本文是“房地産帶鹽人”專欄的第125篇文章，歡迎關注，今天我們探討的是房地産的專業問題，也是之前一篇文章的延續：新挑戰下房地産運營的轉型
一篇文章時隔幾個月再寫下半部分，其實有很多感觸，地産行業快速叠代的運營重點正是來自環境快速的變化，如今的地産周期不是一年兩年，而是半年之後間隔一年的模式，並非單純的政策松緊周期，而是逐步進入房企資金鏈周期。
如今，2020年一季度各大房企除了在線售房賺噱頭之外，還在幹嘛？發債。
目前可以看到的數據顯示，今年一季度各大房企發債規模已經接近2500億之多，同比增長三成。要知道這僅僅過去兩個月，且在房地産投資的下行周期裏，目前除了央企和港資房企，罕有拿地大動作的。
那麽此時此刻房企發債規模的增長可以簡單解讀一下：
一、短融和長融結合，尤其是替換到期債務，保障接下來的現金流。這個毋庸多說，要麽銷售回款，要麽借新還舊。資金鏈是房企的生命線，而融資渠道在去年的逐步收緊，無論是境內還是境外房企可用的途徑有限，而在今年初顯然要利用窗口期。
二、何爲窗口期？這個窗口是怎麽來的，我們看兩個地方，一個是全球包括美元債利率走低，這個跟近兩年各國都在量化寬松有關，錢多了要有去處，尤其是美元債市場是個中長期爲主的投資市場，因爲美元的地位不用說。
與此同時，持有美元債的機構包括主權基金、個發達經濟體的養老基金、貨幣基金等等。在追求穩定回報的情況下，實際上對收益率的要求沒有那麽激進。那麽在全球經濟目前增速有限的情況下，境外的投資者也在尋找合適的標的，而過去多年中國房地産市場的回報率和穩定增長，放到全球去看還是一塊不錯的資産，有抵押價值，且房企手中的土地和在建項目相對風險要小一些。畢竟其他資産波動可能更明顯。
三、房企在平衡債務、資産的結構，對資金成本做優化。這其中有兩個部分，一個是利用低利率置換高利率貸款，前兩年的融資成本的確高，目前的確有便宜的錢；例如近期房企TOP30的奧園集團發行的2020年度第一期債券規模25.4億元，票面利率僅爲5.5%.而業內著名的融資成本低的民企龍湖地産，其2020年1月份發現的7年期2.5億美元優先票據利率僅爲3.375%，創下曆史新低。
可以說財務數據穩健、品牌溢價高的優質房企在債券市場上的評級還是不錯的。
另一個部分來自運營，就是我們接下來要說的重點。
運營匹配資金鏈，現金流表現，之後才是運營出效益，沒有現金流哪裏來的收益呢？所以關注一個房企是否健康，無論是從投資者、業主、購房者、從業者的角度，看運營需要看什麽？我認爲有以下幾點：
1、這家房企是否將管理結構和目標導向匹配，且其中資金鏈的管理在其中居于何種地位。說白了，房地産“投、融、管、退”四步驟的運營效率挂鈎，有沒有將資金鏈的管理放在運營的達成目標的優先級中。
之前的高周轉現在已經不是唯一選擇，資金鏈一個是安全的邊界，一個是在關鍵位置、時間上投入的回報。那麽運營管什麽？比如投資過程中的調研、分析、市場判斷和産品定位前置標准化，很多人說這是地産專業的基本，也是房企曆練多年的東西。是的，不稀奇，但是能標准化且前置的執行到位的有多少呢？因爲各個地區、項目、地塊情況不同，無論是招拍挂還是收並購，這其中要把握的不僅僅是專業，而是專業如何作取舍、如何協調的標准問題，這就是運營工作要做的本分了。
