多知網3月13日消息，在獵雲網主辦的萬物生長直播計劃第二季第二期中，輕輕教育CEO劉常科圍繞“疫情影響下教培行業的冷靜思考”一題進行了分享。
核心觀點：
1、對線下機構來講，這次疫情其實要打三仗，第一仗是寒假班，可能還好；第二仗就是春季階段，基本上現在大部分機構的春季班可以說都是顆粒無收的；第三仗是暑假班，原來做線下教培企業的，一年有兩個收入高峰，一個就是春季班，一個就是暑期班。春季班這一波錢沒有收上來，到暑期班，因爲學生的整體放假時間大爲縮短，所以你能夠收上來的錢也會相對比較少。
2、整個線下教育培訓機構行業疫情以後會呈現一個非常明顯的啞鈴型結構。啞鈴結構的一端就是那些大型機構，他們反而會收割市場。啞鈴結構的另一端就是那些小的、非常小的機構，可能就一家小門店，或者是幾個老師攢的一個工作室，這些仍舊具有非常強的生命力。
3、這次疫情其實最大的利好是在線雙師直播大班課業態。因爲在這時間能夠承接大量的網絡學生的也只有這些品牌。預計他們幾家新增的用戶每家都是在2000萬左右。
4、疫情之後，在線教育會出來一種形態：線下機構因爲長出了在線的能力，他們變得更強。他們同時具備了線下當地開小班課的能力，也具備了開當地的線上同城小班課的能力，我們認爲這種業態未來會出現，從而走到跟原有的線下差不多的模式。
5、如果說疫情之前，可能用戶裏面5%~10%的選擇了線上上課。疫情以後，可能有大部分用戶會回流到線下，但是我相信20%甚至到30%用戶最終會留在線上，或者至少有些課程選擇了線上學習，有些課程選擇了線下。
6、隨著消費者這一波他們在線習慣培養起來以後，有兩個維度創業者可以進來，第1個就是本地的在線同城小班課，我覺得是巨頭很難去參與的，因爲它是一個巷戰，它不是一個坦克戰，也不是一個空戰，巷戰我覺得反而其實可以避開跟那些線上巨頭的競爭。另外一個就是我們現在也沒有可能利用快手、抖音甚至微信直播，現在直播現在非常的火爆，怎麽能夠跟直播做結合，做一些創業項目，我覺得這裏應該也是有機會。
7、今天其實在線教育的核心，我認爲它核心是一個供應鏈的重構。原來在一個地方開個學校，學生在當地，老師要在當地，所以你供應鏈基本上就在當地。但今天在線教育，你的供應鏈可以在全國建。
這次疫情會重塑線下教培行業格局
這次影響確實非常大，我在國內做K12這個領域做了二十多年，可能比我做的時間久的就是我們俞敏洪俞大哥。但是我們看到老俞前一段也在講這次疫情給新東方帶來了非常嚴峻的一個考驗，甚至說新東方地面課堂全面停課、新東方可能會面臨極大的挑戰。我覺得這個話講的確實應該引起我們足夠的重視，因爲新東方是我們國內第1家在美國上市的教育企業，今天它整個的市值應該是超過200億美金了，老俞做了這麽多年，既然講出了這麽一段話，我相信也是感知到這次疫情確實非常不一樣，跟03年的非典是完全不可同日而語的。
還有栗乂學教育創始人栗浩洋也講說6個月之後，全國60%的純線下中小機構都會倒閉，還有精銳教育創始人張熙說未來的60%的在線教育企業會倒下。
所以聽到這所有這些東西，其實無論對線上還是線下來講都是非常重要的一個信號——這次疫情對整個教育的影響不一般，應該是會重塑這個行業格局。
我其實還是比較認同浩洋講的，雖然我覺得可能不至于倒閉，但是總的一個判斷是很多線下教育培訓企業，在疫情期會被打殘掉，它要複原會相對是比較困難。
但同時我也比較認同張熙這個觀點，就是60%的在線教育企業也會倒下。
因爲在線教育它是一個巨頭之間的競爭，它的門檻其實非常高，一般的中小企業其實很難進入到這個領域的。它不像我們線下，因爲線下它有地理位置優勢，一家小機構因爲地理位置可能更貼近消費者，同時你的教學品質、教學質量很好，你也照樣可以生存。
