- 文 / 苗兆光博士，華夏基石咨詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理；施炜博士，華夏基石領銜專家、中國人民大學金融證券研究所首席研究員
- 來源：華夏基石e洞察
美的自1968年創立至今，已曆時50年。50年中，美的不僅實現了規模上的大跨越——2017年的銷售額已達2407億元；經曆了業務上多次大跨度的轉型——從一個生産瓶蓋的小廠轉型爲大型家電集團，再進入智能制造領域；在組織上幾番變遷，從直線職能制到事業部制結構，再到平台整合……。縱觀美的的發展曆程，大致可以分爲如下幾個階段（圖7-4）：
艱苦探索的歲月（1968-1979：創業前期）
美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的帶領下,23位順德北滘居民每人集資50元,另通過其他途徑共籌得資金近5000元,創辦了“北滘街辦塑料生産組”,使用簡陋的手動設備,生産塑料瓶蓋等小型塑料制品,以生産自救的方式開始了最初的創業。
從1968年到1979年的12年裏，何享健和他領導的“北滘街辦塑料生産組”在生産自救中不斷尋求生存機會，先後做了很多嘗試：
1968年-1975年，生産銷售塑料瓶蓋，後來增加生産藥用玻璃瓶（管）、皮球等等。
1975年-1976年，更名爲“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，嘗試做金屬制品，包括五金制品、橡膠配件、標准零件等，這些産品主要賣給那些購買藥用玻璃瓶的制藥廠和運輸部門。
1976年-1979年，再次更名爲“順德縣北滘公社汽車配件廠”，主要生産汽車挂車刹車閥，兼營汽車橡膠配件。1979年，由于電力不足，很多地方缺電，何享健將業務轉向生産制造發電機。之後，何享健還曾嘗試做汽車舊車翻新業務，但因爲想法太超前沒有得到上級單位領導的支持，最終都不了了之。
2008年，在紀念美的創業40周年之際，何享健也認爲，雖然美的是從1968年開始創業的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什麽名堂。美的真正發展起步，還是得靠改革開放。
“借”出來的創業成功（1980-1992年：創業期）
1980年-1992年的12年間，美的偶然進入電風扇業務，開啓了在家電行業發展的征程。這期間，美的從做電風扇開始，之後又進入空調領域，先後遭受挫折。創始人何享健因此認識到人才的重要性，而後廣納賢才，終于在1992年打開空調市場的局面，並建立起空調領域的技術和市場人才隊伍。
（1）從電扇到空調
1980年,生産小電機的美的接到一單大業務———爲廣州第二電器廠(後來的遠東風扇廠)生産風扇零配件。
何享健敏銳地覺察到家電市場的巨大潛力，“主要原因是順德與港澳交往比較早,港澳同胞回家鄉所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成爲實實在在的大市場。另外,改革開放後,外商來中國來順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業。我們自己一開始給國有企業廣州鑽石牌風扇廠加工零配件,從家電起步,也符合當時的工業基礎”。
何享健在給廣州第二電器廠生産零配件的同時,開始自行研究試制電風扇,並于1980年11月生産出第一台40厘米金屬台扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式進入家電業。
由于技術簡單、投資不大,順德一下子就冒出了200余家風扇廠,在全國範圍內甚至超過5000多家。美的一方面面對惡性競爭帶來的惡性價格戰，另一方面面臨宏觀調控帶來的原材料漲價，産品大量積壓，資金鏈也出現嚴重問題，在風扇業才剛起步的美的迅即陷入困境。
爲了擺脫困境，美的做了三件事情：
一是對産品進行升級，擺脫價格戰的困境。何享健在澳門發現一種“塑料轉葉的風扇”，這種風扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑風扇”，並在市場一炮打響。
二是進軍國際市場。爲了進軍國際市場，突破質量難題，美的先後獲得美國UL、德國GS、英國BS、加拿大CSA等國家的標准認證，並于1987年實現批量出口。
三是進入“技術含量更高”的空調領域。1985年，美的成立空調設備廠，進入空調領域，由于技術准備不足、人才匮乏和市場需求不足，美的曾一度陷入困境，但終于在1991年打開市場局面。
（2）借助外力求發展
在美的的創業過程中，充滿了“借”：“借雞生蛋”上馬空調項目、“借船出海”打開海外市場、“借力發展”突破技術瓶頸、向員工借錢解決資金困難等等。
“借雞生蛋”上馬空調。1985年，美的決心進入空調領域。由于當時電力緊張，國家對高耗電行業施行限制發展的調控政策，美的的空調項目遲遲得不到政府批准。這時恰逢廣州航海儀器廠因爲經營不善要下馬一條空調生産線，何享健馬上決定收購這條空調生産線，作爲進入空調業務的切入點。雙方很快達成協議：美的出資收購這家國營企業的二手生産線，國營廠負責將生産技術、圖紙、生産工藝文件、設備磨具、産品零件等等，一並轉移給美的。
“借船出海”走出國門。1986年，美的爲避開國內的激烈競爭，實行“不與國內同行爭天下，走出國門闖市場”的市場策略，決定開辟海外市場。但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿易商的支持，借助貿易商的力量開拓海外用戶。同時，由于品牌基礎薄弱，又缺少運作品牌的經驗，美的選擇通過OEM（貼牌生産）作爲其走向國際市場的第一步。
（3）美的“人才觀”的進化：從“星期天工程師”到培養自己的人
從1968年成立北滘街辦塑料生産組開始，何享健雖然重視技術，但因爲當時企業吸引力的限制，很難引進高技術人才加入美的。很長一段時間，美的一直依靠“挖國營企業牆角”、“偷偷幹”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術員”來解決美的的技術不足。
到了1985年上馬空調後，美的起初仍然采用外聘工程師的做法，在長達四年的時間裏，一直無法解決空調的量産問題，何享健認識到遏制美的空調發展的根本原因在于人才瓶頸，生産空調的技術問題僅靠兼職工程師的零碎時間是無法克服的。于是，1988年，美的引入了原華淩空調總工程師就任空調設備廠副廠長。
1991年，美的更是打破過去的做法，許以重金在全社會公開招聘人才，並且取得了立竿見影的成效。一個典型的例子是：一位叫馬軍的熱能工程博士放棄留校任教的機會來到美的，僅3個月時間就設計出一款高效節能空調，當年給美的帶來1億元的訂單。馬軍月薪從600元升至2000多元，年底還拿到了14000元獎金。在之後的兩三年內，大量年輕人爲美的的政策所吸引，後來成爲美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等，都是這期間加入的美的。這批受過正規高等教育的學生兵的到來及其成長，爲以後美的人力資源“學生兵”政策打下了基礎。
應該說，美的這一時期廣納賢才的政策，爲美的以後的發展打下了堅實的人力資源基礎。
（4）創始人何享健的領導力：超級實用主義
創始人何享健在創業過程中表現出來的不凡的創業精神和非凡的領導力，是美的創業成功的關鍵。這期間，何享健表現出的領導特質包括：
