美國總統川普宣布美國將退出《巴黎氣候協定》，在國內外引起的抗議聲音不絕於耳，現在更有人指背後黑手是柯氏企業。(圖片取自美聯社)
美國總統特朗普宣布美國將退出《巴黎氣候協定》，在國內外引起的抗議聲音不絕於耳，前美國總統歐巴馬(Barack Obama)更發表聲明批評這會傷害美國，使美國成為世界上少數拒絕未來的國家之一。
據台媒報道，有民主黨人直言，特朗普退出協定的幕後黑手是從事化工的科氏企業，因為退出巴黎協定，可讓公司不受嚴格的環境條例管制，有利其事業發展。
民主黨參議員懷特豪斯前日批評，川普為化石燃料工業，以及否認氣候變化的科氏企業服務，退出協定是出賣國家，另一民主黨參議員萊希也認同，指特朗普此舉為了滿足億萬富豪及特別利益關係。
據了解，科氏企業由大衞科赫及查理斯科赫持有，業務遍及石油開採、化工、化肥等，產生不少污染物，對環境竟造成影響。但以年度收入來計，是美國第二大的私人持有企業。
據傳特朗普政府多人都與科氏企業有密切關係，包括副總統彭斯、環境保護署署長普魯特，所以一但美國退出《巴黎氣候協定》後將放寬有關排放的法規，讓多年來向不少政黨捐獻的科氏企業，可獲得極大的利益。哥倫比亞大學教授薩克斯更稱：「他們買通共和黨的高層，特朗普只是工具。」這是科赫兄弟部署20年得來的勝利。
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揭秘科氏工業集團：全球最大非上市公司如何煉成？
美國科氏工業集團（英文名稱KochIndustries），總部位於美國堪薩斯州，是全球最大的非上市公司。年銷售額超過500億美元，其業務遍及多個領域：典型的如原油開採、煉化、貿易、管道運輸、農業和畜牧業、金融服務、道路瀝青等。科氏還擁有北美最大的液化石油氣加工集團，占北美市場總量的25%。在原有貿易領域，科氏年貿易量超過七億噸。科氏還是美國第六大電力供應商，供電業務遍及全美五十個州。
其子公司美國科氏材料公司是世界最大的專業道路瀝青生產廠和供應商之一，擁有55年的成功經驗，是世界道路瀝青產品研發和生產應用的領導者。同時，科氏材料公司是美國戰略公路研究計劃（SHRP）最主要的參與者，科氏瀝青規範是美國聯邦公路局認證的與SHRP規範並列的國家規範。
KochIndustries公司的發展歷史
科氏工業集團成立於1918年，是一個典型的家族型企業，目前公司掌門人、董事長兼執行長為科氏第二代，查理·科氏(CharlesKoch)和大衛·科氏(DavidKoch)。該公司在穆迪投資服務公司的資信評級是Aa1，標準普爾評級是AA+。
在世界最大的私有公司里，科氏的歷史算是短的了。嘉吉和科勒都擁有超過100年的歷史。在短短六十多年中，不依靠資本市場的融資功能，居然能夠擴張為美國乃至全世界最大的私人持股公司，可見科氏家族的經營才能是何等偉大。
科氏企業集團的核心是石油與化工。1940年，科氏家族創始人興辦了一家煉油廠，從此開始了科氏的偉大旅程。現在，科氏工業由他的兩個兒子掌管。科氏的成長得益於一系列的收購，而這些收購主要動用的是家族自己的資本，而不是資本市場的融資。為了保證科氏家族的控制地位，他們建立了科氏家族基金會，還興辦了自己的智庫。他們的政治上也非常活躍。
商品、特種聚酯纖維、聚合物及化學中間體的生產商KoSa公司，於1998年成為科氏工業集團的關聯公司。
2004年4月30日科氏工業集團的附屬公司從杜邦公司收購了英威達（前身為杜邦紡織與室內飾材），並將KoSa公司合併入英威達旗下。
2005年，科氏工業超越了嘉吉，成為世界上最大的私人持股公司。
2006年，科氏工業集團的總銷售額為1060億美元，超過了財富500強企業中的絕大多數。科氏沒有公布其利潤。整個企業集團擁有大約30000名員工，對於一家主要從事石油、化工、能源、材料和採礦等重工業的公司而言，這樣的員工規模並不算大。此外，科氏還經營金融業和期貨交易。
KochIndustries在中國的發展
科氏公司於1999年6月進入中國市場，已在中國投資建立了鄂州、廣州、鎮江、西安、天津、三水、瀘州和鄭州8個瀝青產品有限公司和北京瀝青技術研發中心。截止2003年，科氏為中國二十多個省、市和地區生產和供應了共計80餘萬噸的各種性能優異的瀝青產品，其中SBS改性瀝青達50萬噸，占中國近一半的市場份額。科氏材料（中國）公司已成為中國目前最大的改性瀝青和乳化瀝青生產商。
中國幅員遼闊，氣候條件複雜，道路情況多變。科氏公司在中國推出的KOCHPavementSolutions科氏路面解決方案，就是針對中國客戶的具體需求，對不同道路提供不同科氏產品和技術，以達到路面更持久、更耐用的目的。科氏公司已成功地將Stylink科氏聚合物改性瀝青、KOCHMicro-Surfacing科氏微表處系統、Strata科氏反射裂縫應力吸收系統和NovaChip超薄改性磨耗層系統及SHRPSuperpave等新技術和新材料應用在中國道路上。