但是在線教育技術門檻還是非常高的，因此一般的在線機構60%會在未來倒下也極有可能，因爲它整個的對底層的相關的技術、供應鏈、服務鏈的要求太高了。
總的來說就是機構，中小型機構無論線上線下，這次疫情對大家影響都是非常致命。
我前兩天也看到了知鳥研究做的一個報告，我把這個圖放在這裏，這也是知鳥研究的一個結論。
這次疫情其實讓我們中國的幾乎所有的中小學生一下子被強制觸網，並且強制時間還挺長，可能要一個月甚至兩個月的時間，中國我們說有1.9億的K12的在讀人數，原來說網絡教育滲透率大約是10%，也就1800、1900萬的樣子，那麽現在的這個人數幾乎會變成百分百，可能除了一些偏遠山村，其他的幾乎都全部上網。
相當于爲在線教育按了一個快進鍵，整個用戶一下子全部跑到線上來。
這次疫情其實最大的利好是在線雙師直播大班課業態，可以看上文這個曲線，最上面這根曲線是學而思網校，黃的這根曲線是作業幫，再下面是猿輔導，再下面是跟誰學。
其他的是一些包括1對1的一些機構，以及小班直播課的一些機構，幾乎沒有看到這個曲線跑起來。原因爲什麽？因爲在這時間能夠承接大量的網絡學生的也只有這些在線大班課這些機構。
前一段我們大家都看到很多說在線教育系統崩了，因爲對企業的組織能力，技術能力、産品能力要求是非常高的，前一段我們看到包括像釘釘，企業微信都崩掉，更不用說這些教育企業。所以一下子蜂擁而來的用戶，使得在線大班課品牌的學生數量上升得非常快。
所以我們基本的一個判斷是說一波最大的利好方就是在去年暑假那場大戰中參與戰鬥的大班課品牌。去年暑假他們每天投1000萬的廣告費。但是再多的廣告費都達不到這次疫情這個效果。
所以這次預計他們新增的用戶每家都是在2000萬左右。
還有就是小班直播課，小班直播課基本上比較有代表性的就是新東方在線、東方優播，其實它的表現一般，沒有見到的增長，原因爲什麽？因爲它能夠承接的學生數量其實也沒有那麽多。另外就是在線一對一，需求上是略有提升，但在線一對一不像班課，它一個學生就需要一個老師，所以供應鏈的要求非常高，所以它想放量也放不出來。所以我們也沒有看到它有一個非常大的增長。
疫情結束，我自己的一個思考是整個K12在線教育格局也會更加清晰。
我們原來在做線下的K12教育，發現線下的K12教育是經曆了三個階段，三種業態。最早是線下大班課，特別是原來新東方搞名師，主要是以線下大班課爲主。後來出現了一種業態是線下小班課，這是學而思起家的核心産品。再後來又出現了個線下1對1，這最早是學大做的。
到今天我們發現線下大班課，基本消失了，線下只有兩種業態，一個是線下小班課，並且這個班型是越來越小了。原來我們說線下小班可能有30個人，現在可能20個人，甚至有些現在小班課都是到10個人。
另外就是線下一對一，其實一對一的體量在線下也不小。我記得俞敏洪俞老師曾經講過，新東方一對一的業務應該每年大概接近40到50億的規模，其實是國內一對一裏面規模最大的，精銳可能每年大概二三十億的規模。一對一還是一個非常大的剛需。
當然這兩者的比例可能是說一對一大概占了20%的體量，小班課占了80%的體量。
那麽我們再看線上的演變，線上我們覺得很有意思，線上是先從一對一開始的，比如說線上的代表的VIPKID是1對1模式。
爲什麽線上先從1對1開始呢？因爲線上的一對一和線下一對一，教學效果的衰減度是最低的。但是線上班課跟線下班課，上課場景是完全不一樣，缺乏互動，衰減度比較高。