在商言商的超級實用主義。從對港澳市場産品的模仿，到“借力發展”的“星期天工程師”，再到“借船出海”的海外市場策略、“借雞下蛋”進入空調領域，這些“不爲所有，但求所用”的做法，無不體現何享健的務實主義，只要能打下市場、創造利潤，“一切方式皆有可能”。
在“跟風”中辨識大勢。最簡單的方式就是到港澳和發達國家去看。在剛剛打開國門的上世紀80年代，這種做法是非常有眼光的。經濟比大陸領先20-30年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費的未來。
樸素的經營意識和市場觀。經曆了長期市場磨砺的何享健，有著“一枝獨秀不是春”的深刻體驗。正是這種樸素的思想，使得美的在做風扇的同時毅然決然地進入空調業務，這也是美的後來長期堅持的“適度多元化下的專業化戰略”的雛形。從市場中摸爬滾打出來的何享健，對市場有著超乎尋常的重視。創業期間，他大部分時間泡在市場，以便于看到好的機會快速反應，並且派出大量的業務人員。爲了快速反饋市場信息，1985年就給主要業務人員配了電話，1990年就使用了手機，這種做法在當時的中國企業中，近乎奢侈。
（5）美的創業期經營管理要點總結
第一，如果說1980年的美的是按照小企業的邏輯在經營，1980年之後的美的則轉入到大企業的經營邏輯之中。大企業經營邏輯的起點是大市場。進入家電領域，標志著美的進入大市場領域，開啓了大企業的航程。
第二，美的進入的家電領域，雖然一開始趕上了競爭近乎慘烈的紅海，但不得不承認，家電行業在當時正處于成長期，是大風口。事實上，每一個成爲風口的行業，早期都會有成百上千的創業者湧進來，風口中的企業也要經過市場的大浪淘沙。
第三，資源不足是創業期不得不面對的問題。美的的解決方案是“借勢”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目標是自己的，其他一切都是可以從別人那兒借來的，這種思維對創業成功尤爲重要。
第四，歸根到底，還是要有人，要建立自己的隊伍。要突破地域限制，在全國範圍內找人。要突破經驗限制，多找高素質的年輕人。在當時的順德企業中，美的的人才觀是最先進的。這是美的超越其他順德企業的主要原因。
第五，創始人的領導力是創業企業最重要的資源。
曆史性的機遇(1993-1996：機會成長期)
1993年至1996年的幾年間，美的得益于改革開放以來第一次消費升級帶來的巨大風口和成功改制上市帶來的活力，以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，産品品種也達到五大類，近200多種産品。
（1）成功上市：美的的曆史性機遇
1990年12月，兩家證券交易所先後在深圳和上海成立，上市交易作爲一個新生事物出現在中國企業面前。在很多企業還心生疑慮的時候，美的于1992年初發起股份制改革，發行員工內部股，鼓勵員工購買公司股票。改制後的美的股權結構中，北滘鎮經濟發展總公司占股44.26%，爲第一大股東，內部職工占股22.5%，當時的員工根據工齡可以購買4000-10000股原始股，作爲公司的總經理，何享健購買10萬股，占0.12%。
1993年11月12日，“粵美的A”在深交所挂牌，成爲中國第一家鄉鎮企業改制的上市公司。成功上市不僅極大激勵了企業家、股東和員工，打開了美的的融資通道，更重要的是以後美的可以完全按照市場的思維模式去管理和經營公司。
1995年，按照“市場的思維模式去管理經營公司”的美的，進一步推出“年薪制”薪酬體系。按照當年的年薪制度，業績好的管理人員可以最高拿到20萬的年薪，這在當年幾乎是天價的薪酬制度，極大刺激了美的幹部員工的熱情。
（2）上市之後近乎瘋狂的擴張
上市帶來的機制釋放，使美的內部幹部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力。美的在業務上也迅速擴張。
在品類方面，擴張日用小家電的種類。除了電扇以外，1993年與日本三洋合作，進入電飯煲領域；之後又進入廚具領域。
在産業鏈縱向擴張上，在核心元部件領域加大投資。1992年，與日本芝浦電機制作所、細田貿易株式會社合作，成立“順德威靈電機制造有限公司”，生産RP塑封微型電機。
在營銷領域，構建起基于全國的銷售網絡。于1992年、1995年聘請當紅明星鞏俐爲形象代言人，短短幾年內美的的知名度獲得極大提高。
在生産領域，1993年建成總投資5.2億元的工業基地，成爲國內設備和技術最先進、生産規模最大的空調制造基地。
在管理能力建設上，1996年開始實施MRP系統、辦公自動化系統，通過運用現代化的技術手段，提升管理能力，爲企業高效運作提供了條件。
在這幾年裏，美的迅速把盤子做大，主營業務收入由1992年的4.87億飛速增長到1996年的25億。
（3）機會成長期美的經營管理要點總結
第一，大企業是由大機會造就的，美的1992年至1996年的高速發展，首先還是基于巨大的市場機會。據《空調商情》所統計的曆史資料顯示，1980年，我國所有空調企業的生産量僅有1.32萬台，十年之後即1990年，産量提升到了20萬台。1992年之後，市場需求空間快速擴張，1992年國內市場的銷售量首次突破了100萬台，1993年達到了200萬台以上，到1996年的時候，內銷市場的空調産品銷售量超過了600萬台。
第二，在市場爆發的時候，企業首先要解決的是治理機制問題，要能夠爲響應市場機會調動必要的資源。1992年的改制和1993年的上市，無疑爲美的的快速擴張提供了機制條件。
第三，在機會成長期，企業通常優先發展的是市場能力，而美的這一時期在銷售網絡、品牌打造上可謂是成功的。
第四，快速擴張需要克服關鍵資源的限制，美的1991年-1992年對人才的大規模引進、1992年-1993年建設制造基地，都是在爲美的本階段的快速擴張創造資源條件。
第五，爲抓住關鍵性市場機會，需激發團隊動力。高目標、高激勵模式在此時期已開始顯現出強大作用。
分權式組織先驅(1997-2002：系統成長期)
1997年-2002年，爲了與多品類的業務相適應，美的對公司組織結構進行了事業部改造，並圍繞事業部的組織形式改進了利益與控制體系。這一調整重新把美的推上增長的快車道，銷售收入從1997年的20億元增長到2002年的108億元，規模上實現了向百億級的跨越。同時，在此期間，産品品類上向商用空調、微波爐、飲水機、洗碗機等領域擴張，産業鏈上向空調壓縮機、洗衣機電機、微波爐磁控管、微波爐變壓器、物流領域延伸。
（1）建立起基本組織制度：組織結構的事業部制改造
美的上市之後，一方面進行大規模擴張，至1996年美的已經有五大類200多種産品；另一方面，美的在組織上仍然采用集權式管理體制，統一銷售、統一生産。集權式的組織模式在多品種産品下，越來越顯得呆板僵硬、反應遲緩，員工積極性受挫。1997年，美的罕見地出現業績下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場競爭力也同步下滑，空調業務從行業前三下滑至第七。
1997年，何享健推動美的進行了大刀闊斧的事業部改造，以産品爲中心將公司劃分成5個事業部：空調事業部、風扇事業部、廚具事業部、電機事業部和壓縮機事業部（圖7-5）。
總部將利潤的責任下放，事業部成爲利潤中心，各事業部下屬工廠以成本爲中心，對研産銷及行政人事負有統一領導職能。各個事業部擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能，獨立經營、獨立核算，在事業部內部，完全是以市場爲龍頭的組織架構。總部成爲集戰略規劃、投資決策、資本經營和資金財務、人力資源管理等職能爲一體的投資、監控和服務中心，擺脫了平衡各部門利益的糾纏，從而有條件站在戰略與整體的高度進行決策。