科氏中國今後還將繼續憑藉其強大的技術力量、成功的管理經驗和雄厚的資金實力，不斷推出適合中國公路特點的科氏路面解決方案，滿足中國用戶的要求。
KochIndustries公司主要業務遍及石油和能源等多個領域：
1.原油開採是北美主要開採商之一，開採技術代表世界先進水平
2.原油貿易是世界主要原油貿易商之一，年原油貿易量超過七億噸
3.天然氣是北美最大的天然氣開採、運輸、貿易商之一
4.管道運輸是北美最大的管道運輸商，擁有北美最長的石化產品管道
5.液化石油氣是北美最大的液化石油氣加工集團，占市場總量的25%
6.煉油年煉油能力超過三千萬噸，煉廠利用率超過95%
7.石化產品產品廣泛應用於化工、塑料、製藥、電子、農業等行業
8.石化技術是世界主要煉廠設備生產商之一，生產各類化工生產設備
9.電力供應是美國第六大電力供應商，供電業務遍及全美五十個州
10.農業和畜牧業包括世界最大的飼料生產集團，以及化肥、畜牧等業務
11.礦物貿易是美國主要礦物貿易商之一，全球最大的石油焦炭貿易商
12.金融服務從事借貸、風險管理、金融證券交易以及金融諮詢業務
13.道路瀝青擁有世界最大的專業道路瀝青公司之一的科氏材料公司
KochIndustries公司收購及相關里程碑
1.1940年：弗雷德科赫共同創建木河石油和煉油公司。
2.1946年：收購岩島石油和煉油公司在俄克拉何馬州。
3.1959年：公司更改名稱，以岩石島石油和精鍊。
4.1959年：弗雷德科赫購貨額35％的股權地位，在很大北部石油公司在聖保祿錳，視線看不見的。
5.1967年：創始人弗雷德去世，查爾斯接掌，並於1968年把企業更名為科氏工業以紀念父親。
6.1977年：科氏獲得abcor100％的股權，後來在1985年改名為科赫膜系統。
7.1981年：公司從太陽油廠收購煉油廠。
8.1986年：公司購入ReissCoalCompany芮斯煤炭公司。
9.1989年：公司購買約翰zink公司資產。
10.1992年：公司收購美國天然氣管道。
11.1993年：收購埃爾夫瀝青。
12.1997年：公司收購德里集團。
13.1998年：收購普瑞納飼料工廠。
14.1998年：收購赫司特公司50％的股權，組建KoSa公司。
15.2000年：為了維持普瑞納的生存能力，美國破產法院取消了科氏對普瑞納的所有股權。
16.2001年：與合作夥伴的Entergy公司組建Entergy-科氏，其中包括科氏的美國天然氣管道子公司。
17.2003年：收購破產農業企業的飼料部門。
18.2004年：從杜邦手中收購英威達纖維和聚合物業務。
19.2005年：獲得工業城meccaniche的水療中心，後改名為科氏傳熱公司。
20.2005年：收購喬治亞—太平洋，有史以來最大一宗私企收購上市公司案例，並超越了嘉吉公司成為世界上最大的私人擁有的美國公司。（來自MBA智庫百科）
狂而不燥的巨人，科氏工業的成功絕非偶然
一個非常成功的典型家族企業
科氏工業集團現任董事長查爾斯·科克說，「除非我死了，科氏才能上市」。有人算過一筆帳：從1960年至今，入選標準普爾500指數的企業平均資產增長了70倍（假設紅利再投資）；如果採用同樣的計算方式，科氏工業集團的資產在同一時期內則增長了超過2200倍。也就是說，假如你在1960年對科氏工業投資了1000美元，這筆投資到現在將給你帶來超過220萬美元的收益。遺憾的是，除了科氏家族成員和少數幾個合伙人外，恐怕沒有人能享受到這種高額回報。
2008年，科氏工業的年銷售額約980億美元，這個數字大概是「財富世界500強」第50名的水平。不過，若論回報率，可能「500強」中沒有幾家能超過它。
作為一家私人控股公司，科氏工業並不對外公布詳細的財務數字。只有穆迪和標普這兩家著名評級機構能夠得到科氏工業提供的一些信息。在這兩家機構的評級表中，科氏工業長期保持Aa1和AA＋的好成績。
2009年9月30日公布的《福布斯》400富豪榜顯示，73歲的查爾斯·科克和69歲的大衛·科克並列第9位。這對身價達160億美元的兄弟是科氏工業集團的擁有者，目前分別持有科氏42%的股份。
大多數中國人可能對科氏工業比較陌生，這個集團雖然進入中國市場已有10年，但目前在中國只開設了一個辦事處，主要業務也僅有道路瀝青，不太受普通消費者關注。但在北美，科氏工業的業務從原油開採、煉油、化工、建材、紙質品、紡織品，到農業、畜牧業、金融服務……一應俱全。它擁有占北美市場總量1/4的液化石油氣加工集團和北美最長的石化產品管道，是北美最大的天然氣開採、運輸、貿易商之一，是美國主要礦物貿易商之一，也是全球最大的石油焦炭貿易商，其供電業務遍及美國50個州。
