△ 中國黃頁早期設計
受非典影響，許多外商因無法來華，門店交易量驟然下降。這時，互聯網的作用逐漸凸顯，人們利用網絡開始了線上交易，阿裏在這種尴尬情境下突破重圍，業務實現了50%以上的增長率。
非典過後，馬雲認爲未來 to C 模式市場潛力巨大，于是立刻創立了直面消費群體的淘寶。事實證明，馬雲在關鍵時刻再次押對：截至2003年年底，中國網上購物的網民比例達到40.7%，比2002年提高了20.4％。
△ 櫃台式“京東多媒體”是京東帝國原型
一直死扛也不是辦法，有員工提出：爲何不試試在網上接單。老板劉強東認爲這個主意可以，借著自己多年積攢的好名聲，他把網絡推銷做得遊刃有余，並拉攏到了第一批忠實客戶。
非典過後，嘗到甜頭的劉強東判斷中國未來會經曆電子商務的大爆發，于是砍掉線下業務，決定開一家電商網站。
2004年1月1日，“京東自媒體網”正式上線。當初土氣的京東櫃台今天已然發展成中國第二大電商平台，市值達到580億美元。
無數企業在非典中倒下，馬雲和劉強東卻在垂死邊緣另辟蹊徑，殺出一條從線下到線上的 to C 新模式。
後來，隨著電子商務的快速發展，中國的網絡支付的環境也變得更加友善。
2003年6月底，中國已有發卡金融機構91家，發卡總量超過5.69億張，全國受理銀行卡的電子化業務網點發展到14萬個。以銀行爲支點的電子支付日趨完善，這爲後來第三方支付的發展埋下伏筆。
借著電子商務的風口，線上教育也開始嶄露頭角。
非典時的北京，人人草木皆兵，醫院每天都能收到許多新的病人。發現形勢不樂觀，北京市教委一聲令下：所有的培訓機構必須全面停課。
這一決定讓依靠線下教育吃飯的新東方手足無措。
4月30日，全國分校宣布停課。與此同時，爲了保住新東方的名聲，董事會還做出一個大膽的決定：讓學生可以退班、轉班，原聽課證2年內有效。
△ 學而思最早的辦公地址——知音樓
因網絡技術、線上支付、市場教育尚未普及，學而思的線上教育在非典後並沒有順利開展下去。
然而，這一創新舉動開創了線上教育之先例，啓發了衆多線上教育機構崛起。
加上教育部的推波助瀾，要求63所現代遠程教育試點開展網絡教育招生工作，線上教育在2004年迎來了噴發期，市場規模一度達到143億元。
以”宅“爲核心的消費需求促進了在線教育的快速發展，非典期間尚且爲藍海市場，僅用一年時間就跑出了一個寬闊賽道。
△ 相比其他突發危機，非典對國內遊客流影響最大
△ 非典時期
依靠出行帶動業績的攜程，也一度遭遇滑鐵盧，月交易額在上半年剛剛突破了1億大關，轉身就迎來了冰冷寒冬。
扛著年底上市的壓力，CEO梁建章迫不得已下了一個決定：按兵不動，既不裁員，也不關門。
他認定，6月份之後，會迎來一波旅遊高峰。在此期間，公司也沒閑著，一邊給員工做培訓，一邊做業務流程優化，所有員工都在等著非典迷霧散去。
果然，WHO先後于5月、6月宣布撤銷對香港、廣東、北京的旅遊警告，並將其從非典疫區名單中刪除，中國旅遊市場在下半年迎來了大幅反彈。磨好刀刃的攜程團隊打了一場有准備的仗。
非典期間口罩和消毒用品激增，觸發了“非典”物流與供應鏈的形成，公共衛生領域的危機事件也成爲中國快遞行業最大的商機。
彼時，在深圳辦公的王衛正身處重災區，快遞的重要性自然不言而喻。隨著非典的逐漸蔓延，順豐的營業額不斷增長。
△ 如今順豐已擁有57架企業專屬飛機
憑借著租飛機這一創舉，2003年以後，順豐的每年運件量增速持續在70%以上。貨單量增長形成的規模優勢，抵消了包飛機增加成本，如此良性循環，進一步鞏固了順豐在時速上的優勢。
而王衛也意識到規模效應帶來的好處，2003年以後，因包機便利，順豐以低價香港件做主打産品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局。由此，順豐又迎來了一個業務增長黃金時期，年營業額由2003年的2億元，一躍增至2004年的14億元。
據統計，2003年快遞業務量達到1.72億件，同比增長22.81%，增速較2002年提升11.88%。
加上此時電商交易額的直線攀升，快遞迅速成爲生活剛需，由順豐主導的快遞大戰拉開序幕，“四通一達”開始在快遞行業嶄露頭角。
△ 非典成爲汽車行業上升拐點
利用非典期間汽車能隨時隔絕外界的便利性，汽車行業精准定位消費者，狠狠打了一場價格戰。由此，奧拓、福萊爾、美日、派力奧等國産車銷量也趁機走了一波。
緊隨其後的是呷哺呷哺，其創立者賀光啓看到了分餐制的商機。他發現，老北京火鍋是以木炭爲燃料的銅火鍋，吃飯時大多三五成群，不僅不衛生，還會耗費大量的時間。
台灣當時已經流行起電磁爐加熱的吧台式分餐火鍋，方便快捷，還能做到環保幹淨。于是，賀光啓以此爲賣點，在北京西單開起了第一家呷哺呷哺門店。
然而他忽略了一點，中國人吃火鍋講究的就是倆字“熱鬧”，一口羊肉，一口二鍋頭，這才叫快意人生，沒了聊天的氛圍，火鍋就莫得靈魂。
此外，從台灣複制過來的底料難以迎合北方人口味，火鍋店還沒開場就吃了個閉門羹。
沒做好本土化讓呷哺呷哺的門店冷清至極，無奈之下，賀光啓針對北方人的口味請了專業的廚師進行配料，還專門到內蒙古尋找優質貨源，店裏在原有的吧台式基礎上添加了適合多人食用的4人桌。
2003年10月份，憑借“一人一鍋制”，“物美價廉”等標語，呷哺呷哺火鍋受到了廣泛歡迎。加上及時的廣告渲染，2個月後，店面創下了日客流量2000位的最高紀錄，日翻台高達11次。
除了海底撈、呷哺呷哺，小肥羊也在火鍋中爭得一席之地。2004年，更是以443.3億元的營業額名列全國餐飲企業第二位。
火鍋行業通過快速擴張及渠道下沉，取得了規模效應和成本優勢，一夜之間，火鍋連鎖店遍布大街小巷，成爲餐飲行業的主力。
總結之後發現：非典期間，企業家們都是各顯神通，憑本事和機遇活了下來。
電商通過線下交易轉線上實現了新突破，線上教育順應時代要求在互聯網中殺出一片血海，旅遊行業吃准中國紅利坐上了在線旅遊順風車，快遞在電商推波助瀾下超常發揮成就了“四通一達”，汽車行業精准定位搞價格戰迎來短暫春天，火鍋利用産業洗牌站穩餐飲行業的地位。
從風月同光到萬千逆行，人性依然閃光奪目。若你我皆以此爲尺，未來便不會被黑暗吞噬。
2003年能戰勝非典，今年我們也能扛過新型肺炎，加油！
來源：網絡
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