通過事業部改造，美的形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的內部授權模式，職業經理人逐步成爲主導企業經營的中堅力量。
（2）建立與事業部結構相匹配的內控體系
在建立與事業部體制匹配的分授權體系和控制體系時，何享健提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的思想，並在此指導下，形成了“一個結合，十個放開、四個強化、七個管住”的內控體系。
一個結合。與責權利相統一的集權和分權相結合。各事業部爲利潤中心，總部成爲監督控制中心，責任與權利在此基礎上進行劃分，多大責任匹配多大的權力。
十個放開。機構設置權、基層幹部考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標准內費用開支權、計劃內生産性投資項目實施權、生産組織權、采購權和銷售權10項基礎權利下放，放權的重點是人事和分配權，各事業部第一責任人可以自行組閣，自行決定事業部內公司分配方案。
四個強化。強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。建立起有力的計劃預算體系，年度、季度、月度嚴格開展，每月召開預算與經營分析會，對各項經營指標完成情況進行分析，對費用進行控制；在計劃預算的基礎上與各單位簽訂3年的經營目標責任書，明確各經營單位的義務和責任，並制定目標考核獎懲辦法。
七個管住。管住目標、管住資金、管住資産、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部總經理和財務負責人。事業部的年度計劃、投資項目、資金結算、總經理和財務負責人的任免由集團總部決定，以此保證各事業部經營決策不偏離整體方向和發展戰略。
需要強調的是美的的分權體系。施行事業部體制之後，美的每年會制定詳細的《分權手冊》。集團總部只有財務、預算、投資以及任免中高層管理者的權力；事業部高度自治，可以自行管理研産銷所有環節及服務支持部門，事業部可以自行組閣。一旦經營業績不佳，也要一起引咎辭職。不管分權制度如何開放，美的重要的決策權依然留在總部，何享健牢牢掌控這個核心，比如美的所有的投資權在總部集中控制，由戰略管理部門負責。事業部總經理可以決定1000萬的營銷計劃，但他連10萬元的投資項目都不能擅自決定，不屬于事業部層面的權限，再小他也不能獨自做主。
（3）建立與事業部體制相匹配的利益機制：從模擬股份制到經理層收購
1997年在事業部體制開始運行時，美的推出與之相匹配的“模擬股份制”，探索如何激勵公司和事業部高管的問題。模擬股份就是讓某些高管在名義上持有一定股份，“持股人”可以按比例分紅，但股份無法在二級市場上流通兌現。模擬股份制巧妙地解決了企業賣不掉、分不得的矛盾，實現了公司要員參與公司決策、分享公司利益的目的。這種方式用較小的代價，強化了對經營者和員工的激勵與約束。
2000年4月，美的迎來了公司治理機制的又一次飛躍。何享健等22名經理人和工會共同出資1036.87萬元成立順德市美托投資有限公司，其中管理層人員持股78%，工會占22%，工會這部分主要用于將來符合條件的人新持或增持。之後經過幾次股權轉讓，由何享健等經理人控制的美托投資于2001年1月成爲上市公司美的電器的第一大股東。這標志著美的完成第二次企業産權改革即管理層收購，使企業進入全面市場化的良性軌道。
經過這輪機制變革，美的集團的激勵機制被劃分爲三個層次，除了高層人員在美托公司持股外，另外的管理人員在公司旗下的事業部持股，這一層次大約有200余人，事業部中員工持股占事業部總股本最低10%，最高達40%。
（4）人員結構大調整：大量啓用年輕人
在美的的事業部改造中，遇到兩個問題：一是缺幹部，從統一生産、統一銷售的集中管控體制，轉變爲五大事業部並存的分權體制，幹部隊伍一下子出現短缺；二是很多老員工不能適應新的要求，嚴重幹擾事業部體制的施行。
針對第一個問題，何享健給出的說法是“對人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要邊觀察、邊培養、先提拔、再考核”。在這一原則指導下，大量的年輕幹部被提到事業部管理者層面。
針對第二個問題，何享健的說法是：“美的成功的兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優秀人才”，“美的要發展，我們99%用外地人，而不是順德人，是企業的需要，是發展的需要”。在何享健的推動下，美的的銷售體系得以重建。1997年，美的空調事業部招收了19批近300名大學生進入銷售體系，50多位銷售元老被換掉，改變了原銷售體系的核心骨幹90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。
（5）營銷體系變革：渠道扁平化與多元化改造
美的初期的分銷模式采用“大戶制”，以總代理或批發大戶爲中心，再發展二級、三級，采用層層推進的模式。“大戶制”分銷模式使産品從廠家到消費者手中所流經的環節過長，産品經過層層加價後，到消費者手上時價格已經過高。同一個市場區域，“大戶”多頭供貨也導致竄貨屢禁不止。産品價格不穩定，零售商利益受到損害。此外，一旦廠家推出新品或新銷售政策，整個渠道的反應速度和執行程度難以保證。
爲解決以上問題，提升渠道管理水平，美的在1998年對營銷渠道做了升級和調整。提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結構”和對市場“精耕細作”的要求，並著手對全國各區域、各省乃至地市市場的客戶網絡進行全面梳理和優化整合。空調事業部將“大戶”模式改爲省內分區域代理模式。家用電器事業部在一級客戶比較重疊的省份，將不能夠適應新形勢的大戶調整爲二級客戶。美的整個營銷體系將經營和渠道管理的中心下移，從省會、經濟發達的大中型城市逐步向地市、縣鎮一級市場推進，重視零售網絡布局和零售終端建設。這些措施幫助美的提高了對渠道的控制力，提高了對市場的反應速度。“大市場，細耕作”成爲唱響于美的空調等事業部營銷體系的主旋律。
大約從1978年開始，美的空調營銷公司開始倡導體系營銷，重視團隊建設和組織建設，導入流程化、規範化運作模式，改變業務人員個人單槍匹馬開發市場的遊擊狀況。這是美的營銷體系從遊擊隊變爲正規軍的先聲和標志。
（6）事業部體制下業務再擴張：擋不住的擴張
事業部體制讓美的以化整爲零的方式打破了企業成長規模的邊界，在經曆了事業部改造之後，美的整個組織重新煥發出活力，迎來1998年開始的井噴式增長。1998年，美的空調産銷100多萬台，增長80%；風扇産銷1000多萬台，居行業第一；電飯煲産銷也居行業首位；總銷售收入在1998年-2000年的三年間，分別達到36億元、58億元和88億元，比上年增長率分別爲64%、61%和51%；2001年，更是突破百億大關，達到105億元。
高增長的背後是業務的擴張，在這期間美的的産品線繼續擴大，1999年進入商用空調、微波爐、飲水機等産品領域，2000年與意大利梅洛尼合作，進入洗碗機領域。
