2019年11月12日，阿裏巴巴集團董事局主席兼CEO張勇和同事們來到甯波保稅區的考拉1號倉。
不過，融合並非易事。
阿裏需要將考拉從網易的母體中摘除，切斷根根相連的血脈，從業務産品、技術底層，到人事系統等，再一條一條與阿裏對應相接，事無巨細，複雜程度之高難以想象。好在過往諸多收購的案例經驗，讓阿裏在面對收購後的整合，已有了一套相對成熟的方案。
半年期到，阿裏對考拉的整合已走過物理整合、團隊梳理兩個階段，正在確定策略與定位，在業務上與阿裏深入融合。加入阿裏動物園的這只“考拉”適應新的生活嗎？在整個阿裏體系裏，它和處于同一賽道的天貓國際又是怎樣的關系？在海購這個市場，它又將面臨怎樣的考驗？
一次特殊的收購
20億美元收購網易考拉，在阿裏的收購曆史上，既不是最大，也不是最難的項目，但它卻是一個特殊的項目。
9月29日，阿裏爲考拉舉辦了入園儀式。
在阿裏的方法論裏，對考拉的整合大致分爲三個階段。
第一階段被稱之爲“物理整合”，考拉從位于秋溢路的網易杭州園區搬到了對面——阿裏濱江園區。如螞蟻搬家，考拉近兩千人的整體遷移，在去年國慶前便已完成。
第二階段是進入團隊梳理。除了胡瑜玲，如今的核心管理層中，劉鵬、劉一曼、蔡勇、段玲都是由阿裏指派到考拉，平均工作年限超過8年，績效不低于3.75，且過往都在天貓、淘寶、聚劃算等核心電商戰場打過硬仗的人。
第三階段，就是確定策略與定位，在業務上與阿裏融合。2019年底，考拉確定了年輕化和差異化競爭策略，並與阿裏大生態系統逐步打通。考拉和阿裏在物流、供應鏈上的能力相互整合。基于阿裏商業操作系統，考拉打造了底層産品能力，新産品開始叠代，“爬樹TV”、“Like社區”等新功能已上線或進入灰測階段。
胡瑜玲說：“在最初的定調上，阿裏就是把考拉定爲最核心的電商業務，它將成爲天貓進出口事業群中一個獨立的BU。阿裏想幫助考拉建立起一支穩健的管理團隊。”
考拉的管理團隊絕對稱得上豪華。
劉鵬，天貓進出口事業群總經理，接替原網易考拉CEO張蕾，成爲考拉海購新CEO。劉鵬自2015年起出任天貓國際總經理。在2018年底的組織架構調整中，天貓升級爲“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業群三大板塊，而後者再一次被強調爲阿裏全球化策略的重要陣地。
數年來，天貓業務幾經更叠，天貓國際的陣營則不斷壯大。2017年，天貓正式出海，Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆蓋東南亞、印度等地的電商平台紛紛加入陣營，如今，隨著考拉海購被收入囊中，天貓進出口業務的重要性隨之上升。
現任考拉海購COO劉一曼，也是天貓國際資深總監，其于2012年加入阿裏，負責過天貓的大快消運營。2016年，劉一曼組建起天貓國際直營團隊，帶領“天貓國際直營從0到1”。
考拉的運營中心由副總裁段玲（花名秀珣）負責，她曾任天貓品牌營銷中心總監，司齡長達13年，曾一手孵化出天貓小黑盒、天貓超級品牌日等經典營銷案例，她還打造過阿裏“一號工程”88VIP超級會員項目。
産品中心負責人蔡勇（花名脫歡），曾于2013年底調入無線事業部執行“航母計劃”，擔任産品及運營負責人，參與了最早手機淘寶和天貓客戶端的打造，成功實現阿裏的無線戰略部署。
不過，收購前過去向張蕾彙報的考拉管理層多已離職或轉崗。
胡瑜玲告訴《中國企業家》，確實有一些同學離開了考拉，但撐起了考拉最核心業務的三位高管——原CEO張蕾、CTO朱靜波以及物流負責人劉煜仍留在阿裏體系中。
“張蕾現在是逍遙子（張勇）的特別助理，幫助負責一些阿裏非常重要的業務板塊；朱靜波現在不僅帶領考拉的技術團隊，還有阿裏整個大進口的技術團隊；由于物流端考拉正在跟菜鳥做整合，劉煜也轉崗到菜鳥負責自動化業務，跟考拉依然會有很多業務上的交集。”
