其實，在衆多表象後面，其邏輯都是相通的。美國著名投資大師巴菲特有句話“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”，被衆多人奉爲至理名言。而與中國兩千多年前的老子思想相比，巴菲特的話只能算是膚淺的“表象”。
中國古代辯證思想裏就有一個重要的命題“物極必反”，最早見于《易經》。而老子在《道德經》第四十章給出了自己的理解：“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無。”
文：中外管理 辛國奇
來源：摘編自中外管理出品《從0到世界500強——敬業集團成長啓示錄》（獨家解密，全書28萬字）
金融危機爆發之前，普遍存在著一種現象，就是金融市場存在泡沫，資本制造了泡沫。同時，泡沫太大時，也會在特定的情況下不可避免的破裂，從而引發金融危機。
而1997年的亞洲金融風暴它不是由外在客觀因素導致，而是華爾街金融大亨索羅斯制造的。1997年之前，亞洲經濟一片欣欣向榮，作爲1997年亞洲金融危機風暴中心的泰國，也是一個有望追趕亞洲四小龍的經濟大好國家。但泰國還沒有成爲一個經濟強國，就遭遇了華爾街資本大鳄索羅斯等人的狙擊，他們利用手中龐大的資金流，將泰國經濟中的泡沫給戳破了。1997年之前，泰國實行的是固定彙率制，就是泰铢和美元綁定，泰铢可以穩定無限制的兌換美元，但這時候美元貶值嚴重，亞洲各國貨幣兌換美元彙率處于高位。這給了索羅斯等資本大鳄做空泰铢的機會。
1997年7月2日，泰國中央銀行突然宣布，放棄實行多年的固定彙率制度。消息一出，泰铢對美元當日狂瀉20%。持續了4個月的泰铢保衛戰宣告失敗，以外彙市場爲首，該國的金融市場陷入混亂之中。不過，沒有多少人意識到這將是一場席卷亞洲的金融風暴的開始。隨後，菲律賓比索、印尼盾、馬來西亞林吉特相繼成爲國際資本的攻擊對象，一場席卷亞洲乃至全球的金融危機隨之降臨。
不久，這場風暴波及馬來西亞、新加坡、日本、韓國、中國香港等地。泰國、印尼、韓國等國的貨幣大幅貶值，同時造成亞洲大部分主要股市的大幅下跌；沖擊亞洲各國外貿企業，造成亞洲許多大型企業的倒閉，工人失業，社會經濟蕭條。打破了亞洲經濟急速發展的景象。亞洲一些經濟大國的經濟開始蕭條，一些國家的政局也開始混亂。
1997年5月，國際金融炒家利用期貨和現貨兩種工具在香港地區的外彙市場、股票市場以及期貨市場同時發力，對港元發起狙擊。1998年5月，以索羅斯爲代表的一群金融大鳄再次將目標瞄准香港地區，對香港地區發起新一輪狙擊。
彼時，當西方以“東亞經濟崩潰論”主導國際輿論時，中國以強大的定力和魄力挽救了香港地區的經濟，在應對亞洲金融危機時發揮了關鍵作用，成爲亞洲經濟的“定海神針”。中國堅持人民幣不貶值不僅扼住了東亞國家（地區）貨幣貶值的趨勢和程度，阻止了東亞經濟的無底線衰退，也提升了亞洲乃至世界的金融市場和金融投資者對亞洲市場的信心。
不過，隨之而來的是一些負面影響：我國出口明顯下滑。雖然當時我國還未放開金融市場，避免了國際金融大鳄的直接攻擊，但是當時我國經濟的對外開放程度已經較高，東亞經濟的惡化首先對我國的外貿和外資領域造成嚴重影響，不少産品出現過剩，而國內需求不振，失業人員驟增，企業周轉困難，社會上形成嚴重的三角債，很多企業被拖垮。加上正逢國有企業改革，大量國企職工下崗分流，內憂外患之下，當時的中國經濟出現了較大的震蕩。
亞洲金融危機爆發一年前，敬業集團剛剛成立，羽翼未豐，卻遭遇前所未有的暴風驟雨。
對于以外貿爲主導業務的敬業集團來說，亞洲金融危機帶來的損失是巨大的：産品無人問津，大量積壓，水楊酸、生鐵等産品價格斷崖式下滑，最低時水楊酸每噸8800元，生鐵一噸不到1000元，同時資金回收困難，生産經營難以爲繼，一時間人心惶惶，如臨末日。