同時，在産業鏈上也進行了縱向一體化擴張。1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調廠，爲美的挺近華東輻射全國建立了重要的生産根據地；同年，從萬家樂集團收購了東芝萬家樂制冷設備有限公司和東芝萬家樂電機有限公司40%的股權，隨後又受讓日本東芝在兩家企業各20%的股份，成功進入空調壓縮機領域，構建了一條向縱深發展的空調産業鏈條；2001年，收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領域，構建美的第二條産業鏈；隨後，美的又實現變壓器的生産，延伸微波爐配套的産業鏈條；2000年1月，美的投資的安得物流成立，標志著美的正式進入家電物流領域。
（7）事業部體制的修正：解決小企業病
2002年，在順利推行事業部制的5年之後，美的再次出現增長停滯，當年的銷售收入不足109億元，僅僅比上年增長3%，而利潤則下滑了近60%。這次下滑的主要原因在于1997年推出事業部體制之後，美的急劇擴張，到2002年的時候美的集團已經湧現出將近10個事業部，其中規模大、效益好的事業部的銷售收入已經超過1996年整個集團的總收入，規模擴大的弊端開始在這些大的事業部內部顯現：急功近利、機構臃腫、效率下降……；另一方面，美的又表現出與之相反的“小企業病”症狀，資源缺乏整合、相互脫節等等。
經過內部大討論，何享健認爲美的當時問題的關鍵在“小企業病”。美的沒有像全球領先的大企業那樣重視專業化、資源整合等內部管理問題，不僅規模上夠不上一個“大企業”，也沒有一個大企業應有的遠大目光，行爲風格反而更像是一個畏手畏腳的小公司。
經過反省，美的進行了深化事業部制的第二次改革，提出了包括“管理結構、經營結構、市場結構、區域結構”在內的四個調整，明確美的的當務之急是控制擴張欲望，擴張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤。
美的這次事業部制二次改革的要點爲：
第一，實行大小家電分治模式，在事業部之上設兩個二級集團：制冷集團（大家電部分）、日用家電集團（小家電業務）。
第二，股份公司總部被精簡爲行政管理部、財務部、投資企劃部、法務審計部和市場部五塊，人員淨減25%。
第三，制冷集團下設中央空調事業部、家用空調國內事業部、冰箱事業部、美芝合資公司、空調電機事業部。
第四，日用家電集團下設生活電器事業部、微波電器事業部、環境電器事業部和廚衛事業部。
這次變革中，各項業務的日常經營事務和權力依然交給事業部經理負責，總部只通過利潤、銷售規模增長和現金流三大指標來監控、考核。
（8）美的系統成長期經營管理要點總結
第一，系統成長的關鍵是選擇與業務結構相適應的、集分權適度的組織體制。業務的相對多元化要求美的必須采用分權的組織結構。事業部改制之前業績下滑的主要原因是組織與業務的不適應，而2002年業績放緩的主要原因是組織結構的分散超過了業務的整體性。
第二，分權體制的良好運行需要與之匹配的管控、文化和經理人隊伍。用何享健的話就是“企業越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權後老板要通過對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標體系、監管體系去掌控企業”；“一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；二是對企業文化的認同；三是企業原有的制度比較健全、規範；四是監督機制非常強勢。具備了這些條件，就不用怕分權”。
第三，美的在這一階段基本形成了“高授權+高績效+高回報”文化。何享健繼解決“分錢”問題後又解決了“分權”問題。自此，何氏領導力中，胸懷成爲最顯著的標志。
全面進軍白色家電(2003-2011：分蘖成長期 )
2002年事業部二次改革之後，美的再次取得跳躍式發展，其銷售收入在2002年109億元的基礎上，2003年實現137億元，增長率超過27%；2004年更是增長近40%，達192億元；到2009年，美的銷售收入已達473億元。規模增長的背後是業務的擴張，這期間除了繼續在日用小家電和空調領域擴張之外，美的還在2003年並購華淩集團、2004年重組榮事達集團，正式進入冰洗領域，期間美的還嘗試進入汽車等非相關等領域。
（1）家電業務相關多元化：進入冰洗領域和中央空調領域
2003年之後，美的開始突破原有的業務邊界，不僅在家電領域進行擴張，還嘗試進入汽車等非相關領域。
收購榮事達，在冰洗領域擴張。2004年5月，美的接手榮事達和美泰克合資公司50.5%的股權，此後通過增資，其持股份額達75%，進入洗衣機領域，而2005年榮事達在洗衣機和電冰箱領域的市場占有率分別位居第3位和第8位；2008年12月，美的受讓合肥榮事達洗衣設備制造有限公司25%的股權，交易完成後，美的擁有榮事達100%的股權，實現了對榮事達的全資控股。
收購華淩，擴大冰箱領域戰果。2004年11月，美的以2.35億港元的價格收購華淩集團42.4%的股份，成爲華淩集團的第一大股東，進入冰箱領域。2004年華淩集團的中報顯示，其冰箱銷量爲54萬台，營業收入36.55億港元。收購華淩之後，美的不僅得到了後者80萬台的産能，使美的的冰箱産能達到200萬台，更重要的是，獲得了華淩18年做冰箱的經驗。
收購小天鵝，洗衣機領域持續擴張。2008年2月，美的受讓無錫小天鵝24.01%的股權，加上之前獲得的部分，共計擁有小天鵝總計28.94%的股份，成爲小天鵝的控股股東，此時的小天鵝滾筒洗衣機銷量位于行業第9名。一年後，小天鵝行業銷量排名上升至第四。
通過在冰洗領域一系列的收並購，至2008年，美的已經從原來的單一産品品牌成爲涵蓋數十種産品的白色家電綜合品牌，同時不斷進行産業鏈的延伸，深入産品核心技術領域。
這期間，美的還嘗試了在大型空調領域的擴張。2004年7月，美的與重慶通用機械集團共同組建“重慶美的通用中央空調設備公司”，中央空調廠與5年前正式進入商用空調即中型中央空調領域相呼應，進入大型中央空調領域；2008年，美的中央空調收入已達53億元，占總空調業務的15%。
（2）投資汽車：非相關多元化嘗試遭遇挫折
2003年起，家電業進入低增長時代，行業整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%。看到汽車業呈現蓬勃發展的勢頭，衆多家電企業紛紛進入汽車産業，美的也加入了進軍汽車行業的行列。
2003年8月，美的集團與雲南省政府啓動“雲南美的汽車整合項目”，內容包括美的將在5年內總投資20億元人民幣對雲南省汽車産業進行整合；同年10月，美的又宣布收購湖南三湘客車，計劃以此爲基礎在長沙建立客車生産基地。
2004年至2006年，美的先後收購了雲南客車廠、湖南三湘客車和雲南航天神州汽車有限公司，雄心勃勃地計劃在3-5年內進入國內客車行業前三，將汽車行業打造爲美的繼家電之後又一支柱産業。
但美的的汽車産業計劃並不順利。美的收購三家客車企業時，本打算像並購華淩、榮事達等家電企業那樣精簡機構，通過建立一支強勢營銷隊伍來做大汽車産業，但跨産業整合與變革遠比同一行業整合困難得多。這些客車企業管理機構臃腫、盈利惡化的狀況在美的手裏並沒有改觀，其中，三湘客車于2008年年底全面停産，美的集團2009年7月25日與比亞迪簽署協議，以6000萬元的價格把旗下美的三湘客車廠100%的股權出售給比亞迪。
（3）全國性生産基地布局：追求規模經濟，生産基地多地開花
早在1998年收購麗光空調後，美的就啓動了蕪湖生産基地的建設，到2003年，蕪湖生産基地已經成爲以空調爲龍頭，包括電機、控制器、塑料件、钣金件等除壓縮機以外幾乎所有零部件配套的空調産業鏈。2003年-2008年，美的蕪湖生産基地進一步豐富，建立起日用家電生産基地，主要生産洗滌電器、生活電器和整體廚衛電器等。2008年，蕪湖生産基地的年産值已超過100億元。