此外，考拉原保健品類目負責人、服飾和非標品負責人都留了下來。
管理層隊伍完成建立後，就是將考拉的中腰部員工整合進入阿裏的體系，打通層級。胡瑜玲表示，考拉進行了200多場的定級會，邀請跨BG的阿裏同學，像面試一樣與原考拉的同學進行溝通，最終定層級。接下來，針對基層的一批年輕人，考拉將開設專門的培養計劃，還將陸續和天貓國際之間進行輪崗。
“一些考拉的年輕同學將進入天貓國際鍛煉，天貓國際的一批管理者也會到考拉帶團隊，帶動年輕的同學。其實不像外界所說的那樣，我們一例主動裁員都沒有，考拉這邊多出來的同學，例如可以由集團中台支持職能線的，我們就會把員工介紹給相關團隊，像支付寶、菜鳥等。”胡瑜玲介紹。
對手變隊友
自2019年9月進入阿裏體系後，考拉經曆的第一個關鍵節點就是2019年的雙十一。
爬樹TV和Like社區。
4月1日起，考拉員工將開通阿裏內網的所有權限，享受阿裏的福利，這意味著考拉完全從母體分離，融入阿裏。此前半年，包括工資在內的HR工作，都是由網易的團隊提供輔助支持。
在2月份的阿裏總裁會上，劉鵬代表天貓進出口事業群做了彙報，張勇第一個點評的業務就是考拉。從年度KPI的期望上來看，整個集團認可了考拉的戰略方向，2020年考拉主要的KPI集中在用戶增長、健康的經營結構，提高毛利，品類拓展等方向，用戶增長核心在于深度的年輕化運營策略。
加入阿裏大家庭後，考拉希望成爲海外潮流的意見領袖。例如，已上線的“爬樹TV”，在考拉APP首頁擁有核心入口位置，頻道內將以直播、短視頻、語音及圖文的多內容形式，展示海外的生活方式與商品內容。
段玲的任務之一，是負責考拉年輕化的策略實施和會員運營。過去在天貓的營銷經曆讓她看到，商品的內容化，甚至內容的社區化將是行業一大趨勢，種草經濟就是最典型的內容化形式。
“隨著整個移動互聯網的興起，包括抖音、快手在內，實際都是大衆對內容訴求的不斷升級。海淘商品大多是新鮮、陌生的，用戶購買決策天然與內容化相關聯，所以我們一定會構建一個基于海外生活方式的內容生態體系，第一步從達人開始做，未來可能會有更多的UGC內容出來。”段玲介紹。
段玲認爲，直播是一個比較好的內容表達方式，但與其他平台銷售式直播不同的是，“爬樹TV”希望構建的是海外生活方式平台，各地的風土人情將在這裏得到展示，這是當代年輕人想看的內容，例如在櫻花盛開的4月，“爬樹TV”可以帶用戶去日本“雲賞櫻”。
同樣在進行灰度測試的還有“Like社區”，這是一個用戶分享的內容社區，用戶既可以基于海購商品進行交流，也可以分享海外的所見所聞。
這聽起來像是一個海淘版“小紅書”，同樣強調種草經濟和生活方式。但段玲表示，考拉做的和市面上現有的內容産品不會一樣，大家處在不同的消費者鏈路上，“比如未來我要打造一款産品的時候，小紅書也可以是我們的合作夥伴”。
執行年輕化策略的考拉，團隊也非常年輕，平均年齡20多歲，大部分員工都是熱血的90後。年輕意味著有沖勁與創新力，但年輕同樣意味著閱曆不夠，易缺乏判斷力與決斷力。此外，在融合過程中，互聯網公司的文化沖突亦不可避免。原來的考拉更像一個樹狀組織，做事的風格是打造小閉環，而大阿裏更像是一個網狀組織，縱橫交錯，鼓勵跨BU協同。
不過，考拉年輕人的強爆發力，讓阿裏非常驚喜，胡瑜玲也在人才梯隊的建設上受到了啓發：未來阿裏是不是也應該更開放業務側的校招名額，培養更多年輕的好苗子？
巨頭之間的遊戲
2019年，由于行業挑戰與國內外風險加劇，消費行業的資本投資越發謹慎。阿裏20億美元收購考拉，既是2019年消費行業最大並購案，也是阿裏在2019年的最大手筆。