月18日傍晚6時，台灣誠品書店創始人吳清友因心臟痼疾發作於台北辭世。一時間，關於吳清友與誠品的新聞出現在各路媒體，使這家台灣最具影響力的實體書店再次引來眾多關注。
在台灣，誠品早已不僅僅是一家書店，它成為一個品牌，一種象徵，彰顯台灣「精緻」、「清新」、「文藝」的「畫風」。然而，誠品書店近三十年的發展過程，真的如「陽春白雪」一般清爽嗎？
「解嚴」大時代下產生的商機
台灣社會自1970年代後期經濟開始起飛，人均收入水平逐漸提高，一大批中產階級隨之崛起。另一方面，1980年代後台灣社會中的黨外勢力和其他各類社會力量紛紛湧上檯面。在這風起雲湧的大時代，台灣社會迸發出前所未有的活力，「多元化」作為一種新興價值，日益受到隨著經濟發展而崛起的台灣中產階級的追捧。
與此同時，社會的高速發展與經濟水平的提高，造成這些新興中產階級普遍產生一種生活目的與意義上的「迷失感」，急需面對壓倒性的社會變遷時保存與彰顯個性和自主性的載體。這種「多元化」趨勢和自我表達的訴求經大眾傳媒的推波助瀾，逐漸影響到台灣人的文化消費習慣，使得消費者產生一種「風格化」的消費動力，希望通過差異化和多元化的消費行為彰顯自己的身份與品位，實現自我身份認同的外化顯現。
吳清友在開辦誠品之前，一直經營觀光酒店餐廚設備事業。高檔廚具的經商經驗和對歐洲工藝品及藝術產業關注，使他敏銳洞察到台灣社會變遷過程中的商機，在1989年果斷開辦了第一家誠品書店。與傳統的三民書局這類連鎖書店不同，誠品在內部裝潢上講究高雅舒適，風格上凸顯清麗別致，營造友好但不媚俗的閱讀環境。而在書籍選擇上，則偏重人文類和藝術類書籍。總而言之，以吸引中產階級消費者為賣點。
「推廣閱讀習慣」背後的體驗式行銷
台灣坊間廣為流傳的一則美談，說誠品開辦15年都在虧損，只源於吳清友的初衷不是賣書掙錢，而是推廣閱讀習慣。因而誠品書店裡設置有遠比其他實體書店更多的座位區，舉辦各類分享活動，開辦音樂會，甚至為年輕文創從業者提供了實驗性擺放空間。這些安排從財務角度看，都增加了書店經營成本，減少了書店擺放書籍和商品的空間。
1999年，誠品首推「24小時」經營模式，營造「不打烊書店」，並開始全台灣連鎖化布局。2005年，在實現盈利後的次年，誠品以「文化園區」為核心，將自己打造成融合設計、藝術、表演、戲劇和音樂為一體的綜合性文化創意平台。通過這些努力，誠品贏得了優異的口碑，成為台灣文創產業的標杆，更在2004年被《時代》雜誌亞洲版評為「亞洲最佳書店」。台北信義區的誠品成為台北地標景點，不少陸客團的觀光行程中都會包括這家書店。
但從商業的角度來看，誠品的這種模式是一種典型的「體驗式行銷」，通過調動消費者直觀感受、情感體驗、思考體驗、行動體驗和關聯體驗的「立體體驗」，加深其對商品、企業和品牌的認同。誠品正是通過營造優異的閱讀體驗氛圍和文化行動，建構自己的體驗式行銷模式，逐步取得成功。當然，這種模式需要大規模成本投入，更需要在市場和消費者消費習慣發展到一定水平才能成功。這可能才是一直到2004年誠品才實現扭虧為盈的根本原因。
復合式經營支撐危局
連續十五年的虧損，對任何企業而言都是難以想像的困境。那麼誠品是如何度過困境的呢？答案是多元化的經營模式。這種多元化既包括書店內部的經營項目，也包括誠品背後的集團公司的多元化。