2004年2月，美的啓動華中武漢生産基地的建設；同年8月，重慶美的工業園破土動工；2007年，總占地850畝的合肥美的冰洗産業園竣工，成爲美的旗下雙桶洗衣機、全自動洗衣機、滾筒洗衣機、幹衣機、冰箱、冰櫃六大類冰洗産品的主要生産基地之一。
經過一系列生産基地的建設，美的形成了以順德爲戰略決策中心、各生産基地爲成本中心的多層級經營格局。
（4）國際化第二季：制造基地國際化
國際化方面,美的繼續鞏固歐美主要客戶,同時在中東、拉美開辟新興市場，在發達國家還是以OEM爲主,在新興市場國家則發展自有品牌。“美的並購目標鎖定在並購成本不高、增長潛力空間大、具備龐大市場輻射力的東南亞、中東非、巴西、印度、俄羅斯等新興市場。按照美的的計劃,加大在成本較低的發展中國家的投資,在那裏建立生産基地,讓美的實現生産制造的全球化,是切實可行的一步。”
2006年3月，美的第一個境外投資建廠項目——美的（越南）工業園奠基，該項目的目標是：立足越南，輻射整個東南亞市場，主要生産電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電産品；2009年，美的越南工業園正式投産，具備了年産500-800萬台小家電制造能力；2007年，美的越南空調基地在胡志明市的平陽啓動，該項目計劃三年內完成，産能150萬台。
2006年12月，美的環境事業部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司簽約，三方在泰國的電風扇合作生産項目進入實施階段，合作工廠作爲美的的OEM工廠形式存在，這種合作模式爲海外經驗不足的美的降低了風險，在國際化戰略中起到了“四兩撥千斤”的效果。
同是在2006年12月，美的與俄羅斯列甯格勒州政府簽訂合作協議，在當地投資設廠。
2008年，美的進一步有計劃、有步驟、有目標地推動全球化戰略，並將當年確定爲美的的“全球化年”。何享健給美的全球化的解釋爲：第一是制造基地的國際化；第二是品牌國際化，瞄准合適的時機推自己的品牌；第三是市場的國際化，全球營銷；第四是要與國際化的大公司、大資本合作，技術、資金、市場的合作；第五是管理的國際化，提高整體競爭能力。
（5）“放”中有“控”：持續強化以財務爲中心的內控平台
何享健曾經說：“我不需要管企業的具體事務，但是我每天都要看財務報表”。
美的的財務系統在美的事業部體制中扮演著極其重要的角色。2002年6月正式啓動財務分析系統，這套系統得到美的集團、美的電器和事業部各個層面的高度重視。財務分析系統按照財務管理的需要，將美的各經營單位的ERP系統、出納系統等方面的數據按需要引入數據倉庫，經過必要的清洗轉換以後快速生成財務管理所需要的報表和分析報表。這套系統的實施大大提高了美的財務的運作效率和質量。一個明顯的改變是，2003年美的電器會計報表的送達時間從每月的15日提前到每月10日，而非綜合性財務數據的生成時間從幾小時縮短到幾分鍾。
2005年，美的集團啓動“全面預算管理提升項目”。立項的原因是“出于集團成長迅速，結構日趨複雜，管理難度加大，管理要求不斷提高”。美的希望通過改善“全面預算管理”，改變“預算管理理念先進、手段落後的現狀”，通過全面梳理、優化預算體系和流程，規範預算標准，使現有的預算體系更系統、更完整、更規範、更客觀、更嚴謹，並實現預算管理信息化。
2006年，何享健認識到，大規模收並購需要堅持進一步放權經營模式與體制，前提是必須“進一步強化財務、審計、IT整體或局部的一體化管理，加強財務、預算、資金、審計、監察和IT信息等各項管理，不斷完善組織人事調整後的各項制度與流程”。
2007年，美的引入咨詢公司，開展內控項目，規範制度和流程，提升內部管理，支持美的集團管控模式的轉型，幫助集團對二級平台、二級平台下屬經營單位更好地實現管理與監控；幫助美的各經營單位實現規範化運作，提升管理效率，規避經營風險。
強化財務風險管控作爲風險預警工具是美的內控的特色之一，財務管理是經營的主線。美的的高管人員可以通過財務系統對企業經營狀況實施監控，及時發現經營風險，並解決經營中存在的問題。
美的還建立了二級審計制度，在公司設立審計部，事業部設立審計科或專職審計員，以強化經濟活動的審計監督。各事業部的目標責任完成情況必須經公司企劃部初審、審計部審計、最後由審計委員會確認。同時公司設立監察委員會和監察室，對違規違紀行爲進行預防、查處，對敏感崗位加強監控。
（6）事業部結構再整合：強化二級平台
雖然2003年-2005年連續三年高增長，但由于家電行業整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%，美的的賽馬機制和事業部制暴露出一些弊端：組織膨脹、架構龐大、機構臃腫、費用居高不下等等。根據美的集團的統計，美的集團管理人員約1萬人，每年費用消耗15-20億，全年出國1600人次，費用約1億。
此外，諸如“山頭主義”、“諸侯文化”開始出現，每個事業部幾乎都有一套自己的文化，部門之間的溝通出現諸多屏障，各自爲政、很難協調。例如，參加一次廣交會，要提前幾個月開始准備，期間要開一二十次協調會，這在以前是不可想象的。更嚴重的是，有的事業部要求實力雄厚的經銷商100%爲本部門服務，不能爲其他事業部服務。
2006年初，美的開始謀劃新的組織變革，之後美的用兩年時間推行了以資源重新整合爲目標，以“強化二級平台（若幹個事業部的集合，冠名爲産業集團）、總部放權、二級平台收權”爲主軸的改革：第一，總部向投資控股主體轉型，剝離與二級平台相重疊的經營性功能，把更多的權力向二級平台下放；第二，增加二級平台的權力，三級經營單位副職任命權力下放給二級平台；第三，二級平台收權，把分散在事業部層面的研發、營銷等職能集中起來，設立公共平台。未來的二級平台要以集團軍的姿態作戰，在制冷和日用家電兩個平台內部先實現資源共享和事業部之間的協同。
組織調整後分設三個二級平台（圖7-6）：制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團。
與以往組織架構調整不同的是，以往美的的組織調整基本上都是采用“分”的思路，要麽集團分出二級集團，要麽分出更多的事業部，本次組織調整采用“合”的思路，試圖解決資源分散的問題。或許是因爲思路的變化，本次組織結構調整並沒有達到預期目的，資源分散的狀況並沒有得到有效緩解。
（7）“三高機制”系統化：“高績效+高壓力+高激勵” 機制進一步完善
這期間美的“績效導向”的企業文化越來越成熟，基于績效文化的機制也越來越系統化。美的機制的核心被表述爲“先相馬後賽馬”，各職業經理人之間、各事業部的員工之間甚至同一個部門的員工之間，都形成了良好的競爭狀態。
爲了將績效文化落到實處，美的每年初會和各位職業經理人簽訂當年的績效考評書，內容包括：盈利水平、市場占有率、銷售收入等指標，同時規定事業部連續三個季度沒有完成目標就要下課。被提上來的幹部必須盡快證明自己，基層員工一般只有3-6個月的證明期，事業部總經理的聘期爲一年，中間幹得不好隨時都有可能下課。
高壓力的同時，美的也匹配了高激勵政策。以2006年11月25日美的發布的股權激勵草案爲例，該方案中授予高管5000萬份股票期權，占總股本的7.93%，行權價格10.80元，行權條件爲淨利潤增長率不低于15%，淨資産收益率不低于12%，分四年行權。方案中激勵力度之大，創下當年A股市場新高。