2005年底，在花費210億美元收購當時全球造紙行業老二——喬治亞-太平洋公司、創造了截止當時最大一宗私企收購上市公司的紀錄後，科氏工業集團成為全球最大的私人持股企業。
這是一個典型的家族企業，科氏工業集團現任董事長查爾斯·科克說，「除非我死了，科氏才能上市」。
自掏腰包的收購狂
科氏工業的規模成長得益於一系列的收購，並且這些收購都是科氏工業自己掏腰包，沒有一分錢是來自資本市場。
查爾斯的父親、科氏工業集團的創始人弗雷德·科克出生於1900年。其父哈里·科克在19世紀末期從荷蘭移民到美國，並在德克薩斯州的夸納收購了一家瀕臨破產的報紙及其附屬印刷廠——值得一提的是，當年哈里收購的《簡要論壇報》至今仍在發行。
弗雷德長大後，不願待在父親的印刷廠里度日。他對化學很感興趣，但當時很少有學校開設這門課程，於是，17歲的弗雷德進入休斯頓的萊斯大學學習工程學。念到大二時，他得知麻省理工學院新開了化學工程課，便立刻轉學。從麻省理工畢業後，弗雷德開始從事化學工程師的工作。
1925年，應同學劉易斯·溫克勒的邀請，弗雷德加入了位於堪薩斯州威奇塔的一家工程公司。在這裡，他發明了一種新技術，改進了重油轉汽油的熱裂解工藝。這項技術對當時的煉油行業影響重大，因此，弗雷德·科克的名字也被加入了公司名稱中，這家公司後來改名為溫克勒-科氏工程公司。
1940年，弗雷德又參與組建了一家新的煉油廠，作為5名原始股東之一，他出資23萬美元，獲得了新公司23%的股份。這家煉油廠位於東聖路易斯附近，名為木河煉油公司，是科氏工業集團的前身。
木河煉油公司初期的發展並不順利。公司成立不久就趕上了二戰爆發，美國對煉油行業徵收高達90%的「超額利潤稅」。禍不單行，幾位原始股東之間又發生了衝突。1944年，有兩位股東退出。
1946年，木河煉油公司以40萬美元及10%的股份收購了岩石島石油和煉油公司，這家公司擁有一個煉油廠和一個集油系統。收購來的煉油廠在三年後就關閉了，但那套集油系統卻為木河煉油公司之後最大業務的發展奠定了基礎。
四年之後，木河煉油公司的其他幾名原始股東也相繼退出，弗雷德買回了所有股份，獨自一人發展業務。其後幾年中，通過與當時的石油大亨們展開一系列大膽的商戰，弗雷德逐步將木河煉油公司發展成為業界的龍頭老大。
科氏工業的規模成長得益於一系列的收購：從60年前的岩石島煉油到60年後的喬治亞-太平洋紙業，從克萊斯勒旗下的市政租賃業務到杜邦旗下的英威達（英威達是全球最大的纖維和聚合物綜合生產商之一，擁有1000多個美國專利，近年來被炒得火熱的「萊卡」就是英威達旗下品牌）……這些收購都是科氏工業自己掏腰包，沒有一分錢是來自資本市場。
查爾斯始終記得父親在他剛來公司時，對他說的第一句話：「我希望你的第一筆生意賠錢，否則你會高估自己。」
雖然查爾斯在自己的書里幽默地說道：「其實他大可不必擔心，因為我做的很多筆生意都賠了錢。」
但實際上，查爾斯的大多數決策都是很謹慎的，只有在考慮好了完善的退出機制後，他才會同意與交易對手建立夥伴關係。科氏的大部分生意都是獨自完成的。上世紀60年代做石油開採業務的同時，科氏還在開展運輸業務。科氏慣常的做法是：自己建一條輸油管道直通新油田，一旦有原油產出，這條管道也能同時給公司帶來收益。
隨著原油產量的提高，石油庫存經常偏高，於是科氏又開始進入原油貿易業務。1970年，科氏集團打入液化氣採集、分餾及貿易領域，最終成為全美該領域最大的公司。
後來，科氏又利用液化氣方面的開發能力，開展了天然氣採集、運輸、加工和貿易業務。再往後，氣體業務和其他相關業務能力又讓科氏開拓了氮肥業務，科氏氮肥公司很快成為一家重要的化肥生產、經銷、營銷和貿易的跨國公司。為了拓展商品交易而開發出的定量分析能力和風險管理能力，又讓科氏開拓了自己的金融業務……
該隱與亞伯的戰爭
以11億美元的價格買下了比爾和大哥弗雷德里克的股份後，查爾斯和大衛獲得了公司的控制權。
在查爾斯的回憶里，父親是一位「堅強而有領袖風範，正直而又謙虛，並且求知若渴」的英雄式人物。弗雷德對孩子們的教育非常嚴格，查爾斯說「8歲以前，父親讓我在勞動中度過大部分的空餘時間。」
不過，這位英雄也有遺憾：子女沒能像他希望的那樣和睦。儘管在去世前再三叮囑子女們「彼此要友愛、慷慨」，但四個兒子仍然在弗雷德去世後關係決裂，甚至對簿公堂。
長子弗雷德里克雖然繼承了父親的名字，卻沒有得到父親的寵愛，他似乎做什麼事情都無法得到讚賞。
老二查爾斯出生於1935年，性格跟父親很像，因此也最受疼愛和重視。查爾斯小時候並不是好學生，但後來成績卻突飛猛進，考上了父親的母校：麻省理工學院。22歲時，查爾斯獲得了麻省理工學院通用工程學士學位，隨後又取得了核工程、化學工程兩個碩士學位。畢業後，查爾斯在著名的理特管理諮詢公司工作了兩年，隨後被父親召回了自家公司。弗雷德一心要讓這位次子接掌家業，甚至表示，如果查爾斯不回來工作，他就要把公司賣掉。