此時，有著鴻鹄之志卻處于撲扇翅膀練飛階段的敬業集團，兩只稚嫩的翅膀已經被無情地澆濕，它必須晾曬一下翅膀，想想未來的方向了。
“閉關”苦思：反者道之動
當時大多數的中國企業，在改革開放後發展的可謂順風順水，還不知金融危機是何物，所以即便從新聞裏看到別的國家爆發了危機，也認爲離自己還遠，不會受到波及。所以，面對突如其來的困難，都有些手足無措，敬業集團董事長李趕坡此前也沒有任何的思想准備。
在危機面前，是退縮不前，還是收縮戰線？李趕坡有個性格特征：臨危不亂，越是大敵當前，他往往越冷靜，越淡然。
李趕坡選擇了“閉關”，當時，敬業集團在石家莊剛剛建成了華清池療養中心，他就把自己關在遠離廠區的房間裏，讓工作人員搜集了亞洲金融危機的相關資料，沉下心來，仔細研讀。
遠離繁雜的管理事務，讓李趕坡的身心得以充分的放空，讓他不再匆忙趕路，而是有時間思索前行的方向。
畫畫的最高境界是什麽？可以說是“下意識”。非常漂亮的畫，一定不是埋下頭來刻意畫的，而都是頭腦放空的靈光一現。所以，思索重大問題，一定要換場景、換空間，讓自己從“現實”中走出來，才能找到解決問題的不二法門。
任正非在很多年前就講過，一家公司要砍掉基層員工的“腦袋”，中層的“屁股”，高層的“手”和“腳”。也就是說，在華爲，基層員工最重要的是做執行，不需要加入太多自己的思考。而中層管理者經常需要面對跨部門協作的問題，所以中層管理者要砍掉屁股，不能讓位置決定腦袋。等到了高層管理者，更重要的是思考方向，所以要砍掉手腳，不要沖到一線做事情。
所以，李趕坡對于技術不一定精通，對于業務不一定熟知，但在大方向上，他永遠有著極爲清晰的思考。李趕坡的戰略眼光，從未放在當下，他一直處于腦袋放空，眼睛放遠的狀態。而這也不代表粗枝大葉，宏觀致遠和極端細致，這兩個看似矛盾的東西，在他身上似乎也能夠隨時分別調用。
在療養中心裏，李趕坡冷靜地剖析了金融危機的起因、過程及影響，並分析了水楊酸和生鐵行業的現狀，又回想了敬業集團這麽多年的發展曆程，一時間沒有找到他想要的答案。
李趕坡告訴工作人員，沒有重大的事情，不要來找他。三天時間裏，李趕坡一直在反複思考著走出困境的路徑，從早到晚，沒有一刻空閑過，甚至，連做的夢都是這個“話題”的。
有句名言說：“如果擁有強烈的熱情和激情，那麽，不管是睡著還是醒著，從早到晚，整天都會冥思苦想。這樣一來，願望就會滲透到潛意識，在不知不覺中朝著實現這個願望的方向前進，使我們走向成功。”潛意識是最強大的，李趕坡學的是哲學，又做過政治老師，任何事物辯證來看，似乎是李趕坡的底層思維。
其實，在衆多表象後面，其邏輯都是相通的。美國著名投資大師巴菲特有句話“在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪”，被衆多人奉爲至理名言。而與中國兩千多年前的老子思想相比，巴菲特的話只能算是膚淺的“表象”。
中國古代辯證思想裏就有一個重要的命題“物極必反”，最早見于《易經》。而老子在《道德經》第四十章給出了自己的理解：“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無。”
事物發展到了極限，就要走向反面，這是道的運動規律，道以其柔弱去發揮作用。老子看到並揭示出諸如長短、高下、美醜、難易、有無、前後、禍福、剛柔、損益、強弱、大小、生死、智愚、勝敗、巧拙、輕重、進退、攻守、榮辱等一系列矛盾，認爲這些矛盾都是“對立統一”的，任何一方面都不能孤立存在，而須相互依存、互爲前提，即“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前後相隨。”在事物的對立統一中，老子還比較深刻地認識到矛盾的雙方可以相互轉化，指出“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，“正複爲奇，善複爲妖”。把事物都包含有向相反方向轉化的規律，概括爲“反者道之動”。