2006年前後，美的空調區域營銷機構進行了體制變革。美的空調總部與當地代理商（部分）、區域市場管理核心團隊成員共同組建合資法人銷售機構，由美的控股。這樣做，一方面是爲了容納原有代理商的利益訴求，使之和美的在一個平台上利出一孔，共同服務下級零售網絡；另一方面是爲了有效激勵和約束區域市場管理核心團隊。其他消費品事業部在營銷平台整合過程中也跟進采用了這一模式。
（8）美的分蘖成長期經營管理要點總結
第一，分蘖成長的關鍵是借助已經形成的核心能力，進入相關業務領域。企業此時需要警惕的是進入的領域過于分散。美的在相關的冰洗領域的擴張是成功的，而在非相關的汽車等領域的擴張則遭遇挫折。
第二，美的在進入新的業務領域時，主要采取的是並購重組的手段。通過並購，迅速獲得新業務領域內的品牌、人才、技術等資源，而這些資源在短期內是很難通過自我積累獲得的。
第三，爲了解決多元擴張的資源分散，美的通過制造基地建設和營銷渠道整合以維持在關鍵能力平台上的規模效應。
第四，在整合制造和營銷平台的同時，美的還強化了管控平台，以避免快速擴張帶來的系統風險。在這一成長階段，美的集團總部和産業集團（事業群）的統分平衡點一直在磨合、調適之中。
新老交班再出發 (2012-：重構成長期 )
2009年8月，美的電器宣布其67歲的創始人何享健將董事局主席的位置讓與總裁方洪波，標志著美的交接班的開始。2012年8月25日，美的集團宣布，70歲的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集團董事長。之後，方洪波對美的的業務和組織進行了大規模重構，不僅對原有的業務進行了大規模的裁撤、重組和升級，還開展了與華爲、小米、阿裏等企業的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業機器人領域。此期間先後實現了整體上市、過千億、過2000億的目標。
（1）接班窗口期，將營銷系統整合進行到底
2009年8月，美的創始人何享健將上市公司美的電器的董事會主席讓與方洪波，但何享健仍然保留著美的集團董事會主席的職務，這意味著美的還沒有實現完全的交接班，而是進入交接班窗口期。
窗口期內，美的集團沒有進行大的變革，而是沿著2006年組織變革的方向繼續推進。多年的事業部制和不斷的收購兼並，2006年美的內部資源割據的狀態已經比較嚴重，當時美的推出了基于職能整合的組織變革思路，但進展很不理想。尤其在營銷系統，只是完成了區域銷售公司的改制，資源整合並不徹底。這期間，在何享健的支持下，方洪波對美的營銷系統進行了整合，在整合的過程中，方洪波采取了“分布進行、漸次推進”的做法。
2009年8月，美的制冷家電集團宣布成立中國營銷總部，美的空調和冰箱事業部的市場部門被劃入中國營銷總部，意味著美的白電系統的全面整合開始。新成立的制冷家電中國營銷總部全面管理此前美的58個區域銷售公司，承擔監控、協調、指導、服務的功能，但並不具體經營業務，58個區域銷售公司是經營目標的唯一責任主體。
2010年7月，美的集團宣布整合日用家電、生活電器等部門，成立日用家電中國營銷總部，其中包括30種小家電産品，涵蓋了美的集團除冰箱、洗衣機、空調之外的所有品類。
2011年4月，美的日用家電集團整合海外營銷體系，將旗下各大事業部的海外營銷職能進行統一整合，按區域分別成立國際營銷事業部及東盟事業部，將海外市場銷售與各個事業部的生産制造分開，突破原來各事業部營銷資源較爲分散的瓶頸，進行統一管理和資源整合，加強日電集團對外銷業務的統籌和支持力度，對海外市場業務進行專業化區域運作，同時在目標區域市場重點推進自有品牌業務。此次整合以客戶爲導向，希望借此爲海外客戶提供更高效的溝通渠道，提供更多、更好的産品組合及更優質的服務。
營銷變革的同時，美的日電還對部分産品線進行了優化整合。在原精品電器事業部下轄的吸塵器和地面清潔護理産品、環境電器事業部下轄的空氣淨化器、加濕器和抽濕機等業務基礎上，整合成立清潔健康電器事業部，其産品均具有非常大的發展潛力及創新空間。調整後的環境電器事業部下轄風扇、空調扇、塔扇、金屬扇，電暖器、油汀、環境系統工程等兩季産品，專注于夏、冬兩季類産品的發展和升級。
經過這一輪組織變革，美的的組織模式已經從單一的産品事業部制管理模式轉變爲“産品事業部+營銷事業部”模式。
（2）正式接班後的斷腕式變革
2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集團董事長，標志著美的交接班正式完成，此時的方洪波面臨三大難題：
一是盈利壓力。以前美的的盈利主要是通過品類的擴張完成，到2012年時，美的已經形成白電領域最豐富的産品線，包括電洗腳盆、電子鞋櫃、剃須刀、電動牙刷等，也進入了一些不相關的領域，但30%都不盈利。“每個單線産品上，均有一個泰山壓頂”，雖然多數産品規模領先，可盈利不高，比如美的總毛利率爲16.69%，而格力則爲22.31%；在空調産品上，格力的毛利率爲22.54%，海爾爲17.79%，而美的只有17.68%。
二是諸侯分立。美的的25個事業部，各自獨立經營，獨立簽訂合同，猶如25個獨立王國，有員工形容說“沒來美的之前，看到的是一個美的，進了美的之後，發現無數個美的”。
三是互聯網企業的威脅。移動互聯網的威脅從黑電領域正在延伸到空調、冰箱、洗衣機等白電領域，美的已經感覺到現實的壓力。
在這種背景下，方洪波在2012年-2014年的三年間進行了“壯士斷臂”的變革，對業務進行重整，以實現徹底轉型。具體來說，就是砍掉跟核心主業無關、效率低下的業務，重新梳理美的的核心價值和業務重心，重塑美的競爭力，也重構再造“新美的”的藍圖和路徑。具體做法是：
第一，砍掉非核心主業。對非核心業務果斷砍掉，一個與主業無關的工業電子廠，年銷售額五六個億，虧損時一年最多虧到6000萬，以前管理層年年都說退出，但每次都沒有結果。2013年，方洪波出手後不出半年就將其賣了出去；武漢一個建成不到三年的工廠，廠房設備都是全新的，但跟主業無關，也是毫不猶豫賣掉了。一些不産生效益的土地也轉讓出去了。
第二，砍掉核心主業的邊緣化産品。敦促各大事業部打破過去“絕不主動放棄訂單”的傳統，砍掉毛利率低的訂單，砍掉沒有競爭力也沒有潛力的産品。半年時間裏，美的砍掉了原有産品型號2.2萬個中的7000個，停止30余個産品平台的運行，諸如電熨鬥、剃須刀等全部退出和關閉。
第三，砍掉非核心主業的同時，把與此相關的人員做了極大精簡。三年內，僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。
（3）國際化第三季：品牌國際化
美的創始人何享健曾經將美的的國際化進程描述爲三步走：第一步是通過與國外企業合作，獲得技術同時獲得OEM訂單；第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營銷公司；第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，並與國際化的大公司、大資本深度合作。經過分蘖成長期建立海外生産基地之後，美的在本階段開啓了國際化的第三步：
2015年3月，國際中央空調巨頭開利入股美的中央空調重慶基地；4月，美的中央空調先後和世界著名企業德國博世公司、日本希克斯公司成立合資公司。
2016年3月，美的花4.73億美元買下東芝白色家電，獲得了40年東芝品牌的全球授權和超過5000項白電技術專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和制造基地。這一事件標志著美的追趕戰略的成功。根據GFK、Euromonitor的數據顯示，東芝在日本的洗衣機銷售份額爲20%，位居第三；冰箱銷售份額爲15.3%，位居第三；微波爐銷售份額爲22%，位居第四；吸塵器銷售份額爲13.7%，位居第四；電飯煲銷售份額爲11.5%，位居第四。