接著出現了在線雙師直播大班課，它是從原來的在線錄播課演化過來的。學而思在線最早是做錄播課，但錄播課一直做得不太好，後來他們在內部又孵化了一個項目叫大海。大海就是把輔導老師的角色引入進去，輔導老師跟主講老師配合，形成了直播加輔導老師這麽一個模式。後來整個就演變成我們今天的在線雙師直播大班課。
那麽這次疫情以後，我們認爲未來線上會有三種業態留在這裏，一個業態叫在線雙師直播大班課，仍舊是未來一個很大的剛需市場，因爲它跟線下不一樣，線上雙師直播大班課面向全國，首先它會有規模效應。其次，它也能夠請得起全國最好的老師來提供服務，再加上輔導老師，相對就能夠提供一個好的教學效果。
另外一個業態其實是那些線下機構因爲長出了在線的能力，無論你叫它OMO也好，怎麽樣也好，原有的這些線下教育企業，這次沒有被打死的，他們會變得更加強了。他們同時具備了線下的當地開小班課的能力，也具備了開當地的線上同城小班課的能力，我們認爲這種業態未來會出現，從而走到跟原有的線下差不多的模式。
爲什麽我這裏講說小班課一定是同城，小班課很難做成全國的，爲什麽？因爲我們說我們所有的其實K12的功課補習，一定要考慮到一個因素，就是當地的考情和學情，那麽本地話其實還是非常有優勢的。
你可能參加了一個雙師直播大班課，但是你的同學在全國各地，但是如果你在上海本地你上的小學三年級的英語課程，你完全可以考慮到本地的學習難易程度和學習進度，同學也是本地，可能老師也來自本地，甚至因爲你跟本地的線下的門店結合，很容易跟家長更好的建立親密關系。
我們相信疫情以後很多會開出在線同城小班課業態。而這個業態我們認爲它最大的一個價值，還是回歸到我們教育的一個本質，就是它能夠提供教學結果。
線下爲什麽只留下小班課和一對一，因爲這兩種業態都能夠提供一個好的學習結果，線下大班課爲什麽沒有了？因爲大班課的教學效果還是難以保障。線下小班課和線下一對一都可以保障教學效果，所以至今能夠持續在這裏，今後線上也同樣。
再有一個業態就是在線一對一，它顯然也是剛需，因爲一對一最大的好處，它的針對性強，它可以個性化地設置教學內容，然後它跟學生的互動性非常強，所以它也是一種剛需。我們認爲未來疫情結束以後，整個在線教育行業按下一個快進鍵，這個快進鍵使得線上業態非常明確，在線雙師直播大班課、在線同城小班課、在線一對一，基本上是這三種業態。
在這我畫了一張圖，可能不一定很對，也跟大家講一下。當然很多人會講說現在學生上完課都上瘋掉了，有很多人不習慣，但是我個人還是認爲說，如果說疫情之前，可能用戶裏面5%~10%的選擇了線上上課。疫情以後，可能有大部分用戶會回流到線下，但是我相信20%甚至到30%用戶最終會留在線上，或者至少有些課程選擇了線上學習，有些課程選擇了線下，這是我的一個判斷。
你可以做小而美，你有好的教育效果，你也可以很好地生存。當然如果說你要做大，那大的前提也是要提供好的效果，如果你無法提供好的效果，基本上面對競爭也很難走下去。所以疫情後我認爲教育的本質沒有變，無論是線下跟線下是一樣，你的核心還是要給學生提供好效果。你所有的東西都要圍繞這個去做，包括線上因爲有很多環境條件不具備，你要通過什麽手段能夠去達成好的效果。
QA問答
所以這個是關于疫情後的思考。我看這邊也有一些問題，我在這裏也跟大家講一下。
第一個問題說疫情讓在線教育的流量猛增，企業應該怎麽能接得住？我自己的一個認知，我覺得核心還是你有沒有接的能力。大部分企業是接不住流量的。因爲教育服務它不完全是一個流量生意，它如果是一個流量生意的話，今天的頭條、騰訊、百度，他們都應該做的很好了，但現狀不是。
