當不確定性成爲新的穩定性，如何利用它創造優勢並實現增長？裏德·霍夫曼给出的答案是「闪电式扩张」，这也是他观察 Facebook、Airbnb等科技巨頭總結得出的成長共性，並且他將對此的理解通過新書《閃電式擴張》系統化呈現出來。

作爲當前全球互聯網行業頗具影響力的人物之一，裏德·霍夫曼是PayPal創始團隊成員，在早期就投資了Zynga、Facebook等公司，並創辦了LinkedIn，目前擔任Airbnb與微軟的董事會成員。前段時間，捕手志與裏德·霍夫曼围绕「闪电式扩张」以及他的商业感悟有过一次深度对谈，值得一看。

作者/李曌

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科技巨頭成功的秘密

李曌： 首先恭喜你的新書《閃電式擴張》（Blitzscaling）近期上市了，讓我們從書名開始聊吧，到底什麽是「閃電式擴張」？

裏德·霍夫曼：好的，「閃電式擴張」這個詞是我和本書合著者葉嘉新（Chris Yeh）共同創造的，用以描述在中國和硅谷最常見的激進增長戰略。

「閃電式擴張」的核心思想是，在贏家通吃的市場中，最重要的戰略目標是要比競爭對手更快達到臨界規模（Critical Scale），從而建立持久的市場領導地位。這種持久的市場領導地位非常寶貴，因此即使在不確定的環境中，也應優先考慮速度而不是效率。

李曌：我們當前就處在不確定的商業環境中，如何理解「閃電式擴張」的重要性？

裏德·霍夫曼：随着技术将人与市场联系在一起，越来越多的市场成为赢家通吃的市场。初創公司和老牌公司都需要采用「閃電式擴張」的策略和戰術，否則就有可能輸給其他這樣做的公司。

李曌：人們對「閃電式擴張」可能存在的最大誤解是什麽？

裏德·霍夫曼：人们对「闪电式扩张」的最大误解是，它不惜一切代价专注于增长。实际上，对于「闪电式扩张」来说，增长仅仅是达到目的的一种手段，高速增长的目的是在有价值的赢家通吃市场中达到临界规模，从而获得持久的市场领导地位，并实现数十年的高利润运营。

因此，如果所討論的市場價值不高，也不是贏家通吃，那麽「閃電式擴張」就不是一種有效策略。

李曌：什麽是有價值的「贏家通吃市場」？作爲Facebook、Airbnb等一批超級獨角獸的投資人，在陪伴它們成長的過程中，又對你的商業觀和世界觀有什麽啓發？

裏德·霍夫曼：世界上大多数最有价值的科技公司都是通过「闪电式扩张」而成长起来的。进行「闪电式扩张」的公司可以通过对满足其用户需求的优质产品进行布局优化来应对赢家通吃的大型市场。

例如，Facebook和Airbnb都是市場上的大贏家（至少在美國是這樣）。在這些市場中，強大的網絡效應賦予了它們持久的市場領導地位，所以當我進行投資時，我會尋找那些可以利用互聯網建立強大網絡的企業。

李曌：網絡效應多出現在社交領域，你從上個世紀90年代末期就開始持續研究社交網絡，創辦的LinkedIn也影響了很多人，怎麽看當前在中國有許多VC和企業家認爲，基于移動互聯網的社交産品已進入最後階段，在新技術周期到來之前，將不再有優秀的社交産品出現？

裏德·霍夫曼：我认为科技创新产生新产品和新的商业模式，新技术通常是重大市场变化的先决条件。当前以人工智能和机器学习为代表的新技术周期已经开始，而我们才刚刚开始看到它对市场的影响。

李曌：Facebook、Airbnb與Amazon等都具有網絡效應，它們的網絡效應是如何形成的？「閃電式擴張」在當中起到了什麽作用？

裏德·霍夫曼：理想情况下，网络效应应内置在核心产品中。Facebook是一個社交網絡，而Airbnb是一個雙向市場，兩者都具有內在的強大網絡效應。

但亞馬遜的例子表明，隨著時間推移，可以提高網絡效應。亞馬遜做得很棒的一點是，對不具有強大網絡效應的核心零售業務補充了具有強大網絡效應的其他業務線，例如亞馬遜電商平台（Amazon Marketplace）和亞馬遜雲服務（Amazon Web Services）。

