聯商專欄：中國改革開放40年，零售市場在連鎖經營等現代流通方式助推下實現了高速發展，這種發展很大程度上是需求不足的機會型發展，機會型發展的一個特征是風口型發展，靠的是膽量和機會的適時把握，在管理上可以說是粗放型的。2020年零售業的發展將進入下半場，即對存量資産的精細化管理來創造價值，資本推動的商業模式創新將進入低潮期。
2020年中國零售業洶湧的資本大潮到了退潮期。
過去三年來在零售業中資本押寶各個賽道，有線上線下的全渠道模式，有前置倉模式、社區團購模式等等等等，但在零售業中掀起的這股資本大潮看來在2020年將進入退潮期，2020年各個賽道上由于資金鏈的問題暴雷事件將頻發出現。資本大潮退潮是由于以下的原因：
1， 資本賽道上的各路英豪都還沒有創造出盈利模式。我們看到這些賽道主要集中在生鮮市場上，由于中國生鮮市場前端尤其是後端的高度分散化，線上線下的各路資本爭雄是不可能在短期內盈利的，在這方面各資本是看走了眼，生鮮市場的流通現代化中國人走了70年，現在還在路上，是一件改變中國農村、農業和農民命運的大事，需要長期投入艱苦努力，資本有耐心嗎？有這種情懷嗎？大多數資本不會有！
2， 經濟的下行是促使資本退潮的推手。資本在零售各賽道上的退潮很大程度上是中國經濟的下行，下行的經濟形勢會降低投資的欲望與力度，因爲投資的風險大大增加了。盈利模式沒有形成，投資風險增加等的疊加因素直接導致了資本大潮的退潮。
3， 大潮退去，最後留下的只能是頭部大資本。這一輪零售業在資本推動下的各類模式創新，尤其是在生鮮賽道上的模式創新將會有一個停歇期，許多模式創新公司由于資金鏈的問題會退出市場。那還有沒有資本推動下的創新公司繼續奮進呢？
應該會有的，最大的可能就只剩下頭部大資本了——阿裏巴巴，因爲從其最近作出的組織架構調整中可以看出，把農淘、零售通、盒馬等作爲一個板塊來運作，表明其戰略是清晰的，即把新農業供應鏈平台和新零售消費鏈平台整體運作，戰略意圖深遠且阿裏有錢！
資本大潮推動的模式創新轉爲存量資産精細化管理的價值創造
在經濟下行和資本大潮退潮期間，零售企業也應該與其他行業一樣投資要謹慎，把重點放到存量資産的精細化管理上，對存量資産的轉換可以從以下幾個方面考慮：
1， 同業態的存量轉換。通過市場競爭獲得同業態市場的更大份額，這種存量資産轉換考驗的是企業的核心競爭力，做好這種准備的公司是可以在經濟下行的形勢下實現逆勢發展的，並實現彎道超車。特別要提醒大家的是，在資本大潮退潮期，要抓住機會進行可行的資本上的企業購並，因爲這是低成本投入的資本投資，這種機會大多出現這個時期。
2， 不同業態的存量資産轉換，這是一個重點，比如說，生鮮市場的發展趨勢是半成品化、成品化和定制化，餐飲業在不斷地從超市和菜場裏分走市場份額，同樣超市的餐飲化也會分走餐飲業的市場份額，有些異業不是簡單的互補而是競爭，這種存量資産的轉換意義非凡。目前餐飲業的發展勢頭迅猛，因爲它們對異業之間的市場份額轉換看的比一般的超市企業要透。
3， 業態內容的重塑。在經濟下行和謹慎投資期是不能不創新的，但不要做亂花錢的創新。比如對實體零售業來講，線上銷售渠道的發展就可理解爲業態內容的重塑。有兩點須告訴大家，第一，實體零售不能不向線上發展，因爲消費者需要，第二，實體零售發展線上沒有過去那麽難了，因爲有了過去別人或自己亂燒錢的教訓，發展線上的企業內外部環境已經發生了大的變化，實體零售必須審時度勢進行業態內容重塑。
精細化管理實現新價值創造的主要抓手
1， 新功能商品和服務將創造巨大的市場價值。經濟下行和消費升級並行，由于消費升級呈結構性分布，低價與高品質需求構成了不同的細分市場，但不管在哪個細分市場，具有新功能的商品和服務成爲消費升級中各層級需求的主旋律，發現、挖掘消費中的新需求並把它商品化，功能化，零售業要實現從被動性的需求滿足到主動性的需求創造轉變。