第二個是說給行業的創業者提供一些經驗和建議。其實我剛才也講了，在線教育最大的問題，它相對來講門檻還是比較高的所以我說在線雙師直播大班課，基本上現在就這麽多家了，在線一對一它的競爭門檻也是比較高，因爲你要去組織全國幾萬個老師，這件事情其實也不是那麽容易的。還有技術的要求、産品的要求、組織要求其實也不容易。
但是我看到隨著消費者這一波他們在線習慣培養起來以後，有兩個維度創業者可以進來，第1個就是本地的在線同城小班課，我覺得是巨頭很難去參與的，因爲它是一個巷戰，它不是一個坦克戰，也不是一個空戰，巷戰我覺得反而其實可以避開跟那些線上巨頭的競爭。另外一個就是我們現在也沒有可能利用快手、抖音甚至微信直播，現在直播現在非常的火爆，怎麽能夠跟直播做結合，做一些創業項目，我覺得這裏應該也是有機會。
第三個問題是說在線教育企業生存的底層的核心能力，首先我剛才講，在線教育的核心是教育，不是在線，所以它一定是離不開教育的本質，教育的本質還是提供教學結果，需要圍繞老師好、內容好、課堂好、服務好來做，這些都是考驗組織運營能力的。
我認爲在線教育底層核心可能還是組織運營能力。你基本上我們剛才講的在線雙師直播大班課，還有在線1對1企業都是上萬人規模，並且這上萬人的規模是做服務業，做履約。你要去把服務履約提供到位，所以這件事情它底層的核心能力還是一個組織運營，你組織運營能力是不是足夠，能夠去提供好的老師、好的內容、好的課堂、好的服務，從而讓學生拿到一個好的效果。
第四個問題，線下中小型機構有沒有機會和大的在線機構合作？大機構有沒有這方面的需求？我相信肯定是有的。因爲在線教育我覺得它讓行業的分工更加明晰了。大家想想我們原來在任何一個小地方，如果你做一個線下機構，線下機構幾乎麻雀雖小，五髒俱全，你要做營銷，你要能夠招到學生，你還要做教學教研，你要解決老師的招聘、老師留存，老師績效考核、老師的評測，對吧？你要做好學生的服務，你其實所有的東西全鏈條都要做，但今天你其實可以跟在線教育企業做合作，你做你擅長，比如說你在當地你做什麽？你在當地你主要做你的招生，做你的服務。教學教研這些事情，你可以交給在線機構去做，能夠去讓在線教育機構做的，讓在線機構去做，而你在當地更多的是做本地化的，比如招生和跟用戶的親密關系的建立，包括一些後續的服務，我認爲這個是可行的。
今天其實在線教育的核心，我認爲它核心是一個供應鏈的重構。原來在一個地方開個學校，學生在當地，老師要在當地，所以你供應鏈基本上就在當地。但今天在線教育，你的供應鏈可以在全國建，爲什麽今天學而思網校、猿輔導這些機構能夠提供同時服務上千萬的學生，原因是它可以把供應鏈放在全國各地，比如他的輔導老師可能在西安、在鎮江、在濟南，對吧？所以它核心的是供應鏈的一個重構，讓成本結構也更加合理。在上海一個老師生活在上海，你的成本可能就要1萬塊錢，但如果老師在西安，他可能只有6000塊錢就可以。這個我認爲在線教育核心是重構了整個教育培訓行業的一個供應鏈體系，從而也重構了它的成本結構。
第五個問題，在線教培和線下機構，哪些方面可以用AI代替人工，我覺得這個問題大家現在想的比較多，我說實話我還沒什麽太多研究，但是我有一個點，我認爲我們K12階段的很多學生，其實補課最主要的是解決學習自律性不足的問題。所以爲什麽雙師直播大班課老師那麽牛，還要配一個輔導老師，其實學生還是要人去盯對的。
我是覺得在盯對這件事情，其實AI很難代替。教育是涉及人性的，對于學生，需要鼓舞他、激勵他，你如果覺得這件事情是必不可少的，我認爲在這件事情上AI是代替不了人的，可能人還是要存在著，當然我認爲AI未來是可能，可以去輔助老師更好的教學，它可以輔助學生，它不是個替代關系，我認爲是很難替代，它只能會讓學生的學習更加高效，老師的教學更加高效。我認爲替代這個事情，反正我是不太能接受這個詞，我是因爲兩者應該還是結合在一起。
