阿裏的風格是收購一家公司後派駐高層，其中業務一把手和HR是關鍵抓手。

文 | 管藝雯

編輯 | 宋玮

在收購這件事上，阿裏是很多公司無法繞過的重要買家。收購是這家公司的常態，幫助它拓展業務邊界、鞏固市場地位。

《晚點LatePost》記者根據IT桔子數據不完全統計，在阿裏投資的495家企業中，收購數量爲60余家，收購率超過13%，遠超騰訊的6%。阿裏幾乎每年都會有大型的收購案，典型案例包括2018年的餓了麽、2016年的優酷、2014年的高德等。

9月以20億美元收購考拉，是阿裏在2019年最大的一筆收購案。在收購案中，收購後的“100天”是一個重要時間節點，因爲這100天內被收購公司處于不穩定狀態，那些最有價值的員工有可能被競爭對手挖走。

《晚點LatePost》記者從多位考拉內部人士處了解到，阿裏收購考拉近4個月以來，過去直接向原考拉CEO張蕾彙報的考拉管理層多數已經離職或轉崗，仍在原職的僅剩兩位，分別是CTO朱靜波和非標品負責人李薇。

阿裏對考拉也有了明確的定位，在天貓國際與考拉海購形成雙品牌獨立運營的背景下，考拉以自營爲主，定位是年輕化，幫助阿裏抓住更多90後、95後年輕人群。

收購後的整合是最大難點，在經曆了UC、高德、優酷、餓了麽、考拉等多個大型項目後，阿裏在收購案上也有著成熟的流程：于人，派駐高管和HR、原有員工淘汰換崗；于業務，底層系統打通、業務重新定位和整合。

考拉在阿裏的曆史上並不算最難的收購項目：從員工數來看，阿裏2018年收購的餓了麽員工數超過1萬，而考拉不足2000人；從領域來看，阿裏收購優酷後面臨的領域跨界比考拉要大得多；從競爭來看，阿裏收購高德、餓了麽後，後兩者都面臨保二爭一的競爭格局，而阿裏收購考拉後是跨境進口電商市場的絕對第一，戰爭基本結束。

考拉管理層更新：十余位高管仍在原職的僅2位

在阿裏收購考拉的過程中，先後出現了考拉、亞馬遜、拼多多、阿裏四個主角。

這是一段微妙曲折的四角關系。2019年初，考拉曾希望買下亞馬遜中國的海外購業務，通過收購擴大規模以求提高毛利，但價格沒談攏以失敗告終；這一節點之後網易CEO丁磊的想法轉變，考拉開始尋求出售，主要的買家包括阿裏和拼多多；拼多多于2019年4月正式上線跨境電商業務“全球購”，在剛剛過去的黑五大促中，拼多多高調宣布與亞馬遜海外購牽手，後者在拼多多上開設了“限時快閃店”。

最終塵埃落定，阿裏20億美元拿下考拉，也確保了其在跨境進口電商市場的絕對第一的位置。

目前，考拉海購已經形成以天貓進出口事業群總經理、考拉海購CEO劉鵬爲核心的一支新的管理層隊伍，主要分爲六大板塊：段玲（花名：秀珣）負責的營運中心、蔡勇（脫歡）負責的用戶産品中心、劉一曼（一漫）負責的商品中心、原考拉倉儲物流負責人劉煜負責的物流部、原考拉CTO朱靜波負責的技術部、胡瑜玲（冷月）則擔任HRD。

在這6名管理層中，段玲、蔡勇、劉一曼、胡瑜玲均爲阿裏派駐的高管，且都在阿裏工作多年。他們負責的商品、營運以及用戶産品中心，在考拉被收購的當月就進行了調整。

段玲是阿裏88VIP超級會員項目負責人，88VIP于2018年8月推出，是阿裏整合了淘寶天貓、餓了麽、淘票票、蝦米和優酷等業務的會員體系，被視爲集團“一號工程”，目的是集合阿裏經濟體的生態力量，更好地服務年輕人群和有消費力的優質人群。