新功能商品和服務開發的重任落在零售企業的買手身上，要求買手們在開發新商品和服務時，具備四個場景能力、即生活場景，不懂生活如何挖掘新的需求。生産場景，不懂商品的生産制造如何完美演繹新的功能呢。賣場的銷售場景，不塑造賣場銷售場景好商品也賣不出去啊。消費場景，不設想好消費場景做到體貼入微，就不會有複購率和商品大賣。
2， 商品顔值的設計將成爲零售業價值創造的熱點。過去的幾年中零售業中流行的新國貨商品、網紅商品和情懷商品等，它們有著一個共同點，即商品的“顔值”極高，成爲吸引顧客眼球的第一亮點。有鑒于此，建議零售企業的商品開發和采購標准中要把商品的“顔值”設計標准放進去，要引進設計人員、文科專業類人員，如哲學、曆史、地理和文化藝術等人員，因爲顔值的設計是綜合了多學科專業知識的設計科學。
3， 供應鏈管理是精細化管理創造新價值的重要抓手，但需從企業內供應鏈管理抓起。零售業效率的提升從供應鏈管理入手意義重大，因爲它會改變企業的經營方式、財務方式和盈利方式，這三個方式不改變供應鏈管理無從談起，不要把供應鏈管理簡單地理解爲采購方式、物流方式和供應商關系的改變，而是企業內部主要的經營管理方式的改變。
從技術層面來講，供應鏈管理還要以業務流程的數字化爲目標，比如，零售業的配送中心庫存管理和門店庫存管理是供應鏈管理的重要方面，許多企業都運用了自動補貨系統，系統的運用提高了商品周轉率，但自動補貨系統要進一步提高效率，還有兩個技術要引入，算法技術和門店的貨架空間管理技術，自動補貨系統中沒有門店貨架空間管理技術和算法技術是不完整的，技術將是供應鏈管理優化的重要工具。
4， 業務流程和賣場管理的精細化將創造巨大價值。最近幾年，在超市業態中湧入了許多新零售企業和跨界企業，從線上走到線下，從別的行業進入食品銷售行業，但他們發現雖然線上銷售做的比傳統超市要好，但線下沒有活性化、沒有溫度，在賣場營運標准的執行上距離更大。
爲什麽呢？原因就是，業務流程的優化是一個動態優化的綜合過程，但它們片面地把注意力多數放在了線上銷售的滲透率、複購率等數字化的指標上，在采購和營銷方案的調整上做到了快速叠代，但忽視了線下賣場的營運標准的切實執行上。
這些企業中現在已經集合了一批中國實體零售企業中多年培養出來的精英人士，但線下營運標准的落實沒有從戰略層面來進行考慮，也就是說注重了線上的數字化管理，忽視了線下的精細化管理，尤其是管理的落實。我對照了歐美和日本超市企業賣場營運管理的標准後發現，日本企業要比歐美企業的管理標准更加精細化。賣場管理精細化創造的價值，我研究的案例顯示提升空間在20-100%左右。精細化管理重在落實不走樣。
5， 服務是價值創造的巨大寶庫。對零售業來講，消費者來購物首先看到的是商品還是人？我的一項調查結果顯示首先是人，企業營業人員的服務態度、服務項目和服務質量會給到顧客要比商品還要深刻的印象！有研究認爲，日本零售業中實體零售比電商仍然興旺，其原因第一就是服務力強，第二才是商品力，第三是空間價值的創造。
中國零售業的自有品牌商品占比還不高，商品的同質化還是普遍存在，企業競爭要從價格競爭轉變爲服務競爭。服務創造價值，服務是有價值的，消費者是願意買單的。在進入精細化管理創造價值的零售業下半場時，提升服務水平可以說是存量資産價值新創造的最大空間，零售業同仁們必須高度關注，這是2020年新年第一天裏顧老師對大家的提醒。
特別提示：
經濟的下行給到社會和消費者個人更大的是消費要收緊的心理壓力，從量的消費到質的消費提高大趨勢不變，但性價比仍是2020年開始的零售業下半場的主旋律，零售企業特別是超市企業在消費升級的大潮中不要丟了中低層消費者。給大家一個信心，超市誕生于1930年的世界經濟危機中，品類管理和價格帶管理始于超市業態，這是應對經濟低潮期的零售業利器，大家要重視起來。
（來源：零售顧事 文/聯商特約專欄作者顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）