這些問題不好回答啊！股權牽連甚多，關系到公司的方方面面，一時半會兒很難搞清楚、講清楚。
但參與過複星、海爾、中興等200多家著名集團旗下參控股企業的股權布局及股改設計的包啓宏老師，卻有這個本事。
像講故事一樣把股權的各方各面講得清楚，讓人一聽就懂，懂了就能用。
從被騙49%股份，到100000企業家的股權導師。
2004年，剛工作2年的包啓宏老師是教育公司的一個小主管，被公司派到杭州開發新市場。
憑借自己超強的社交能力，沒幾天就找到了一位很有人脈的“地頭蛇”。
爲了合作，總公司答應給這位“大人物”新公司49%的股份。
當時包老師要在杭州做一場800個學生活動，“大人物”拍著胸脯說600個給我，你負責200個就夠了。
眼看著日期一天天臨近，“大人物”那邊毫無動靜。
包老師開始急了，一打聽才知道，“大人物”2個月只招到了2個學生。
雖然後來包老師使勁渾身解數，填補了空缺但是按照合同規定，公司還是得給貢獻了2個人頭的“大人物”49%的分紅！
有了這次教訓，包老師開始研究股權，後來幹脆辭去了20萬年薪的經理工作，到中國股權領導品牌——經邦咨詢當個年薪5萬的小員工，只爲更深入地研究股權。
在經邦咨詢做了8年股權咨詢，他看遍了所有類型的股權架構，對所有股權問題了如指掌。他說：投資=投人=投股權架構！
不會股權激勵=替競爭對手培養人才。
汽配公司的張總有3個員工，一個跟他13年，將他的公司從30萬做到了3000萬。
一個跟他7年，將公司從3000萬做到1億。
還有一跟了他3年，將他的公司從1億做到了3個億。
面對3位功勳，股權激勵是必須的。
但是張總很爲難，到底該給哪個員工多一點呢？要給多少呢？
而且，他要是分配不好，鬧翻了，員工跑去他的競爭對手那，到時候損失可就是幾千萬、幾億！
股權激勵要做到公平公正，還真不好做啊。
缺乏恰當機制，股權激勵容易變成股權“激怒”：
員工那麽多，到底要分給哪一個？判斷標准在哪？
怎麽分，一次性給還是分批給？用什麽方式分？
每個員工情況都不一樣，分多少合適，具體怎麽計算？
員工拿到股權，還是要走，怎麽鎖定人才？
激勵的員工退出，怎麽回收股份？
……
但是張總這個煩惱對包老師來說，卻是小菜一碟。
他給了張總一個自創的“貢獻系數法”，立馬就做出了讓三位員工心服口服的激勵機制。
包老師還順便教張總一個簽訂合同的方法，讓他再也不怕人才會流失。
每一個管理人員，都應該逼自己學會的股權知識。
曾國藩說過：“利可共不可獨、謀可寡不可衆”。
意思是利益分配給大家，不能一個人獨享；權力則相反，應該放在少數人手裏。
但利益怎麽個“共”、謀怎麽個“寡”都是深奧的學問，做不好就容易讓企業這艘大船沉沒。
預防大于治療，提前把這些問題摸清、摸透，應對其股權問題才能得心應手。
股權架構穩定，投資與被投資，才能有的放矢。
管理崗位以下，或者想創業之前，可以允許自己無知一會兒。
但是管理崗位以上，或者想要創業的，必須讓自己建立起股權意識。