查爾斯沒有辜負父親的信任。在他回到科氏之前，科氏在歐洲的業務遇到了很大的麻煩，銷售額急劇下滑，幾乎入不敷出。查爾斯上任後的第一件事就是清理這個爛攤子。他親赴歐洲，在那裡大量開辦生產基地，同時拓寬原有的銷售渠道、打入其它相關產品的市場，這些策略獲得了成功。
隨即，查爾斯開始著手發展科氏公司當時最大的業務——原油採集。他大量購買貨車和貨運公司，同時還建造和購買輸油管道。弗雷德對查爾斯的做法大多支持，不過由於年齡和健康的緣故，弗雷德相對保守。有一次，在弗雷德即將出國旅遊前夕，查爾斯提出要購買北達科他州的兩家原油貨運公司，弗雷德只同意了購買一家。但等他一啟程，查爾斯立刻把兩家公司都買了下來。弗雷德得知這件事後大發雷霆，但最終還是原諒了查爾斯，因為這兩筆收購的確給公司帶來了高額回報。後來，弗雷德完全把公司放手交給這個積極進取的兒子，並對他說，「只要不賣公司，你怎麼辦都行。」
1963年，查爾斯被任命為科氏工程公司總裁。1967年，弗雷德心臟病發作去世，查爾斯接替父親成為公司董事會主席兼執行長。
科氏四兄弟中的老三大衛與老四比爾是一對雙胞胎。大衛與查爾斯相處比較融洽，1970年加入科氏工程公司，先是擔任技術服務部經理，隨後成為科氏工程公司的總裁。而比爾從小就對二哥查爾斯心懷不滿，他覺得父親太偏心。
1980年，比爾等到了一次機會，計劃將查爾斯從董事會中排擠出去。沒想到查爾斯提前得到了消息，在取得大衛的支持後，他說服部分股東在關鍵時刻轉向自己，徹底打破了比爾的計劃，並隨後將其解僱。以11億美元的價格買下了比爾和大哥弗雷德里克的股份後，查爾斯和大衛獲得了公司的控制權。
不過，這件事情還沒完。不久後，比爾就後悔了，他覺得自己拿到的錢實在太少了，於是把哥哥告上法庭。在花費數百萬美元的律師費後，比爾沒有得到想要的補償。接著，他又把矛頭對準了公司，控告科氏集團用謊報採油量等方法從美國土著印第安居民手中盜竊自然資源。
這場兄弟間的爭鬥持續了20多年，被媒體戲稱為「該隱與亞伯的戰爭」。直到2001年，漫長的官司才終於結束。
無人能及查爾斯
「在謙虛謹慎、誠實正直、尊重他人和創造價值等方面，無人能及查爾斯·科克。」
查爾斯說，自己一生有兩個願望：「一是建立一家偉大的公司，二是探索、了解繁榮和社會進步背後的規律」。而他獨創的MBM理論（以市場為基礎的管理模式）正好可以將兩者完美地結合起來。
作為一名工程師，查爾斯認為經營公司的藝術可以濃縮成一些可衡量的精確規則，「繁榮只可能在這樣的系統中產生：產權被清楚和正確地界定和保護，人們可以自由發表言論、自由交易和自由訂立合同，價格能夠自由引導有市場利益的行為。」在他看來，把這些促成社會繁榮的規則運用到一家企業里，也會產生很好的效果。
查爾斯自創的MBM理論，通過「願景、品德和才能、知識流程、決策權、激動」這5個維度，研究人類如何通過有目的的行為最好地達到目標，為各個組織成功應對發展和變革中遇到的種種挑戰提供原則和方法。
在查爾斯看來，公司的管理者們應該思考的問題是：「我們做了行之有效的研究了嗎？制訂了科學的開發項目計劃了嗎？我們有自己需要的員工嗎？我們為將來制訂了正確的規劃了嗎？」而不是「多掙了一分錢還是少掙了一分錢」。
40多年來，查爾斯一直堅持對學術研究和公共政策研究的支持，為許多諾貝爾獎得主提供幫助。他還協助建立了許多基於市場原則的組織機構，包括人文研究所、卡托研究所、喬治·梅森大學美國市場研究中心、權利法案研究所和MBM研究所等。2007年，他出版了一本專門講述MBM理論的書：《做大私企》。
沃爾瑪家族的繼承人羅布·沃爾頓對查爾斯的評價很高：「我的父親山姆·沃爾頓曾強調基本的為人之道很重要，是成功的基礎所在，如謙虛謹慎、誠實正直、尊重他人和創造價值。在這些方面，無人能及查爾斯·科克。」（作者：羅聲來源：《英才》）
科氏不僅是查爾斯·科赫商業才智的產物
初次看到科氏工業公司（KochIndustries）的總部，你絕不會認為這家公司會從事信息科技的推廣。它距離矽谷有1,600英里（約2,574.95千米）之遙，兩地在文化上和政治上的差別甚至更大。科氏是美國最大的私人公司之一，公司園區位於堪薩斯州威奇托市（Wichita）的東北邊緣，這裡沒有縱橫交錯的城市街道，只有廣袤開闊的大草原。多年來，它一直在支持著一個不斷擴張的石油和天然氣帝國。
但在不久前，當被問及美國經濟的未來時，科氏公司的財務長史蒂夫·費爾梅耶（SteveFeilmeier）發表了一段興高采烈的獨白，談論美國高科技產業的光明前景。「這些小東西，比如這幾部黑莓（BlackBerry）手機，在8年或10年前還不存在。」在高管區的簡樸辦公室里，他舉起了他的樣子明顯老舊的智慧型手機，興致越來越濃。「這些技術極大地改善了我們的生活質量。改善還將繼續，而且速度飛快。」