「閃電式擴張」特別適合具有網絡效應的業務，因爲優先考慮速度而不是效率所帶來的巨大增長使公司能夠更快地達到臨界規模。

李曌：中國的趣頭條從啓動到登陸納斯達克僅用了27個月，在你看來這是否算「閃電式擴張」？

裏德·霍夫曼：如果從啓動到在納斯達克上市僅用了兩年多的時間，那絕對是「閃電式擴張」。問題是，這樣獲得的市場領導地位是否經得起時間的考驗？成功的「閃電式擴張」者利用速度和規模來建立市場上其他所有人幾乎不可逾越的競爭優勢，但並非所有市場都具有這種「贏者占多」的動態。

李曌：如你的擔憂一樣，趣頭條有一段時間在中國頗有爭議。一些人認爲，它只是燒錢買用戶和拼速度，而沒有企業護城河，那對于企業而言，真正的護城河是什麽？

裏德·霍夫曼：真正的护城河来自网络效应或客户锁定，要知道基本的规模经济通常不足以证明「闪电式扩张」是合理的。评估趣头条「闪电式扩张」效应的指标是其用户保留率，以及它是否达到了可阻止其他竞争对手在市场上获得吸引力的临界规模。

對增長熵增與商業成功的思考

李曌：正如貝佐斯所說，亞馬遜的發展需要對抗熵增，那我們在實施「閃電式擴張」中該如何對抗熵增？

裏德·霍夫曼：对抗熵增的关键工具之一是建立强大的企业文化，或者说对抗规模带来熵增的最佳方法是尽力争取更多的员工一起对抗。良好的文化可以帮助所有员工了解公司的主要目标和价值观，使大家能够自下而上地在本地创新，并执行自上而下的计划。

李曌：數學中有一個分形理論，提醒我們要注意事物的最小單位和增長規律，例如一座沙雕的最小單位是沙粒，沙雕的構建應符合力學規律。在你看來當我們進行「閃電式擴張」時，如何從最小單位和增長規律的角度確定我們正在追求良性增長？

裏德·霍夫曼：接著你的比喻，如果將一粒沙視爲單個用戶，良性增長建立在産品是否滿足該用戶的需求？加上該用戶的網絡是否對所有其他用戶更有價值？服務該用戶的單位經濟效益是否會産生可盈利的高毛利率業務？

需要注意，産品-市場匹配( Product-Market Fit ) 與網絡效應不同，低利潤業務有可能隨著時間的推移而演變成高利潤業務，但是除非有明確的途徑可隨著時間的推移來提高利潤率，否則就不宜對低利潤業務進行「閃電式擴張」。

李曌：作爲一名成功的投資人，你如何在投資概率和投資回報之間取得平衡？

裏德·霍夫曼：沒有任何風險投資是肯定獲利的事情。在風險投資曆史上，有許多由優秀投資者組成的優秀團隊最終卻未能建立出色的公司，管理風險的一種方法是將精力集中在具有最大上升潛力的投資上。

李曌：能否舉個例子？

裏德·霍夫曼：沒問題，當我第一次接觸到Airbnb時，有人將該公司描述爲「商業沙發旅行」，這讓我覺得這個市場有限且無趣，而且上行空間不足，而當創始人跟我分享他們想做「住房中的eBay」這一願景時，我幾乎立即決定投資。風險仍然存在，但潛在的上升空間很大。幸運的是，創始人在實現這一潛力方面做得非常出色。

李曌：我覺得放棄什麽比做什麽更難也更重要，回顧過去，我想知道你堅持不做什麽才能取得今天的成功？

裏德·霍夫曼：我說過的最著名的幾句話之一——如果你發布的第一個産品很完美，不令你感到尴尬，只能說明産品發布得太晚了。這是我從自己的第一家初創公司SocialNet中學到的沉痛教訓。我把這個經驗用到PayPal、LinkedIn和許多其他公司上。

人們很容易嘗試在産品發布之前實現完美，但事實是，除非你是已故的Steve Jobs，否則你的産品不會首發就非常完美。甚至Steve Jobs都在沒有應用商店的情況下推出了iPhone。

在SocialNet時期，我們推遲發布，以完善功能，但發現用戶並未真正使用這些功能。相反，在LinkedIn，當團隊中的一些成員認爲我們應該開發顧問式搜索産品時，我堅持要求先發布産品再看這種需求是否真實存在。事實上，LinkedIn到現在仍未構建該産品。