與東芝的合作是美的落實全球經營戰略的重要步驟，通過與東芝的優勢互補和協同，將在品牌、技術、渠道及生産制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競爭力。
2016年6月，美的集團與意大利著名中央空調企業Clivet正式簽署協議，美的集團擬收購Clivet80%股權。美的收購Clivet更重要的意義在于布局其中央空調業務的歐洲市場：首先獲得歐洲知名中央空調品牌，提升在歐洲市場的品牌力，進而提高在其他市場的知名度；第二，獲得歐洲市場成熟的中央空調銷售渠道；第三，獲得成熟完整的大型中央空調産品生産線、技術優勢及沉澱；最重要的一點，就是消除海外市場上項目競爭中的品牌壁壘。
2017年5月，美的集團與伊萊克斯集團簽訂協議，在中國市場建立長期戰略合作，共同成立合資公司，爲中國消費者引入源自德國的百年高端家電品牌AEG。
（4）應對互聯網來襲：“智能家居+智能制造”戰略，進入工業機器人領域
2013年9月，美的集團整體上市成功，此時的美的正面臨移動互聯網帶來的跨界襲擊，小米、樂視等互聯網企業在成功進入黑電領域後，正在醞釀進入白色家電領域。爲應對互聯網帶來的新變化，美的發動了新一輪的轉型。
2014年3月，美的集團發布M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年在智能家居研發上投入150億元，圍繞空氣、水、營養健康、能源四個領域打造智能管家系統，建立美的社區，並推出M-B0X美的智能家居盒子。爲了加深對互聯網的理解，美的先與互聯網界企業展開了一系列的強強聯合：
2014年12月，美的與小米科技署戰略合作協議，美的向小米科技定向發行5500萬股股份，小米科技持有美的1.29%股權，雙方在智能家居産業鏈上全面合作；
2016年7月，美的與華爲消費者業務簽署戰略合作協議，雙方針對移動智能終端與智能家電的互動，渠道共享及聯合營銷，芯片、操作系統(OS)及人工智能(AI)領域，智能家居安全領域，數據分享與數據挖掘，品牌合作等方面構建全方位的戰略合作關系；
2016年9月，美的集團與阿裏巴巴集團在物聯網（IoT）領域達成戰略合作，共同構建物聯網開放平台，實現家電産品連接對話與遠程控制。未來美的産品都將接入這一平台，並計劃用三年時間將50%以上空調物聯網化。
在啓動“智能家居”不久後，美的又啓動了“智能制造”戰略。2015年的內部大會上，正式明確“以機器人爲代表的智能化業務將成爲美的的‘第二賽道’”。圍繞智能制造戰略的實施，美的開展了一系列並購活動：
2015年，美的起步布局機器人業務，成立了專門的機器人部門；
2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，進軍機器人制造；
2016年，美的集團通過境外全資子公司MECCA，以292億元人民幣全面要約收購在德國上市的機器人及智能自動化公司KUKA Aktiengesellschaft(庫卡集團)不低于30%的股份；2017年1月，美的集團完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，並已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，交割完成後，美的約持有庫卡集團已發行股本的94.55%；
2017年2月，美的與以色列Servotronix公司之間達成戰略合作交易；
2017年4月，美的集團宣布在美國硅谷開設未來科技中心，該中心以人工智能爲主要研發方向，計劃未來5年投入2.5億美元進行研發。
（5）經營模式升級：從營銷主導到追求技術領先
美的一貫以擅長營銷著稱，在技術研發上一直強調實用主義：先模仿，再通過合作開發的方式向發達企業學習，再到自主研發。
1992年開始，美的先後與日本三洋合作引進模糊邏輯控制電飯煲技術、與日本東芝合作引進分體機空調技術和中央空調技術、與日本芝浦電機合作引入塑封電機生産技術、與意大利梅洛尼合作引進洗碗機技術、通過收購三洋磁控管引入微波爐最關鍵的磁控管技術、與美國開利合作引入直流變頻技術等等，通過引進消化吸收再創新、産學研合作、收購兼並、合資合作等多種方式，美的逐步掌握了空調産業鏈、洗衣機産業鏈、冰箱産業鏈、微波爐産業鏈、小家電産業群和廚房家電産業群的核心技術和關鍵技術。
2013年“雙智戰略”啓動後，美的加大了研發投入，明確研發投入占銷售額不低于3.8%，科技研發人員占管理類總員工比重不低于50%。美的集團在全球8個國家設立了20個研發中心，11個在國內，9個在國外，分別在美國硅谷、日本、新加坡、奧地利等地實現全球協同研發。美的還斥資5億元建立了中央研究院，致力于研究3年以上的中長期基礎性、顛覆性、共性技術。在産品層面，則通過各地生産工廠和研究機構的協同研發，實現應用性的産品創新，以平衡基礎性和産品叠代的研發需求，從而形成了以中央研究院爲龍頭、事業部爲核心、經營單位爲主體的三級技術研發體系（圖7-7）。
2016年，美的在中國的專利申請13000多件，授權量近7000件，海外的國際專利也在加快申請。據科睿唯安（Clarivate Analytics）發布的《2017全球創新報告》顯示，在家電領域，美的2016年的發明專利數量居全球第一。
（6）信息化升級：打造數字化美的
2012年，美的全面實施“632”項目，旨在全面重構美的的信息系統。“632”指的是構建6大運營系統、3大管理平台、2大門戶和集成技術平台，構建統一的端到端流程和統一的主數據管理，全集團投入超過20億元，曆經3年完成。美的集團“632”戰略實施後，到2015年，美的基本實現了家用空調、廚房電器等九大事業部以及安德物流、客服中心等八大平台的To B業務的拉通與協同，建立了集團級企業標准和語言。
2015年，配合“智能家居+智能制造”雙智戰略，美的對內部業務過程進行了數字化升級。美的智能制造戰略聚焦交付精准、效率提升、品質改善和數字化透明，其中包括設備自動化、生産透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化五個鏈條。截至2016年中，美的智能制造累計投入50億元，機器人數量達到1500台，發明專利435項，實用新型專利3910項。通過全面實施智能制造戰略，美的的自動化率已達61.3%，市場維修率下降到30%，訂單交期縮短50%。
除了智能制造，美的還將大數據、移動化、美的雲和全球化作爲數字化的具體實施措施。其中，在大數據方面，美的構建了包含市場、渠道、生産、研發、售後、消費者等環節在內的研産銷一體化閉環驅動，從而實現市場研判、競爭剖析，打造精品、按需生産，品質監控、産品改善，聆聽客戶、改善服務，用戶洞察、提升體驗，電商運營、營銷策略等等。
雲計算也是美的數字化戰略的一個重要方向。2015年6月，美的組建了雲計算團隊，旨在通過雲計算技術爲龐大的消費者群體、生態鏈上下遊合作夥伴及第三方智慧家電制造廠商提供高效、穩定、智能的雲服務和雲應用，成爲美的集團+互聯網持續創新的戰略通道，形成計算與網絡、存儲與數據庫、平台服務、運維服務等多種産品和解決方案。
2016年11月，源于美的集團的美雲智數成立。美雲智數以雲計算、大數據爲依托，攜數據雲、智造雲、協作雲、慧享雲、美信雲産品群爲企業提供全價值鏈産品解決方案，在近半年的時間裏就已經深入玩具娛樂、通信設備、商超零售、服飾生産、家電制造、機器制造、電商、新能源等多個行業和領域。