圖書零售原本就是一個微利行業。過去成熟的實體書店往往都是通過連鎖經營壓低成本擴大規模的方式，以規模效應實現盈利。大陸讀者最為熟悉的新華書店就是以這種方式經營的典型，簡單的裝潢，統一的管理模式、大量依賴教材與教輔銷售收益是其特徵。但誠品的經營理念是凸顯文化品位、多元化與個性化，不僅在裝潢設計上精緻講究，而且不得不為了美感而犧牲空間使用率。44家書店各具地方特色的設計更使得設計成本高企，其整齊成本比傳統連鎖書店高得多。在這種財物壓力下，僅僅依靠圖書銷售是不可能實現盈利的。
吳清友作為一名成功商人，當然從一開始就明白這一問題。1989年第一家誠品開張時，它就包括了一家高檔的餐廳，並且代理出售高檔英國瓷器。此後，誠品逐漸引入更多的經營門類，包括工藝品、家具、文具、服飾、皮件、餐飲等，逐漸形成了一家復合式經營的書店。
多元經營下的多元壓力
多元化經營一直是台灣企業的主要業態。甚至連台灣鐵路這樣的龐然大物，其實都只是中鋼集團旗下的一個子產業。頂新、日月光、統一這些集團常年對台灣經濟實施「寡頭壟斷」。誠品集團在成立後不久，也逐漸採用這種模式，通過橫向整合不同的產業，包括餐飲、藝術品、日用百貨、家居設計，乃至房地產投資。正是這些盈利部門的收入，支撐了誠品書店15年的虧損經營。
2004年，誠品圖書業務終於扭虧為盈，不久後誠品就開始從一家復合式經營書店正式邁向多元化經營的商業集團方向發展。至2014年，誠品集團的營收比例中，圖書零售僅占其收入總額中30%左右，70%收入來自其它經營業務。在誠品內部，對於誠品集團究竟是一個以書為核心業務的企業還是一家「追求美感」的綜合性百貨公司的爭論不時浮出水面。
多元化的經營理念使誠品書店度過危局，快速擴張。但到2008年，集團的利潤率再次出現下滑。不少分析人士認為，這與誠品多元化經營導致資源分散，無法集中做強業務有關。如零售百貨業務，2014年誠品百貨業務的銷售額為150億元台北，同期台灣著名的新光三越百貨公司營業收入達到800億元。而在圖書市場，創始於2000年的網絡書店博客來的圖書銷售營業額達31億台幣，扣除成本後的稅前利潤達1.8億元，而同期的誠品書店銷售額雖然達到了37億元，稅前利潤卻僅有4100萬元。
網絡書店的衝擊對誠品尤其巨大。誠品雖然早在2004年就開辦了自己的網絡書店，但以體驗式行銷為主要經營理念的誠品，無法將主要資源投資於網絡渠道。相比之下，博客來等網絡書店專精網絡市場，流通渠道更為順暢，成本更低，因而可以提供消費者更大的折扣。2011年後，博客來更緊跟網際網路發展潮流，開通移動端APP。相比之下，誠品則固守傳統模式，拒絕跟進，其繼承人吳清友之女吳旻潔甚至表示，「誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型為電商」，事實上給誠品未來發展的可能性埋下了人為限制。
文化創意產業旗手背後的陰影
文創產業是誠品的另一項重要支柱和其品牌內涵的體現。目前誠品旗下有虛擬和實體兩大文創平台。虛擬網絡平台包括匯總公布台灣各地藝術文藝展演信息平台「藝.起來」，以及供文創從業人員自行發布信息與彼此討論的電子報。實體平台方面，除了繼續在書店內舉行音樂戲劇表演和文化講座外，還為文創業者提供寄售創意文具和工藝品的空間，並逐步引進不同的創意品牌商品。此外，誠品旗下的畫廊也提供了各類文娛藝術的表演和展覽舞台。