所以說運營的第一個關鍵，尤其是在現在，是標准化的重建，這個過程2.0版本是首先控制風險邊界，之前可拿可不拿的地爲了上規模就拿了，問題後面解決，交給上升的預期和操盤能力，而如今則不同，你的標准化決定了你拿不拿，然後做的節奏不能全靠市場趨勢，政策松緊，而是細微的執行。
再比如說退出機制，項目結算、收益來自産品交付，很多房企做不好這一點在于用做産品的心態做運營，而不是做服務的心態來實現利潤。項目的交付在裏程碑節點中是個關鍵，運營除了盯著按時交付這個軍令狀之外，交付前後的結算、稅務籌劃、銷售回款（含尾款、貸款准入銀行的擔保）、相關資金盤活等等不是交付了就萬事大吉，而是圍繞交付階段做好排期和分工。
這個階段怎麽考核、考核誰是必須要讓大家都有個交代，重視的，你的管理動作決定了上述標准的落地。
2、大運營的職能分工。這幾年都在喊大運營，要脫離計劃管控的單一模式，協同，專業平台化，強區域精集團等等。例如去年萬科的各區域總大換防、集團中心職能合並，今年碧桂園各地區域合並人員調整，這些現象背後就是職能運營，此時對房企而言已經不僅僅是個管理匹配規模的問題，而是探究什麽樣的集團、區域分工，什麽樣的橫向聯動比較容易制約和激勵，平衡大家的發展沖動和風險之間的關系。
就好比如果一個副總裁管投資和設計，那麽這兩塊在投拓前期的結合，內部的很多分立的立場、利益點就必須融合。當然這只是假設，現實中有個例子是萬科集團中心在2019年的調整，三大中心：事業管理中心、管理中心、支持中心分別由運營、財務、風險三位負責人分管，這時候你就可以通過分管負責人的職責來看出這種合並的重點導向，這就是職能運營。
組織機構是傳遞職能、整合目標導向的最清晰的方式，一目了然，很多問題不再是問題，因爲大家處的位置變了，就這麽簡單。
再一個是三級還是兩級的問題，集團-區域-城市（項目）公司三者之間什麽關系，誰來決定什麽，承擔什麽，各家房企各有各的答卷，但我認爲接下來將非常雷同，因爲目標必須統一，要資金基礎之上的效益。這時候如果區域按照過去的激勵模式和授權模式，就是單一的上規模沖動，誰大誰話語權強，那麽誰來替集團操心現金流問題？
現在很多房企要求你負責人可以“起來坐下”，除了換防，還要更多的跨界，你區域總能不能去負責職能，你從職能條線怎麽看區域和集團的工作分解？你不思考運營能行嗎？反過來也一樣。
3、多元化還是去多元化
說到題目中的“新挑戰”，就是變數之下爲前提來分析運營工作。今天不否認昨天的立場，也不會固守不前。多年以來房企多元化與否就是各有千秋，除了本來就是多元化的集團不說，即使地産板塊再打，原來的其他領域基礎也不差，例如華潤、中海、保利這樣的央企，以及奧克斯、美的、新希望這樣的跨界選手。
那麽以地産起家的並做大了品牌的房企，其價值、資源外溢的選擇究竟如何？萬科試水養老、長租公寓，碧桂園的機器人、恒大造車都是投入不小手筆，目前看有進有退。萬科是動作快，調整也快，碧桂園和恒大則在自己的第二專業上大舉投入布局，態度極爲堅決。
運營其實不判斷可行與否，運營是一種保障執行到位的管理過程。因此多元化與否可能最終依托運營，但發端並不是。跨界的過程中，是將新業務與老業務隔離開，格局行業特點去定標准，還是延伸型，收放自如是比較理想的境界，而邁出步子這是運營要考慮的。
這一點是無法定論的開放話題，尤其是對現狀下的房企，所以遑論左右都是一種過分自信或者過分焦慮的表現，這個話題下的運營把持好節奏可能更重要。
今天就說這些，回頭慢慢聊，這個話題有什麽可以繼續探討的，歡迎關注和留言。