“反者道之動”告訴我們，無論什麽事物，當它發展到極點時，一定會向相反的方向發展，這就是自然發展的基本規律。不動就不會發展，道是要“動”的，“動”是道的主體。任何事物都在不停的變化，這個變化是自然的——而任何時期的經濟危機，也都暗含著這個規律。
熟讀《道德經》的李趕坡，在“閉關”三天的冥思苦想中，終于找尋出了應對危機的方向和方法：
當時，經濟危機帶來了三個突出的表現：一、經濟危機中最突顯的問題是生産資料過剩，不付款或者少付款也可以買到貨物；二、因部分企業停産或倒閉，勞動力、技術人員非常充足，而且工資待遇很低；三、銀行的資金無處發放，先後七次降息，企業大多都有巨量庫存，無人貸款，更無人新辦企業。總結起來就是：物價低、貸款利息低、勞動力充足——正所謂凡牆皆是門，這些不正是企業發展的良機嗎？
李趕坡認爲，當時的形勢，正可謂“反者道之動”。若能抓住這個發展機遇奮起反擊，不僅能平穩地度過危機，還能使企業邁上一個更高的台階。
敬業集團董事長李趕坡
同時，李趕坡覺得，這些思考，必須轉化爲通俗易懂、朗朗上口的語言，才讓被所有員工所認知，所熟記。既然是口號，就必須短小精悍、一針見血，比如“打土豪、分田地”，這是中國共産黨領導的中國工農紅軍在土地革命戰爭時期提出的主要宣傳口號之一。毛澤東在深入開展農村調查研究之後，開創性地喊出了“打土豪，分田地”偉大思想，雖然這只是一句簡短的口號，但卻對當時的農民運動來說，卻是一劑強心針，一下子就讓億萬農民激發了革命激情，工農運動很快就組織起來了，通過進行秋收起義等多次農民起義運動，慢慢組建起來了革命武裝力量，革命的火種從無到有、從弱到強，與“打土豪，分田地”這個偉大思想緊密關聯，息息相關。
可以說，短短六個字，不僅表明了紅軍的政治主張，同時也深刻反映了毛澤東對中國農民問題的深刻認識和獨特見解，爲他領導中國革命的勝利打下了深刻的理論和實踐基礎。對于毛澤東主席十分崇拜的李趕坡，也把自己的思考，轉化成了三句通俗易懂的口號：“大幹九八年，産值翻一番”、“大幹九八年，一年等于前十年！”、“危機中有良機，現在的經濟危機是我們發展的良機”。
“我們從建廠至今含辛茹苦十個年頭，也不過幹了1.5個億的産值，這次要用半年多的時間，再增1.5個億的産值，是何等好的機會！”看來，李趕坡准備將1998年這一年，發揮出10年的“功效”來。審時度勢，高瞻遠矚，雄韬偉略，永遠是一個企業領導者的看家本領。市場的確如戰場，而敬業集團要做的，也確實是一場前所未有的“大戰役”。但李趕坡敢于在當時發動這場戰役，可謂有智慧也有膽識，這證明他看准了，繼而看懂了，最終看透了。
李趕坡在危機中發動的這場“戰役”，讓筆者想起了解放戰爭時期的“淮海戰役”。古語說“兵凶戰危”，戰爭是一件危險的、充滿著不確定的事情。無論是戰略決策，還是戰役部署，總有一定的風險。衆所周知，解放戰爭共有三場戰略決戰：遼沈戰役、淮海戰役、平津戰役。與遼沈戰役和平津戰役相比，淮海戰役是比較特殊的，因爲國共雙方在戰前都沒有預料到淮海戰役會演變爲戰略決戰。
首先，當時參加淮海戰役的國民黨軍兵力大約有八十萬人，解放軍的兵力大約爲六十萬人。解放軍進行大規模殲滅戰的原則之一便是集中優勢兵力，而淮海戰役的解放軍恰恰沒有滿足這一點。其次，當時參加淮海戰役的國民黨軍基本上都是蔣介石嫡系王牌部隊，裝備和戰鬥力都很高。在裝備質量和數量方面，解放軍的華野和中野也沒有優勢。最後，在遼沈戰役和平津戰役之前，解放軍基本都對國民黨軍形成了戰略合圍或者壓制的態勢。但在淮海戰役之前，解放軍在整體戰略上沒有形成戰略合圍，甚至在局部地區還處于劣勢。