本著這樣的信念，科氏工業公司投入了巨額資金，於2013年12月初完成了對莫仕公司（Molex）的72億美元併購。莫仕是一家全球化的電子元器件製造商，總部位於伊利諾州萊爾市（Lisle）。該公司為包括iPhone在內的眾多小型電子設備生產零件，在被買斷之前還在納斯達克（Nasdaq）交易。科氏認為，莫仕有巨大的潛力，讓它從新興的所謂物聯網革命中獲利。（參見本期《萬物皆互聯》一文）費爾梅耶今年52歲，身材粗壯，和高中橄欖球隊教練一樣充滿激情。他說：「想想傳感器和連接器，還有它們目前增長的速度吧。隨著技術對用戶更加友好，機器都被聯在一起，變得更有預見性——無論是工業機器人和自動化設備，還是你的汽車。它們可以為你做更多事，告訴你更多信息，讓你遠離事故。我們認為，莫仕正好可以抓住這一增長。」
費爾梅耶設想，莫仕的營業收入將在10年內由現在的36億美元增長到100億美元。他還說，有數百家更小的科技公司有可能成為收購目標。「光是收購這些公司或技術並不能進入新市場，還需要我們的幫助，我們肯定會提供這樣的幫助。」
以絕大多數人對於科氏（發音與英文的「可樂」相同）的了解程度看，公司做到這一點很有可能，因為公司的主要股東查爾斯·科赫（CharlesKoch）和大衛·科赫（DavidKoch）兄弟擁有很大的政治影響力。這個家族企業由科赫兄弟的父親弗雷德（Fred）在70多年前創辦，由於近年來增長迅猛，使得科赫兄弟已經進入到全世界最富有的人的行列。兄弟二人各自的財富凈值估計不低於360億美元。隨著財富的增長，他們積極利用金錢去影響美國的政治對話。兄弟倆是堅定的自由黨人。早在1980年，大衛就代表自由黨（LibertarianParty，美國第三大政黨——譯註）參選過副總統。兩人不喜歡大政府，一些人說，他們還討厭政府管制，因為管制可能損害他們企業的盈利能力。科赫兄弟的錢資助了促生出茶黨（TeaParty，自2009年開始活躍的一個美國政黨，反對歐巴馬政府——譯註）的一些組織。二人活動的主要渠道是由科氏公司贊助的政治遊說組織「追求繁榮的美國人」（AmericansforProsperity,AFP），該組織發起了一連串的政治鬥爭，從廢除歐巴馬醫改計劃到剝奪威斯康星州公共部門工會的權力。據公共誠信中心（CenterforPublicIntegrity）不久前的一項研究表明，AFP僅在2012年就花掉了1.22億美元。但科赫兄弟的政治支出可遠不止這些。他們還拿出數千萬美元，扶持一個由保守組織構成的網絡，結果令這兩兄弟成了美國黨爭歷史上的大人物——對左派的人來說，他們是什麼事情都摻和的怪物。
但是，對科赫兄弟政治活動的關注掩蓋了他們龐雜的聯合大企業是如何成為美國最重要的公司之一的。如果科氏公司滿足申報條件，它的1,150億美元營業收入足以在《財富》美國500強中排行第17位，銷售額超過谷歌（Google）、高盛集團（GoldmanSachs）和卡夫食品（KraftFoods）的總和。在過去10年內，公司規模翻了一番。但科氏之所以重要，不僅是因為它大。隨著科氏的增長，它正在打進新的業務領域，與更多消費者的關係越發密不可分。科氏已經擁有英威達地毯（Stainmaster）等著名品牌，由於在2005年以220億美元的價格收購了喬治亞－太平洋公司（Georgia-Pacific），公司還擁有了QuiltedNorthern衛生紙、Brawny紙巾、Dixie紙杯等品牌。
儘管在創業之初是一家石油公司，今天的科氏更像是一家巨型私人股權投資基金。本質上，它是一個巨大的現金池，尋找任何可能帶來長期利潤的潛在投資領域。每當進入一個新行業時，公司都會制定戰略並耐心地堅持。例如10年前，科氏在化肥行業里還不起眼。後來，它實施了一系列低調的投資，讓自己成為了美國第三大化肥產品生產商和銷售商。如今，科氏在全球食品體系裡占據了關鍵位置，並以此位置作為據點，加大了對農業企業的投資力度。
為了更好地理解科氏的戰略和方法，《財富》雜誌花費數月時間，採訪了公司的前任和現任高管，查閱了所有能得到的、有關這一私人公司的文獻，並與公司的競爭對手交談。浮現在我們眼前的，是一家極為有紀律的組織，想要扮演越來越重要的關鍵角色，向世界提供電力、食物、技術。在未來的某一天，公司甚至可能還會提供自來水。
這一切都圍繞著一個人的頭腦展開，他就是查爾斯·科赫。人們在談及科赫兄弟時，通常不分彼此。但在公司內部，現年73歲的弟弟大衛顯然是低一級的合伙人。大衛保留了執行副總裁的職位，但他長期生活在紐約市（NewYorkCity），很多時間都在慈善捐贈會這樣的公開場合露面。2008年，他承諾向林肯中心（LincolnCenter）投資1億美元，並得到了一個以他的名字命名的劇院。78歲的查爾斯生活在威奇托，自父親弗雷德·科赫於1967年去世後，一直擔任董事長兼執行長的職務。科赫兄弟均拒絕就本文接受採訪。