段玲目前負責的營運中心，主要職責即包括用戶增長和會員運營。2019年雙十一結束後，劉鵬曾表示，“在美國有Costco這樣的會員店模式，在中國則有考拉海購這樣面向年輕用戶的全球商店，而這個全球商店是一個由會員驅動的新消費業務。”可見，年輕化和會員運營是阿裏對考拉的兩大期待。

此外，《晚點LatePost》記者了解到，雙十二結束後，考拉的物流部門被通知將迎來調整，接下來會並入到菜鳥做整合，負責人劉煜也將轉崗負責其他業務，而在9月收購初，阿裏向員工傳達的還是考拉會有自己獨立的物流團隊和部門。

《晚點LatePost》記者此前獲悉，9月24日阿裏正式與考拉員工簽署期權方案，其中：

已歸屬的考拉期權部分有50%可以在9月簽署，還有10%會在12月31日到賬，剩余部分將在往後4年每年年底給10%；

未歸屬的期權部分將兌換成阿裏股票，從9月開始計算，分4年，每年兌現25%。考拉的期權價約爲19.6美元，阿裏股票的兌換價按170美元折算，按照考拉2.5美元/3.8美元的行權價計算，大約每10股考拉期權可兌換1股阿裏股票。

這並不是一個讓所有考拉員工滿意的期權方案。一位考拉老員工告訴《晚點LatePost》，“將來我們和阿裏的職級打通後，不會按對應職級補齊阿裏股票，對考拉老員工來說激勵明顯不足，2020年肯定會離職一大波人。”

事實上，原考拉的管理層多數已離職或轉崗，包括供應鏈負責人劉榮廣（轉崗）、倉儲物流負責人劉煜（將轉崗）、標品負責人馮小楓（離職）、CMO劉曉彬（離職）、全球工廠店負責人胡然（離職）、商業智能李勇（離職）、産品總監&會員和用戶中心負責人張通博（離職）、前台産品部負責人柯捷（離職）、客服負責人張明福（離職）等。

《晚點LatePost》記者從考拉內部員工了解到，在所有此前向原考拉CEO張蕾彙報的十余位管理層中，目前仍在原職的僅剩2位，分別是CTO朱靜波和非標品負責人李薇。

考拉CEO劉鵬在阿裏的職級爲M6（等同于P11），目前直接向其彙報的重要崗位多數已由阿裏派駐的高管任職；而COO劉一曼的職級爲M5（等同于P10），原考拉高管在阿裏對標後的職級不會高于這一級別。崗位和職級低于預期，這可能是多數原考拉高管離職的原因。

由于管理層的流失，阿裏除了派駐高管，也在對外招聘高潛人才作爲儲備幹部隊伍，主要包括P7+級別以上的采購、營銷、用戶增長以及産品方向的人才。

一位負責爲考拉招聘的獵頭向《晚點LatePost》記者表示，“阿裏不是大規模招人，而是進行汰換（淘汰換崗），這是阿裏組織內經常提到的詞，目的是尋找到既符合阿裏價值觀又符合業務能力要求的人才，汰換是一個持續性的過程，以此保持組織的活力。”

阿裏兩大收購案整合：考拉和餓了麽對比

餓了麽和考拉分別是阿裏在2018年和2019年最大的兩筆收購案，對比這兩起收購案，可以一定程度上了解阿裏收購一家公司的戰略目的和收購後的操作流程。

兩家公司員工在對《晚點LatePost》記者的表述中，都傾向于認爲這兩場收購案的首要目的是防守，其次才是與阿裏經濟體的協同。

阿裏收購餓了麽，目的之一是狙擊美團，拿錢買時間，餓了麽如果落入美團手上，本地生活失手，美團或許還會加速切入阿裏的核心電商業務；阿裏收購考拉，同樣可以防止拼多多買下考拉，一位熟悉阿裏的人士表示，“阿裏的用戶心智是高端，要死守這條線，誰都不能搶。”

在人員汰換上，梳理阿裏收購餓了麽和考拉後的整合脈絡可以發現規律，阿裏的做法都是最先派駐HR，最後調整CTO——HR的作用是迅速梳理哪些人能用，哪些人不能用；底層技術系統的打通需要時間，因此需要一段不短的過渡期，CTO往往不會動。