可以說，淮海戰役之前，解放軍在兵力、裝備、戰略形勢等方面都不具備優勢，戰略決戰的條件並不成熟。正因如此，毛澤東主席將淮海戰役形象的比喻爲“夾生飯”，他說：“這是吃夾生飯，這是把幾口飯把當做一口飯吃掉。”最後，經過不斷地攻堅克難、動態調整，這鍋“夾生飯”還是吃下了，解放軍取得了完勝。
而此時的敬業集團，就是在危機四伏，自己並不占優的情況下，發起了“幾口飯當一口飯吃”的大決戰，想取得勝利，也並不容易。顯然，“夾生飯”並不好吃，還得靠無比頑強的意志和舍我其誰的大無畏精神。
活血化瘀的“兩無經營”
有了目標感，想通了爲什麽，繼而知道了該怎麽做，但落地實施，顯然也不是一蹴而就的事情。
彼時，敬業集團的水楊酸年産量爲2000噸，一個煉鐵高爐年産生鐵9萬噸。具體說來，李趕坡的“反危機戰略”是：利用物價低、勞動力充足的大好時機，再建兩條水楊酸生産線和一座高爐，使水楊酸産能達到4000噸，煉鐵産能達到18萬噸，使“産值翻一番”。另外，爲消化高爐焦爐煤氣及焦化廠的煤矸石，再建設一座3000千瓦熱電廠，建成後年可節約電費近千萬元。發電産生的蒸汽還可以供化工廠生産使用，充分發揮化工、冶金互補的優勢。除了這三個大項目外，還有二號焦爐、二氧化碳分廠、汙水處理廠、招待所、加油站、綜合門市部等其他配套工程，總共十個項目。
十個項目在一年內全部開工，這顯然是一場宏大的大會戰，一場對抗危機的殊死搏鬥。
其中，兩條水楊酸生産線、二號煉鐵高爐、熱電廠這三大項目是最早打響的戰役，總投資2900萬元。敬業集團多方籌措，集中所有可利用的資金後發現，僅僅有1400萬元——有一半多的缺口！
十大項目之2號高爐
資金缺、項目多、時間緊，這場戰役能打贏嗎？
在筆者看來，李趕坡采用了“補血”“活血”“止血”“造血”四種方法，讓敬業集團首先血脈通暢起來，有了打贏戰役的“好身體”。
首先是“補血”，金融危機期間雖然央行連續降息，但民營企業貸款，仍然困難重重，各家銀行給民營企業發放貸款還是那樣的小心謹慎。當時負責煉鐵廠銷售兼融資的廠領導周喜明，帶領團隊，用盡一切可能的辦法四處尋找貸款。
其次是“活血”。在貸款數額並未達預期的情況下，李趕坡提出了一個全新的理念：“兩無”經營。
李趕坡看到，當時不少企業由于庫存積壓被迫停産，或因賣出産品收不回貨款而停産。而敬業集團也深受其害，生鐵看著銷售出去了，但要賬是個大難題。要賬則跟擠牙膏很像，去要賬時給對方一些壓力，對方才會擠點出來“打發”你回去。這樣企業就像一潭不流動的水，沒有活力，細菌滋生，自我衰敗。
從中，李趕坡突然悟出一個道理：企業虧不垮，但庫存大能壓垮。也就是說，即便一家企業每月虧損上百萬元，一年也就虧損1000多萬元，但只要企業還存在，是不會輕易垮掉的。市場總有好轉的那一天，留得青山在，不怕沒柴燒。咬緊牙關挺過去，好日子可能就將到來。但如果産品大量積壓一個月，就能把企業壓垮，同時，即便賣出貨但收不回貨款，也照樣能把企業拖垮。
李趕坡的邏輯是：“從某種意義上說，現金流比利潤更重要。不少企業發展的很好、很快，有一天卻突然滅亡了。其實原因很簡單，就是現金流出了問題。一邊兒負債非常大，一邊兒錢卻進不來。錢爲什麽進不來？原因在于應收賬款和庫存。在市場經濟條件下，資金應該是最流動的一個東西，卻變成了最不流動的東西，企業能不出問題嗎？因此，要想解決資金問題，關鍵就是解決應收款和庫存問題。”
要保證企業的氣血通暢，就得讓資金快速地循環往複運轉起來。“兩無經營”，就是無庫存經營、無欠款經營。而在當時做到這兩點，必須付出一定的代價。要想無庫存，就得低價賣出。李趕坡用幾句簡潔的話向銷售團隊闡明了道理：甯可降價也不能産生庫存和欠款，在別人降價之前敬業先行降價，加快資金周轉，周轉率提高了，也是效益。在經濟危機中，一定不能産生欠款，一旦欠了款可能就收不回來，欠款是企業的癌症，最後只能把企業拖垮。
