通幽的他，很快便處理好了這一難題。內聘張國強，外聘袁野爲總經理助理，便是他打開招商基金新局的重要步驟。
張國強之前曾任中信基金（後被華夏基金合並）投資管理部總監，並曾于2008年獲得債基狀元。2009年進入招商基金，是招商基金固定收益部的核心人物，此番受到許小松重用並不意外。
另一位新上任的總經理助理袁野，曾擔任國投瑞銀投資副總監一職，于2011年9月轉投招商基金。袁野雖然曾任職于深圳投資基金、國信證券和國投瑞銀三家公司，但其實與招商基金早有淵源。
2006年，袁野在國投瑞銀時曾是投資總監陳進賢的下屬，而陳進賢在國投瑞銀之前曾在招商基金擔任副總經理一職。雖然兩人是上下屬關系，但彼此還有私交。所以，陳進賢辭去國投瑞銀投資總監職務後，其工作便是由袁野接管。
理順人事關系只是第一步，“阿爾法跟蹤器”的出現才是破局的關鍵。
所謂“阿爾法跟蹤器”，是指每個研究員，先根據自己所研究的行業前幾名的股票，設立一個基准組合。然後，研究員根據自己的研究動態，推出一個模擬投資組合。這個模擬組合的收益與行業基准組合的收益相比，計算得出該研究員的阿爾法（超額）收益。這一數值，每天都會直接反映到許小松的電腦上，作爲考核依據。
整個研究部門彙總研究員的成果之後，也會得出一個投資組合。而每個基金經理的業績，不是與指數相比，而是與研究部門的投資組合收益相比，得到這個基金經理的阿爾法收益。
如果基金經理取得的收益不如研究部門組合的投資收益，那麽基金經理的倉位的80%，就必須複制投委會的大投資組合，實際上相當于投資決策權被上收；如果某個基金經理顯示出很強的阿爾法能力，那麽其投資決策自主權就會不斷放大。
除了“阿爾法跟蹤器”，許小松還祭出了“絕對收益”這一新招。
衆所周知，公募基金一般以相對收益作爲業績考核目標。許小松旗幟鮮明地提出“絕對收益”方向，在業內屬開創性之舉。
作爲許小松正式上任後招商基金發行的第一款産品——招商優勢企業，在産品設計上，就嵌入了很強的“絕對收益”烙印。該産品股票倉位可以低至3成，債券倉位可高達7成，同時還可以用部分倉位做空股指期貨以對沖A股的系統性風險。爲此，公司還特意從專戶部門調來在股指期貨對沖上有成功經驗的趙龍來管理這只産品。
事實上，“招商優勢企業”的發行有著特殊的時空背景。2011年A股極度低迷，中國公募基金股票類産品全線虧損，上千萬投資者承受了不同程度的損失，基金從業人員也承受了不小壓力，很多也在反思求變。
提出“絕對收益”目標，一方面是那些年飽受損失的基金投資者的人心所向，另一方面代表著位居行業中遊的招商基金突圍方向的新選擇。
在許小松的帶領下，招商基金的資管規模從百億躍升至千億，深圳特區的改革創新精神在招商基金身上得到了體現。
但期間發生的招商基金原副總經理楊奕的“老鼠倉”事件，卻一直壓在許小松的心底。出現“老鼠倉”的基金公司，除了會受監管層重懲外，還會影響到公司管理的機構客戶。一般保險資金在購買基金或委托投資時，都會明確要求基金公司兩年內不能出現類似“老鼠倉”等不合規的事件，所以一旦被認定爲“老鼠倉”事件，機構資金會選擇離場。
而這也成爲了許小松執掌招商基金三年間，留下的唯一遺憾。
03 重固收、輕權益
2015年，許小松因身體原因辭職，同樣出身監管層的金旭接任招商基金總經理一職。
金旭，有“證監會第一美女”之稱，在任職證監會的9年時間裏，全程參與了基金法的起草立法以及中國第一只開放式基金的試點工作。