“阿裏的風格是收購後派駐高層，其中業務一把手和HR是最關鍵的。”一位阿裏HR向《晚點LatePost》記者總結。

阿裏在收購案中派駐的HR都非常熟悉業務，他們很多是業務出身，經曆過多次輪崗，且曾經在相應的業務部門曆練過。

比如考拉的HRD胡瑜玲（冷月）就熟知跨境電商業務，她曾任天貓海外總經理、負責過天貓國際大客戶業務、也參與過阿裏收購的東南亞電商平台Lazada的“海外雙11元年”，2007年加入阿裏的她一直在做業務，直到2018年底，冷月才被調至HR部門做組織和人才發展（OTD，Organization and Talent Development），負責阿裏全球化人才的培養以及組織人才的運營等工作。

一位餓了麽元老告訴《晚點LatePost》記者，在餓了麽現任CPO姜蓮華掌握人事大權之前，阿裏收購餓了麽後派駐的第一位HR是阿裏合夥人方永新（花名：大炮），他熟悉地推業務，曾是阿裏中供鐵軍元老，後任B2B人力資源部資深總監，現任釘釘副總裁，“大炮過來之後待了兩三個月，因爲懂業務，和大家聊天吃飯喝酒迅速打成一片，把餓了麽摸了一遍。”

整合進度上，《晚點LatePost》記者多方了解到，考拉員工的職級，將在被收購半年後（2020年3月31日後）跟阿裏打通，此外，收購後僅一周，考拉員工就已經拿到了阿裏的員工賬號，9月底也已經從網易搬到了阿裏濱江園區辦公樓，2020年7月將搬至阿裏西溪園區。

反觀餓了麽，辦公室沒搬，被收購已近兩年，但餓了麽與阿裏的職級體系仍未打通。

爲什麽同爲阿裏的大型收購案，考拉和餓了麽的整合進度如此不同？多位考拉員工、餓了麽員工以及阿裏HR向《晚點LatePost》總結了以下幾點原因：

1、餓了麽原先的內部職級參照阿裏，但普遍虛高了1-2級，打通會比較麻煩，一位餓了麽管理層向《晚點LatePost》表示，“統一降一級，阿裏覺得虧；全部降兩級，餓了麽的人又會覺得虧。”

2、餓了麽被收購時員工人數超過1萬人，而考拉僅1800多人，業務上餓了麽與阿裏原有體系的業務重合度，相比考拉和阿裏的肯定更低，因此對于餓了麽這樣大體量且業務複雜度較高的公司，融合進阿裏需要更久的時間。

3、本地生活是一個強競爭的戰場，阿裏在收購餓了麽之後還面臨美團的強勢進攻，只能邊對敵邊整合；而跨境進口電商領域不同，阿裏收購考拉之後是絕對的第一，有足夠的時間去做整合。

考拉內部多位員工向《晚點LatePost》記者表示自己目前處于觀望狀態，“阿裏凍結了考拉的HC（HeadCount）半年，2月底阿裏會跟我們溝通職級，4月1日生效，那之後才能申請轉崗，只能等。”

不少人都在接觸外部機會，但對很多考拉員工來說，做出選擇並不容易，他們多數都已在杭州紮根，而在杭州電商圈，阿裏是最好的去處之一，從阿裏跳槽離開，這些員工首先面臨的難題是，是否有足夠大的平台和足夠高的薪資能接得住他們。

一位考拉員工還記得9月簽署期權的情形，“當時我們到大會議室准備簽協議，手機交上去，簽之前阿裏跟大家說‘網上公布的期權方案都是假的，我們的方案比那個好很多’，結果簽的時候發現是一樣的。剛收購完開溝通大會，阿裏說考拉會有自己獨立的團隊和部門，內部溝通得很好，結果雙12一結束就開始動了。”

阿裏收購考拉120天後，新的管理團隊已經集結，舊的管理層逐漸淡出，整合正在進行時。