從科氏兄弟的成長過程看，有一個強有力的證據可以證明，查爾斯是過去50年里的精英企業高管之一。當他在差不多50年前接管公司時，科氏的營業收入大約為2億美元（今天已經達到1,150億美元）。他在父親留下的基業上穩步建設。父親弗雷德·科赫是一位荷蘭移民的兒子，在麻省理工學院（MIT）念過工程學。在20世紀20年代末，他發明了一種將石油轉變成汽油的新方法。他曾到史達林（JosephStalin）統治下的蘇聯工作過一段時間，隨後返回美國，於1940年創辦了自己的煉油企業。他是約翰伯奇協會（JohnBirchSociety，美國一極右派組織——譯註）最早的會員之一，將自己保守的價值觀傳給了四個兒子。沒錯，他有四個兒子。大衛有個雙胞胎兄弟比爾（Bill），是一位商人和水手，在1992年贏得過美洲杯帆船賽（America’sCup）。最近，他因為領導反對在科德角（CapeCod）沿海一帶安裝風力渦輪機而上了新聞。科赫家年齡最大的兄長叫弗雷德里克（Frederick），今年80歲，是一位收藏家和慈善家。1983年，查爾斯和大衛僅以10億美元就買斷了比爾和弗雷德里克在公司的股權。這激起了長期的家族爭鬥，在20世紀90年代，比爾和弗雷德里克發起了激烈的訴訟，聲稱股份作價過低。官司在2001年以雙方和解告終，和解金額沒有披露。
弗雷德可能認不出今日的科氏工業公司的結構。公司有一個中心小組，被稱為科氏股權發展部（KochEquityDevelopment）。該部門直接向查爾斯和其他高管報告，它的運營更像一個高級智庫，評估潛在的交易，有時以10到15年為一個時間範圍。公司在科氏化肥（KochFertilizer）和科氏礦產（KochMinerals）等各業務部門也設有小一些的發展小組。這些小組不停地考察各自相關行業的情況，尋找可能的潛在交易，並將信息反饋給中心小組。費爾梅耶稱，科氏每年要花大約1億美元支持這些發展小組的研究。
公司還利用其他情報收集手段。比如，其龐大的大宗商品交易業務。根據路透社（Reuters）2011年排名，科氏是世界第四大大宗商品交易商，在休斯敦、紐約、日內瓦、新加坡和威奇托設有交易大廳。科氏的交易員買賣種類繁多的商品的合約，包括石油、白銀和桔子汁。交易部門的前任和現任高級員工說，除了創造利潤，科氏的交易員在市場上還要扮演偵察員的角色。這有助於科氏尋找新交易和收購新公司。例如，按照一位前任高級交易員所說，科氏的交易部門在20世紀90年代末開始買賣一種叫做石蠟的石化產品，原因是該市場的交易量很低，卻具有吸引力。2007年，科氏與亨斯邁公司（HuntsmanCorp.）達成了一筆7.7億美元的交易，其中包括收購一批石蠟工廠。這些收購至少在一定程度上參考了由科氏的交易員製作的石蠟市場分析報告。
科氏的各主要部門至少每個季度向查爾斯·科赫和其他高管彙報業務的最新進展。這些會議可不是走形式。高管們清楚，科氏的各業務部門隨時可能被掛牌出售。站在查爾斯·科赫面前，下屬不敢虛報數字或是文過飾非。他號稱能用一個簡單的問題就戳穿你的無力辯解。
「感覺很緊張。」曾在2007年至2009年擔任科氏內部風險資本基金副總裁的傑里米·瓊斯（JeremyJones）說。瓊斯曾與科氏的中心發展小組密切共事。在一次向查爾斯推介生物燃料的一個投資機會時，瓊斯知道了科赫如何難對付。在瓊斯說明完情況後，查爾斯開始毫不避諱地盤問他：乙醇產生的能量只有等量汽油的66.7%，你瓊斯考慮過這個情況沒有？你做預測時，有沒有考慮過政府關於使用乙醇的強制令可能會改變？瓊斯回憶說：「我的分析是建立在有缺陷的假設之上的。他很快就看到了這些缺陷。對於你不知道的事情，你最好說不知道。別想玩花活。」
一旦科氏決心做一項投資，它就會採用查爾斯數十年精心制定的一種嚴謹方法管理相關的企業。查爾斯將這一方法整理為一種理念，他稱之為基於市場管理法。科氏員工稱這套體系為「MBM」，是公司日常運營機制的核心。在科氏總部的牆上，沒有很多藝術品，但各處的牆上都掛著一份MBM十項指導原則的複印件。員工在休息室可以喝到免費的星巴克咖啡，在一次性的咖啡杯上也印著這些原則。
MBM對科氏員工的影響怎麼形容都不為過。一位曾與查爾斯·科赫親密共事多年的前科氏高管說：「那就是你的生活，老兄。」這位高管稱，MBM的重要性不僅在於具體的建議。它之所以至關重要，是因為它將科氏的員工團結起來，讓他們擁有了共同語言和共同目標。
外人如果試圖理解MBM，也許會抓狂。這套信念體系看上去差不多就是一大堆管理諮詢的陳詞濫調。MBM的十項管理原則儘是一些套話，比如價值創造、正直、變革、有原則的創業精神等。但在MBM的核心，有一些非常真實的東西，它們也是科氏工業公司的企業文化的核心內容。要理解科氏到底如何運營，唯一的辦法就是鑽研細節。在這方面，最佳的案例莫過於科氏的化肥業務。