按照這一策略，敬業集團將“兩無經營”予以量化：一切庫存産品不能超過15天産量，應收款不能超過15天産值。別的廠家生鐵賣1000元/噸，敬業集團就賣950元/噸，不論價格如何波動，他們總會咬緊價格，比競爭對手低價賣出。一些貿易商有融資渠道，能夠一次性付全款，敬業集團就甯願降價賣給他們。
不過，“兩無”經營在執行初期，遭受了很大的阻力。因爲“兩無”經營的一個原則是“款到發貨”，如此才能加快資金的回籠速度。但不論是化工廠，還是煉鐵廠，此前都是先發貨後付款——這也是那個年代的“慣例”。
如此，突然轉換“風格”，一些客戶剛開始難以接受。但事在人爲，業務人員費盡口舌，力陳産品質量如何好，價格又如何優惠，最終，不少客戶被敬業産品的超強性價比所吸引，趨利而來，“兩無”經營終于打開了局面。
有人會想，這種“薄利多銷”帶來的利潤又不高，企業能維持下去嗎？李趕坡給出了回答：“如此運作，看似每噸生鐵少賣了50元，但回收的950元現金太頂用了。當時所有廠家都急缺現金，用950元現金甚至可以購回價值2000元的原材料。付50%的款拿100%的原料，對方已經很滿意，甚至付30%的款就可以運走100%的原料先用著。非常時期，企業只要現金流充沛，看似薄利，實則利潤豐厚。”
“兩無”經營讓敬業集團在危機中也過上了“好日子”，産品迅速流通，資金快速回籠，即便敬業集團在十個反危機項目上投入了大量資金，但資金始終充沛而流暢。“兩無經營”結出了大量碩果：1999年，敬業集團化工廠在産量翻一番、銷售額大增的情況下，沒有補充流動資金，不但運轉流暢，還保證了熱電廠建設的投資。而敬業集團煉鐵廠在2號高爐投産後，只補充了500萬元流動資金，就確保煉鐵廠走上了正常的生産經營……
而身處危機中的部分廠家，仍然沒有轉過腦筋，貨發不出去先囤著，款收不回來先欠著，消極而被動，最後就“失血過多”倒掉了。
敬業集團的“兩無經營”其實是大多企業都向往的理想的經營模式，只是大多企業覺得實行“兩無經營”難度大，阻力重重，因此一直不敢嘗試。敬業執行“兩無經營”取得的成功讓這些企業也看到了希望，紛紛效仿。但是，直至2002年後，國內整個市場環境才逐步過渡到“款到發貨”的階段，成爲主流企業普遍實行的結算方式。“貨到付款”這一具有中國市場特色的階段永遠塵封在了曆史中。不得不說，“兩無經營”雖是李趕坡在特定曆史條件下的經營戰略，現在看來，卻是市場經濟發展的必然結果。敬業因爲前瞻性地提出並嚴格執行，走在大多數企業的前面。說是敬業開創了國內“兩無經營”的先河，一點也不爲過。
這讓筆者想到了一個故事：兩個人一起去森林，同時看到老虎。其中一人急忙穿上跑鞋，而另一個人說：“你別穿了，你跑不過老虎的。”穿跑鞋那人說：“我不需要跑過老虎，只要跑過你就行了。”
在商業環境中其實也是一樣的“老虎效應”。如果在市場上讓競爭對手搶先，也會蒙受巨大損失。落後者不得不奮起直追，付出的代價常常遠比領先者大很多，而且還不一定能夠追上。市場競爭同行中生存空間有限，常常只有第一勝者爲王，其余敗者爲寇，沒有太多犯錯空間，如同逆水行舟，不進則退。即便大家都穿跑鞋，還要比賽誰跑得更快，因爲跑得越快，被老虎吃掉的可能性越低。
所以，敬業集團應對危機的“兩無”經營，就是在別人沒帶跑鞋時，先預備了跑鞋。在別人沒穿跑鞋時，他們已經穿上跑鞋。當大家反應過來都穿上跑鞋時，他們卻已然領先。
在保持“兩無”經營的良性循環下，敬業集團反而加大了生産力度，動用一切資源力保生産，讓自己的現金流更加充沛。