然而，隨著誠品在文創這一新興產業中的旗手地位日漸成型，對它的批評聲音也開始出現。首先是其新近實施的「寄售制模式」，要求出版社和文創業者免費先將圖書和商品提供給誠品，銷售成功後誠品再與供應商進行分帳。不少出版和文創業者認為，誠品此舉事實上是將商業風險從自己身上轉嫁到了供應商身上，這對於小業者而言是致命的。但由於誠品在出版和文創業界的領先地位，掌握了大量流通管道，使得中小業者普遍「敢怒不敢言」。
台北松山文化產業園的個案則更說明問題。這個園區原本是台北市政府為了扶植文化產業而開發的專門產業園，原本的意圖是通過低廉的價格吸引眾多文創業者集中開業，形成聚落效應。結果由於誠品、富邦兩家大集團通過BOT方式為政府前期投資和後期運營，導致在園區建成後政府無法干預其內部經營。不少業者反應，誠品事實上成為了「二房東」，將園區商業房產和居住住宅以極低價格自台北政府租賃而來後，以極高價格出租給業者，導致真正的文創業者無力入駐，而只能吸引來一些「偽文創」業者。
事實上，「松煙弊案」凸顯出的是台灣文創展業整體上來說還沒有進入到以文化創業為產業主體本身的狀態，還停留在以文創為噱頭和商品進行純商業運作的早期階段，與歐美和日本發達文創產業生態相比還有一定距離。
邁出台灣後的新困局
2012年，位於香港銅鑼灣的誠品香港店開張，意味著誠品開啟了邁向台灣以外市場的第一步。很快，在2014年，誠品蘇州店開張。然而誠品在整個大中華區的擴張之路絕非一帆風順。
首先，廣為「傳頌」的在地化理念在銅鑼灣店似乎並不真實。香港不少讀者反映，誠品書店在香港力圖展現其自身特色時，似乎將「誠品味道」誤植為「台灣味道」，其中銷售書籍中台灣書籍數量遠超過香港本地書籍和來自其他地方書籍。其中台灣出版書籍與香港書籍的比例達到5:1，被詬病為不尊重香港出版市場和讀者需求。
之後，又因為部分書籍下架事件，導致台灣誠品部分員工對集團政策不滿，將內部公文經政治大學學者徐世榮之手公之於眾，包括對在職員工發出工聯單「重申同仁言論發表限制」，將言論限制條款加入到聘約合同中，明文規定禁止員工對外發布與公司有關言論，顯示了誠品公司內部對員工言論的嚴厲壓制。這些行徑與其提倡高雅、多元的企業理念背道而馳，使其企業形象大受影響。
誠品在大陸的發展亦不順利。誠品生活蘇州店於2015年11月正式開張營業。該店延續台灣的復合經營模式，除圖書經營外，還包括各類日用百貨商品的銷售、餐飲服務等。但很快，蘇州誠品捲入當地「炒房風波」。由於誠品蘇州店在門店周邊還開發了一片高檔樓盤，被不少人質疑是要介入大陸房地產市場，有意借自己的誠品生活店推高周邊房價，而後通過出售開發的樓盤獲利。據悉，誠品生活商店占地45000平方米，書店占地僅4600平方米。而同期興建的「誠品居所」僅第一期出售就達292戶，均價每平方米40000-50000元人民幣，這不得不讓人懷疑。
而上海誠品生活原本是想入住兩岸第一高樓「上海中心」，打造「中國最高書店」，卻因為嚴格的建築法規要求遲遲未能開業。另有傳聞因為兩岸關係急凍，對從事出版零售為主的誠品影響也較大。此外，大陸的網際網路書店行業競爭遠比台灣更為激烈，而且相對而言擁有更為通暢的本地流通渠道。另一方面，本土實體書店亦開始競相借鑑誠品的體驗式經營模式，可以預計，誠品在大陸未來的發展中，將會面臨較台灣更激烈的競爭。
誠品是台灣的一張文創名片，試圖展現台灣的「精緻」、「優雅」和「品位」。但當我們揭開這層溫情脈脈的面紗後，呈現在眼前的依舊是實打實的商業邏輯。過度的褒貶都是無意義的，台灣文創產業經歷多年發展，確實積累了豐富的正反兩方面經營，大陸業者通過客觀分析，加以總結，活學活用，恐怕是最為實際的態度。