在2002年，一家名叫FarmlandIndustries的公司被迫宣布破產並開始出售子業務。該公司擁有成網絡的氮肥工廠。第二年，Farmland在其密蘇里州堪薩斯城（KansasCity）總部的一間會議室舉辦了化肥工廠拍賣會。房間裡擺著成排的貼紙板，上面貼著漂亮的工廠照片，意在引發一場招標大戰。但只有兩家公司現身：化肥巨頭加陽公司（Agrium）和科氏工業公司。
科氏的出現讓外人困惑不解。為什麼一家石油公司會在這些化肥廠盈利能力最差的時候有興趣想收購它們？外人當時不知道的是，科氏已經用它現在研究其他產業與公司完全一致的方法研究了Farmland很多年。科氏的中心發展小組就從事這類分析。在評估一項交易時，科氏的高管們主要看三個關鍵標準：
1.問題企業必須身陷麻煩之中。如果一家企業一直平穩發展，它向上的空間就不會太大。要是它遇到了什麼大問題，科氏就有更大的可能從它的復甦過程中獲取利潤。
2.交易必須有長期的表現。大多數上市公司必須在每個季度拿出好成績。即便就是私人股權投資基金，也要讓高級投資者看到，他們的投資者至少在數年內會產生回報。科氏不必這樣做。它是私人控股公司，以數十年為跨度考慮問題。
3.科氏必須擁有能讓公司盈利的關鍵技能（按MBM的術語說，叫「核心能力」）。科氏並非只是拿錢，它還帶來知識。如果尚未了解與管理問題企業有關的重要問題，它將不會投資。
包括布拉德·霍爾（BradHall）等現任和前任科氏公司高管稱，公司的發展小組認真研究任何可能協議的每個細節，並從事一系列的相關期貨研究，推斷出任一行業在未來10至15年可能發生的事情。霍爾曾在20世紀90年代末管理髮展小組。發展小組還把所有可能的結果繪製成鐘形曲線。可能性大的事件位於曲線中部，兩邊是低機率的「黑天鵝」（BlackSwan，指機率極低但影響很大的事件——譯註）式的事件。如果一項交易在足夠多的可能後果下能夠產生盈利，科氏就將採取行動。
在2000年年初，科氏弱小的化肥部門就做了這類分析。該部門的年輕員工史蒂夫·派克布希（StevePackebush）當時就在分析團隊中。團隊分析了全球化肥的供需趨勢。在當時，科氏公司僅擁有一家小型工廠和一些輸送化肥原料的管道。後來在2002年，天然氣價格大漲，極大增加了氮肥生產企業的製造成本，令Farmland等公司陷入困境。氮肥看上去像是農業產品，但其實它是能源產品，因為製造氮肥的主要原料是天然氣。
派克布希的團隊看到了價格飆升的機會，建議科氏利用市場混亂，收購更多的化肥工廠。當時美國化肥工業深陷泥潭，生產活動萎縮了40%。派克布希認為，這意味著能夠活下來的工廠最有效率，將在行業復甦時受益。Farmland的化肥工廠尤其有吸引力，因為它們位於由俄克拉荷馬州一直延伸至愛荷華州的美國中西部玉米帶，這讓它們與由墨西哥灣岸區（GulfCoast）輸入的進口化肥相比，擁有了微弱的價格優勢。
查爾斯·科赫和董事會批准化肥業務部門擇機投資。因此，在2003年，派克布希去Farmland的總部參加拍賣會，並在競標中打敗了加陽公司。科氏簽下了一份2.93億美元的合同，以很低的價格買下了化肥廠。很快，科氏在該企業身上開始發揮它的「核心能力」：在10年內投入5億美元，升級化肥廠和其他基礎設施，以管理煉油廠的效率來管理這家企業。
因為出現了沒人預見到的情況，科氏化肥公司得到了巨大的增長推動。從2008年前後開始，水力壓裂技術（簡稱「水裂法」）打開了美國巨大的天然氣儲備。供應量大漲，價格暴跌。突然之間，科赫採購主要原料的價格只有Farmland破產時的原料成本的一半。但化肥的零售價依舊高企，因為創紀錄的玉米價格刺激農民儘可能多地購買化肥。廉價天然氣與昂貴化肥之間的價差給科赫帶來了純利。
運氣加能力令科氏化肥成為公司最大、最重要的部門之一。科氏的財務長費爾梅耶說，農業產業是公司在今後幾年尋求擴張的首要領域之一。「化肥業是農業的核心。」費爾梅耶說。「整個世界都面臨這樣的問題：我們的人口現在已經有70億，到2030年會達到90億，對不對？我們該如何喂飽他們？」
科氏公司不太看好當前的經濟形勢。費爾梅耶說，公司認為，近期的經濟將是緩慢增長。但會有一些亮點。電子設備的不斷創新將提高對高科技製造的需求。收購莫仕當然就是公司利用這一趨勢的方式。
公司確認的另一個長期趨勢是公用事業公司需要對電網再投資。科氏打算從這一趨勢獲益的方法令人意外：進入鋼鐵行業。不久前，它給大河鋼鐵公司（BigRiverSteel）建在阿肯色州奧西奧拉（Osceola）的一座鋼鐵廠提供了資金。該鋼鐵廠的營業收入為11億美元。科氏不願透露投資金額，但鋼鐵生產商紐柯公司（Nucor）估計，科氏只投了1.25億美元就拿到了該廠40%的股權。對科氏來說，這筆投資很小，但這通常是它進入新市場的辦法——先做一些小額交易，作為低風險的嘗試，讓它花錢不多就可以學習和試錯。例如，科氏在2004年謹慎地進入了林產品行業，它花了6.1億美元買了木材公司喬治亞太平洋的紙漿廠和其他控股企業。在對這些企業短暫經營後，科氏在第二年突然買下了整個喬治亞太平洋公司。