李趕坡的“活血”戰術——“兩無”經營，不可謂不高明。專業的不良資産處置公司，在“救治”企業時，往往采取的就是“活血化瘀”的手法，只要一家企業的生産經營可以正常運轉，那麽緩口氣、疏通下血管，都可能讓它“起死回生”。而此時，這家公司的一切精力都應放在生産經營上，活血還是爲了自行造血。此時的李趕坡還沒有接觸過類似的金融知識，但卻已獨創出一套理念並付諸實踐。
“舞步飛旋，踏破冬的沉默”
轉眼間，到了1998年底，敬業集團的“相約九八”，究竟能否“舞步飛旋，踏破冬的沉默”，繼而“相約在甜美的春風裏，相約那永遠的青春年華”？
是年12月16日，在“動員令”發出僅僅7個月後，李趕坡帶領中層幹部在敬業集團廠區內四處查看，參觀這一年來全體員工通力合作的建設成果。站在廠區最高處，一個個新建成的工程映入眼底，所有人都有些激動，難以掩飾自己內心的喜悅，金融危機帶來的陰影早已一掃而光。短短7個月間，敬業集團就按照既定計劃，收獲了碩果，創造了中國商業史上一個不小的逆勢發展的奇迹。
隨後，在1999年的5月、7月，2000年的1月，敬業集團2號焦爐、2號高爐、發電廠全部投産運行。至此，“大幹九八”的十個項目全部順利投産，目標圓滿達成。
而李趕坡預估的營收翻番是否實現了呢？數據顯示，1997年，敬業集團年營收爲14000萬元，1998年達到了16905萬元，1999年更是達到了22090萬元，基本完成“翻一番”的目標！
經過測算，“十大項目”在常態下至少需要投資7000萬元，而在非常時期，敬業集團總計投資4000萬元便完成了所有項目的建設。
2000年後，經濟明顯好轉，生鐵開始漲價，“十大項目”産生了很好的經濟效益。“從1988年投建化工廠到1998年，我們奮鬥了10年，産值僅達到1.6個億，到了2000年，産值就達到了3億多元，徹底翻了一番。有句話說‘方法總比問題多’，而最高境界的‘方法’，不應只是能解決問題的辦法，而應是能把問題、危機轉化爲機會的舉措！”李趕坡說。
相應的，敬業集團納稅額也翻了一番，從500萬元增加到了1000萬元。同時，“十大項目”在增加了産能和利潤的同時，還挖掘了潛力，比如，二氧化碳廠將每噸水楊酸的生産成本下降了400元，2號高爐讓每噸生鐵的生産成本下降了130元，發電廠則産生了此前未曾有過的效益——這些“想到然後做到”，讓所有敬業集團員工信心倍增，這麽大的坎不僅“跨”過來了，還邁了幾個大台階，以後，還有什麽艱難險阻是克服不了的？
松下電器創始人松下幸之助曾說：“危機和良機本質上是一樣的，只要你改變觀念，重新評估，趁機下手，危機就會變成良機。”“九八”一戰，讓敬業集團真正把危機變爲良機，危機變契機，危機變先機。通過逆勢大幅合理擴張，敬業集團極大地提升了企業的硬實力，實現了大發展、大跨越。此戰讓敬業集團這架戰鬥機，在爬升期飛過烏雲密布的天空，進入了相對平穩的平流層，爲今後的平穩發展打下堅實的基礎。而後來，利用危機逆勢發展，甚至“不放過”任何一次危機，成爲敬業集團與衆不同的閃光之處。
就在“大幹九八”的同時，李趕坡又調高了敬業集團的發展目標，將相關規劃做到了2000年。1998年10月底，李趕坡在一次對外講話中說，“投産八年來，我年年有想法，年年有舉措，年年上項目。到2000年，我公司的産值將由現在的2億元增至5億元，使敬業集團不但在河北省取得舉足輕重的地位，而且稱雄華夏天地，使一方人民的生活水平更上一層樓。”
企業發展，永遠像逆水行舟，不進則退。機遇並不是僅僅偏愛有准備的人，而更是偏愛有想法而有准備的人。後期，成本低、效率高、産能大、運轉速度快，這些要素都造就了敬業集團強大的市場競爭力和商業護城河。亞洲金融危機的陰霾散去後，管理粗放、缺乏規劃、不重視創新的競爭對手相繼倒閉關門，而敬業集團卻朝著自己的宏大目標，繼續奮力前行著。