第六個問題，線下教培怎麽樣去結合線上，讓自己更加強大。我剛才講了線下教培，你未來還是在當地，你一定要擁抱線上，你去想辦法做一個新的業態，叫在線同城小班課。你的所有的招生在本地，你的服務在本地，你能夠跟本地的家長學生做互動，然後你的教學內容又緊扣本地的教學進度、考情學情，所以我認爲這個必須結合。因爲消費者已經被教育，消費者接受很多東西，可能未來一定要線上線下結合。比如說有關學生的未來得很多的作業、測試，包括他們的一些跟進答疑都可以通過線上，但是線下的課堂可能還是需要的，所以說我認爲這樣反而讓您更強大，你不要去在意說一些在線雙師直播大班課會跟你競爭，他沒法跟你幹巷戰這個活。當然你做巷戰，你結合這個優勢核心，還是你能夠給當地的學生提供更好的教學效果，你通過本地化的線上線下結合，能夠提供比在線雙師直播大班課更好的效果，你就會更強。
第七個問題雙師、三師甚至多師模式還有沒有機會？我是覺得如果你做在線雙師直播大班課機會不大，但是你做本地的同城的在線雙師這種課程，我認爲機會非常大，因爲消費者這次已經被完全教育了，他們接受線上的一些東西，但又很多消費者認爲自己的孩子還是要在線下那個班課場景裏面，所以我認爲這一點應該也是非常有機會。
第八個就是說爲什麽要把輕輕家教改爲輕輕教育，這個問題提得很好。我當時2014年從昂立教育出來，2015年做輕輕的時間，當時想法很樸實，因爲當時線上還沒那麽熱，我們認爲當時看到一個非常大的趨勢，各行各業都在從“到店”向“到家”轉移，我們認爲消費者有一個很剛性的需求，就不是自己把孩子送到教培機構了，因爲路上花很多時間浪費很多時間，有條件的話想請老師上門來教，所以我們當時就起了個名字叫輕輕家教。做上門業務。但是我們從前年開始，我們逐漸轉到在線，我們去年大概50%業務是線上，今年大概85%的都是在線，上門只有10%~15%的比例。家教給人感覺還是個線下上門的，所以我們基于這一點，我們把這個名字改成輕輕教育，因爲我們主要是做在線，目前專注于在線一對一1業務。
第九個問題，教育行業創業經曆都很成功，分享一下心得。
其實也沒有很成功，我做事比較堅持，認准了不輕易放棄。我這麽多年就做了兩個公司，第一個就是做昂立教育，做了二十幾年，我們那個年代還是搞趕上好時間了。那個年代可能根本不像今天競爭那麽激烈，我們又在上海，反正吭哧吭哧做，後來在上海因爲在本土我們的整個的做的還不錯，所以2014年我們整個就上市了。上市前後，我看到線下教培模式的一些局限，看到“到家”，“在線”的趨勢，上市後，就直接出來做了輕輕家教，後改成輕輕教育，其實就這兩段經曆，也沒有什麽講成功不成功，反正就認准了一件事情，就是不撞南牆不回頭，一直堅持下去，我相信總歸可以做成！
馬雲不也講了，你每天比昨天都進步一點點，做時間的朋友慢慢積累，總歸是可以做成的，特別是教育這個行業。我經常講教育它像長跑，很難快，因爲什麽？因爲家長他一定是基于體驗，基于口碑去傳播的。所以它都是個長跑，我看我們教育企業的一些創始人都在長跑，我也是一個馬拉松愛好者，跑了基本接近10年了，應該是比較資深的一個馬拉松愛好者，個人全馬最好成績是2小時59分。所以我其實做企業都當成一個長跑在做，反正也挺享受的，就這樣做下來。
來源: 多知網
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