費爾梅耶透露，科氏有意與大河鋼鐵公司做交易是因為它擁有全美國唯一大規模生產電工級別鋼材的工廠。電工鋼被用來生產變壓器、輸電線以及其他用於製造未來特殊電網的設備。他說：「我們看到了幫助美國改造電網的機會，這家工廠有能力幫助我們。我們學到了很多，也帶來了很多。它將有可能在今後10到20年把我們帶入我們現在還沒有涉足的新市場。」這是不是意味著，科氏最終可能就像收購喬治亞太平洋公司那樣，出價數十億美元，將紐柯公司這樣的鋼企私有化？費爾梅耶說：「也許吧，如果他們有問題，我們能幫他們解決！」
科氏對鋼鐵和電子行業的投資顯而易見。可是，公司還在背後不聲不響地做其他的一些交易。其中最有意思的投資之一與地球上最珍貴的自然資源——水——有關。科氏等幾家公司正在為一個私營的水行業奠定基礎。投資的依據很簡單：清潔淡水正變得越來越稀缺，需求又在不斷增長。膨脹的發展中國家人口速度超出了淡水供應能力，創造了對能夠淡化海水或凈化污染河水的設備的強勁需求。市場研究公司TechNavio稱，海水淡化市場預計在2012到2016年間每年增長9.5%。科氏風險資本基金的前副總裁瓊斯說：「我認為，它有可能是一門大生意。」他透露，他在任職期間推動了對水的投資。「淡水、純凈水、可用水，這樣的資產現在已經不多了。」
通過一個名叫「科氏濾膜系統」（KochMembraneSystems）的部門，科氏悄然進軍水行業。該部門位於麻薩諸塞州威爾明頓市（Wilmington），最初創辦的目的是為了銷售用於凈化像科氏煉油廠等工業區所產生的污水的設備。科氏濾膜系統公司的科學家已經成為建設占地空間小的高科技水工廠的專家。曾在1991至2000年間為科氏濾膜系統部門工作的史蒂文·揚內利（StevenIannelli）說，在20世紀90年代，該部門開始購買供消費者而不是煉油廠使用的凈化水技術。揚內利在離職時擔任該部門發展小組的副總裁。
今日，科氏提供各種與水有關的產品和服務。它為麻薩諸塞州富蘭克林市（Franklin）等美國城市提供水凈化系統，還向海外擴張。科氏已經向中國的一家發電廠和智利的一處礦山銷售了除鹽設備。它還向美國國防部（U.S.DepartmentofDefense）的承包商提供便攜水工廠技術，能夠從海水、遭受化學污染的水源甚至核廢料中提取飲用水。科氏還有一個產品叫PuronPlus系統，一家預製水工廠，根據城市或工廠的需要定製。科氏將Puron發展成快速按需製作的「套餐工廠」，為了將工廠放進較小的空間，工廠的過濾系統被設計建在不同的樓層。如果過度擁擠的城市需要新的廢水處理工廠但沒有能容納它們的地方，這類產品就能發生作用。
相比於科氏的煉油廠和化肥廠，公司的水業務還非常小。但公司認為，它在未來可能帶來潛在巨額利潤。費爾梅耶說，有人向科氏提供「好幾億美元」，購買它開發的有關水技術的大量專利。「我們不願意這樣做，因為我們認為，我們可以利用這一技術，實現它在市場的商業化。」
在科氏的長期經營中，有一點至今不明確，那就是誰將繼查爾斯·科赫之後管理公司。現年78歲的他精力充沛，似乎不準備很快退休。但對一家以20年為時間段進行投資的公司來說，繼承人計劃非常重要。在為本文接受採訪的人中，沒人暗示大衛·科赫會接班。猜測一般集中在與查爾斯密切共事的少數幾位下屬身上，包括財務長費爾梅耶和51歲的公司總裁大衛·羅伯遜（DavidRobertson）。但科氏公司有一位蒸蒸日上的年輕人，人們對他的猜測比任何人都多：他就是查爾斯·切斯·科赫（CharlesChaseKoch）。
他是查爾斯·科赫的兒子，人們都叫他「切斯」。了解他的人說，切斯繼承了他父親的強烈競爭意識，在他12歲時就成為在美國排得上號的網球選手。現在，他36歲，曾在德克薩斯A&M大學（TexasA&M）念過商學專業，25歲左右加盟科氏。顯然，他正在接受成為領導人的培養。自從被聘用以來，切斯當過科氏各部門的高管和員工的老闆。他一度擔任科氏農業部門的副總裁。2014年年初又被提拔為科氏化肥公司的總裁，幫助引導公司的擴張行動。科氏拒絕讓切斯就本文接受採訪。
無論誰是科氏工業公司的下一位執行長，都必須證明公司不只是查爾斯·科赫的商業才智的產物。這在某些方面與蘋果公司（Apple）執行長蒂姆·庫克（TimCook）及其團隊在史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）去世後所接手後的挑戰類似。公司的下一位領導要面對轉變的業務組織。正如費爾梅耶所說：「我們在收購某家公司時，就想著永遠地持有它。」也許有一天，人們在提到科氏工業公司時，會把它當成一家科技公司。