（7）組織去中心化改造與平台整合
2015年6月初，美的開始了核心思想爲去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造（從一般員工到董事長只有四個層級），並籍此構建了7大平台、8大職能和9大事業部爲主體脈絡的“789”新架構（圖7-8）。
7個平台是指安得物流平台、電商平台、售後平台、創新中心、金融中心、美的國際和采購中心；8個職能包括用戶與市場、産品管理、財經、人力資源、法務、企業發展、流程工廠、審計；9大事業部比較好理解，主要就是指家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、熱水器等9個事業部。在這樣一個組織架構中，9大事業部是經營中心，“7”和“8”主要體現價值傳遞職能，對經營中心起到支持、服務和協調的作用。
通過這次組織改造，前端平台人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而後端也越來越尊重前端平台人員的提案和決策。
但“789”架構仍然是過渡性的。2017年-2018年，美的進一步明確了三層架構體系，即經營主體、協同平台和職能部門三層架構。其中經營主體又分爲兩類，首先是集團原有的八大事業部和庫卡、東芝，然後是美的國際、中國區域、美雲智數、高端品牌等經營單位，兩類經營主體的共同點是背KPI指標、向集團上交利潤。第二層架構是四大協同平台，包括安得智聯、IoT、美的財務公司和中央研究院，這四大平台可以向下收費，由事業部分攤費用。第三層架構是審計、IT等十大職能部門，除IT之外，全部職能部門加起來只有200多人，目標是成爲小而專的服務型部門。
（8）重建核心團隊，頻繁推出股權激勵計劃
2012年，何享健正式交棒給方洪波，同時搭建了以方洪波爲核心的高管團隊。2013年9月18日，美的集團實現整體上市；之後，高管團隊中的7位核心成員因種種原因陸續離開，造成了美的中高層的波動，不少幹部也隨之離開，方洪波對核心管理團隊進行重建，並先後推出了三期《股權激勵計劃》：
2015年3月，第一期股票期權激勵計劃向626名激勵對象授予9,066萬份股票期權；
2015年5月，第二期股權激勵計劃計劃向639名激勵對象授予10,870.5萬份股票期權；
2016年6月，第三期股權激勵計劃計劃向929名激勵對象授予12,729萬份股票期權。
與此同時，美的還推出了兩期《合夥人計劃》，通過集團專項基金或自籌資金購買公司股票，用于激勵核心團隊。具體如下：
2015年5月7日至18日，第一期持股計劃以專項基金及融資自籌資金共2.3億元購入美的股票 648.38萬股；
2016年4月13日至26日，第二期持股計劃專項基金8,050萬元，通過二級市場購買的方式購買了共計2,583,060股，購買均價爲30.69元/股。
（9）美的重構成長期經營管理要點總結
2012年以來，美的經曆了大規模的“重構”。這種重構的力度和深度前所未有，既有業務的重構、組織的重構，也有機制的重構和人員的重構。
首先是業務的重構。美的不僅對原有的業務進行了大規模的裁撤、重組和升級，還開展了與華爲、小米、阿裏等企業的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業機器人領域。
其次是組織的重構。美的在此期間組織重構的主旋律是“平台整合、放開前端”，除了營銷系統的整合之外，還對集團層面的平台和職能進行了重構。但這種重構仍然在進行當中。直到本書即將封稿之時，美的再次進行組織調整，調整的核心是精兵簡政，進一步下放權利、明確責任、激活機制：將美的電商、國內市場運營中心、工程公司整合爲新的中國區域；將美的國際、東盟和印度業務合並成爲新的美的國際。預計在2019年，美的組織變革的方向是：在推進自身變革的同時加速整合，推動合資公司“美的化”，使收購的公司和人員接受美的的價值觀和業績導向，將組織損耗降到最低。
最後是機制的重構和人員的重構。方洪波接班之後，不僅調整了核心高管團隊，還在事業部層面引入了大量具有全球化背景的人才，對管理層進行了年輕化改造，提拔了一大批80後幹部進入事業部管理層。與此相匹配，還分批推出了股權激勵計劃和合夥人持股計劃。
順勢而爲的奇迹
美的是一個在平淡無奇中創造奇迹的企業。業務選擇上貫徹著樸素和平實的邏輯：哪裏熱門往哪兒去，風扇市場火的時候做風扇，空調市場起來的時候進入空調，汽車行業熱的時候去造車，房地産熱的時候做房地産……，這種邏輯讓美的一直在“競爭激烈、利薄如刀刃”的行業裏摸爬滾打，也時不時會遭遇失敗的挫折。令人驚奇的是，美的一直在捕捉機會，但是沒有陷入投機主義。
美的內部組織上同樣樸素和平實：因爲業務多元化，很難依靠集權的方式管得過來，于是只能采用分權的模式。分權模式天然具有擴張性，擴張過度難免會出現混亂，事實上美的一直在“分與合”中折騰：業務出現停滯，就大力度分權，在“分”的刺激下，業務迅速擴張，擴張的同時，資源出現分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循環中，實現一輪接一輪的擴張。我們應該看到，美的組織架構的基本特征是“分”。這意味著在相當長的時間內，美的對業務經營效率的注重超過對資源共享效率的注重。近年來組織正朝分合平衡方向演進。
但是在平淡無奇、樸素和平實之中，又隱含著“大道”：正因爲是熱點行業，競爭對手如林，也使得美的進入的每個行業都是“大市場”，而大市場是企業做大的前提。美的也因此練就了適應高強度競爭環境的文化和能力。大市場以及紅海的競爭環境，塑造了美的靈活、機敏、准確、後發制人的經營風格，練就了一批勇猛頑強、能打勝仗的驕兵悍將。同時在組織“分合”的演進中，美的也形成了與分權組織高度一致的分權文化和職業經理人隊伍。
如果說單一業務的核心是經營“業務”，那麽多元化業務的核心是經營“人”。 伴隨美的的成長，在用人上不斷開放，用創始人何享健的話說就是“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人”。美的從全國乃至全球招錄高素質的“學生兵”並予以培養重用，是美的成長的重要原因。
美的不僅在用人上開放，在戰略思想和戰略行動上也很開放。美的雖然是發轫于鄉鎮的“草根”企業，但在創業階段便具有寬闊、開放的視野。在成長過程中，一直注重汲取外部知識，注重與外部夥伴長期合作，注重雙贏和利益平衡。正是全方位開放，使得美的能夠大量使用並購的方式獲得成長。
美的數十年持續成長的主要動因是組織活力和能量。高目標、高激勵、高壓力，使美的組織具有極大的內在張力。美的文化以績效爲導向，是高度理性和市場化的；美的相信機制的力量，設計了多種分權機制、分利機制以及內部競爭機制；激發、驅動員工努力攀登業績高峰。
美的妥善處理新老交接，爲中國廣大民營企業樹立了標杆。美的職業經理人內部長期培養機制以及所有權（控制權）和經營權相分離的治理模式，爲中國民營企業治理現代化提供了借鑒。
家電行業有衆多的著名企業，它們自上個世紀十八年代、九十年代起一直在跑道上曠日持久地賽跑。一開始美的不顯山、不露水，低調地跟在領先者的後面。大浪淘沙之後，美的在不知不覺中脫穎而出。綜觀美的幾十年的發展曆程，在大的戰略布局上總是先人一步，在大的戰略選擇上從未出錯。認清大勢，順勢而爲；不偏離戰略初心，堅持發展導向；無爲而治，倡導簡單管理；尊重人性，實施有效激勵……這些都是美的集團的寶貴經驗。
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