2001年離開監管層後，金旭先後任華夏基金副總經理、寶盈基金總經理、梅隆銀行北京代表處首代、國泰基金總經理等職，從業經曆十分豐富。
金旭執掌下的招商基金，頭幾年的確實現了跨越式增長。公司總資産規模從2014年末的1157.79億元，飙升至2015年末的2500.66億元，到2016年末已經達到3452.79億元。
事實上，不僅是招商基金，對于很多基金公司來說，那幾年都是實現規模跨越式的增長。這種跨越式增長的背後，是2015年後委外資金的盛行。所謂委外資金，簡單來說就是一些如銀行、保險這些金融機構對于閑置或其他資金有較高的收益要求，但限于自身的投資能力又無法做到，于是轉而選擇公募、券商、私募等機構進行委托投資。
這對于背靠著“零售之王”招商銀行的招商基金來說，自然是有著先天優勢。但招商基金並沒有好好把握這一優勢，導致網紅爆款基金總出現在其他家，自己家鮮有耳聞，“招商中證白酒”成爲自家爲數不多的代表産品。
明明背靠雄厚的股東資源，卻把自己禁锢在銀行系“重固收、輕權益”的紅線內，而同爲銀行系的交銀施羅德基金早已憑借新一代基金經理實現了權益投資上的突圍。
究其原因，還是缺少行業頂尖的基金經理和投研團隊。
盡管金旭從國泰基金帶來了一大批幹將，比如，投資總監沙骎轉會招商基金後晉升副總經理分管投研；國泰基金國際業務部負責人白海峰轉任招商基金國際業務部總監及投資決策委員會成員；基金經理賈成東轉會招商基金擔任投資管理三部負責人等。但之後的幾年間，無論是從基金經理的培養還是投研團隊的建設，招商基金似乎沒有太大的動作。
因爲在金旭擔任招商基金總經理期間，招商基金的主要發展方向爲固收業務，這一點從公司旗下各類産品規模的變化上可以看出端倪。
來源：東方財富Choice
2014年，股票型、混合型、債券型規模分別爲199.58億元、225.26億元、188.73億元；到2019年，上述三類産品規模分別增長至324.94億元、449.71億元、1450.29億元。其中，債基規模的增長最爲明顯。
04 “保險系”當家
2020年5月12日，招商基金發布高級管理人員變更公告，金旭因擔任公司副董事長而離任總經理，由原人保資産副總裁王小青接任，招商基金迎來一位保險資管系的新掌門人。
作爲投研出身總經理的王小青對投研體系十分看重，他曾表示，爲保證公司核心投研人員對投資的高度專注，公司考核機制向投研人員所提供的研究貢獻度大幅傾斜，研究員的專業序列上限甚至可以與首席投資官平級。2020年年底，招商基金1/3的研究員收入超過了1/2的基金經理，就是最好的诠釋。
2021年，新財富白金分析師、被譽爲賣方軍工行業“一哥”的馮福章加盟招商基金，也正是看中公司對投研的重視與投入。
2021年6月，王小青接替劉輝出任招商基金董事長。履職僅半年的劉輝被調回招商局，坊間傳聞系其個人持股違規。三個月後，王小青離任總經理留任公司董事長。
盡管短期內掌門人輪換，但並未影響公司的發展。王小青出任招商基金總經理的一年間，公司總資産規模從2020年二季度的4056.82億元上升至2021年二季度的5753.82億元，上漲了1697億元。
來源：東方財富Choice
其中，股票型基金的漲勢最爲明顯，從380.99億元飙升至1264.17億元。但如果進一步分析後會發現，“招商中證白酒”的增長貢獻了近一半，“重固收、輕權益”的情況並未得到有效改善。
2022年7月29日晚，招商基金公告稱，長江養老原總經理徐勇出任公司總經理。
他將搭檔複旦校友王小青，共同掌舵這家千億公募，招商基金進入“保險系”當家的時代。