2016年10月，哈啰單車上市，11月獲得GGV等資本的A輪投資，緊接著兩個月之後，再次獲得A+輪融資，哈啰單車就這樣起步了。
2017年對于哈啰單車來說是不平凡的一年，9月份推出了助力車，並設立充電站，10月份與永安行合並，12月接連獲得兩輪融資，分別是螞蟻金服3.5億美金的D輪融資和複星等機構的10億元D2輪融資。
2018年，共享單車行業開始經曆了大“洗盤”，在有了螞蟻金服的加持之後，年初的市場占有率達到5.64%，到了5月份，哈啰單車的日訂單數超過摩拜和ofo的總和。與此同時，螞蟻金服和複星等資本繼續加碼，押注哈啰單車。9月份，哈啰單車升級爲哈啰出行，而曾經的老大老二逐漸淡出了人們的視野。
業務方面，在2018年開通網約車、接入嘀嗒之後，2019年，哈啰出行提供景區車、上線順風車和電動車，布局全國300多個城市。12月26日，哈啰順風車宣布投入8000萬春運基金。
一場出行大戰似乎即將打響。
大戰前夕，不妨冷靜地思考一下，爲什麽行業老三最後跑贏了呢？哈啰做對了四件事。
1. 農村包圍城市，與頭部企業錯位競爭
如果共享單車是共享出行的生意，那爲什麽會出現共享單車呢？在哈啰單車進入共享出行行業之前，滴滴和摩拜、ofo已經進入市場，對于後來者的哈啰單車應該如何抉擇呢？
雖然滴滴已經深受用戶的歡迎，但是，用戶在使用過程中經常會打不到車，原因有兩個，要麽太貴，要麽打不到。
在經濟學中有一個需求第二定律，簡單來說就是面對資源稀缺，在尋找替代品的過程中，隨著時間的推移，“需求彈性”也會變得越來越高，代替品就越來越多，對策也越來越多。
在摩拜和ofo興起時，滴滴前12個城市5公裏以內快車呼叫率縮水18-25%，這可以充分說明快車需求的溢出被單車滿足了。其次，滴滴在一線市場的影響比較大，而在非頭部城市影響不到5%，也就是說二級市場空白。
基于這兩個條件，哈啰單車選擇殺入二輪，進入二線城市。采用農村包圍城市的業務戰略，與頭部企業展開錯位競爭。
2. 深挖洞廣積糧，避開燒錢模式
什麽是互聯網生意？互聯網生意又可以類比爲VC生意，快速的投資、快速的燒錢、快速的搶占市場、快速抛開競爭對手。比如：百度、阿裏巴巴、騰訊、滴滴、美團、京東等基本都是這樣的方式。它的幾個關鍵詞是：網絡效應、邊際成本、速度、規模、用戶。當形成網絡效應，每增加一個用戶，邊際成本趨于0，速度很快，擁有很大的規模，占據用戶的心智，基本上整個賽道就結束了。很多互聯網生意都是這樣在做。
之前的滴滴出行用互聯網生意的方式做成了，但是與之對應的摩拜和ofo也有這樣的方式卻失敗了，爲什麽呢？究竟該不該燒錢占領市場規模？當行業已經有老大老二的時候，還該不該進？答案是能否形成護城河。如果已經形成護城河，那就不要進入，如果還沒有形成護城河，可以進入。
根據巴菲特提出的護城河理論，護城河有四種方式：網絡效應、成本優勢、無形資産（品牌和專利）、轉換成本。回看當時的摩拜和ofo，成本優勢上，顯然並沒有形成優勢，網絡效應也不存在，轉換成本更是很低，用戶隨時都可以轉換，無形資産上，還是有一定的品牌效應，但是並不是很大的優勢。因此，盡管當時摩拜和ofo在燒錢，但是依舊沒有形成壟斷，後發者還是有機會入場。
基于此，哈啰單車的抉擇是深挖洞廣積糧，避開燒錢模式。哈啰出行創始人兼CEO楊磊在2018年曾說：哈啰單車重點是發展，修煉內功的同時更好地傳遞品牌、提供更好騎的車。
3. 降低成本
租賃是本質，共享是放大供給。租賃生意的本質資産收益管理效率。資産收益管理可以分爲匹配效率和運維成本，匹配效率的影響要素是技術，而運維成本的影響要素是精細化管理。
哈啰單車的選擇是技術驅動，精細化運營。
如何做好精細化運營呢？不妨看共享單車生意公式：
利潤=日單量X（日銷額-日維護成本）-折舊-營銷。（維護成本包括：人力、零配件、調度運輸）
哈啰采用的方式包括采用紅包區、紅包車，降低人力成本，讓用戶充當搬運工，運用藍牙電子圍欄、城市黑洞科技，提升匹配效率等，降低了維護成本，形成了護城河。這些在當時看來並沒有發揮很大作用，但是到現在，這些技術發揮了極大作用。
4. 擁入阿裏懷抱
共享單車應該自立門戶還是背靠大山？能自己活下去嗎？
從財務模型角度分析，財務允許自立門戶。哈啰出行的CEO楊磊曾經透露過一組數據：哈啰單車的成本是0.9元/天·辆（运维成本0.3元，折舊成本0.6元），這麽低的成本對于哈啰單車來說，財務模型允許獨立運營，而且增長飛輪也非常簡單明確。
從價值網絡來看，價值網絡不允許。螞蟻金服是哈啰單車的第一大股東，它的出發點和考慮點都是出于大數據生態位的角度。目前，螞蟻金服的大數據已經包括了旅遊、電子政務、醫療服務、環保、海關通關、人才培養、經濟預測、交通等數據，在交通數據中，阿裏系已經擁有高德地圖和ET大腦，而共享單車將幫助阿裏拿到最後幾公裏的交通數據。阿裏一定是需要整個的生態數據，不允許失去一小塊。對于主動擁入阿裏懷抱的哈啰出行來說，無疑是非常重要、非常正確的決定。
通過以上的分析不難看出，哈啰單車做對了四件事：
1. 從共享出行的生意角度看，哈啰出行選擇了與當時的ofo和摩拜錯位競爭，用農村包圍城市的方式不斷發展、試錯。
2. 從互聯網生意的角度看，顯然哈啰出行並不認爲這是燒錢就可以成功的事業，采用深挖洞廣積糧的方式，避開燒錢，與ofo和摩拜在戰略上分道揚镳。
3. 從租賃生意的角度看，哈啰單車在這方面投入的精力很多，降低成本。
4. 從生態策略入口角度看，哈羅單車選擇走進阿裏的懷抱，成爲生態中的一員，發揮自己獨特的作用。
從哈啰單車的思考中不難發現，企業家、創業者對所處行業的思考深度越深，其邊界就越廣。滴滴總裁程維說：“一個企業創始人的邊界就是這家企業的邊界。”不斷的思考，洞察行業的本質，在不同本質下采取不同的應對策略，企業才有可能長久的存在，在激蕩起伏的市場環境中不斷創新，實現增長。