來源：科創板日報
傅盛一定不曾想到，當年依靠獵豹清理大師，單點奇襲一度收割全球6億用戶的勝利，會讓獵豹失去整個中國移動互利網時代。
獵豹長久以來遠離中國互利網行業的焦點位置，無論是社區、直播、短視頻。它沒有參與過移動互利網流量興起的任何一場戰役。這是一家沒有打過仗的公司。長久遠離流量爭奪的修羅場，以工具、輕遊戲，直播業務過著小而美的日子。
如今被Facebook和谷歌相繼抛棄，建立在流沙上的海外基業陸續坍塌。獵豹想要回歸國內市場，可是留給它的位置在哪裏？
中國的互聯網小巨頭們，哪個不是一路踏著累累戰績發展起來的？哪個不是經曆觊觎、诋毀、掠奪、合並，奮力厮殺去追求一點點份額的增加。
流量太珍貴，沒有誰願意失去分毫。
海外業務戛然而止，獵豹返身回歸國內卻發現它不曾在此留下一塊兒陣地。而它像遊擊戰一樣的業務布局，讓獵豹沒有一項強悍的業務支撐水逆期。
“植物人”
出海八年，獵豹相繼被Facebook、谷歌背棄。
2018年12月，獵豹與Facebook在廣告方面的合作被中止。傅盛接受媒體采訪時提到，Facebook就是一封郵件，就不再合作了。
同樣的遭遇一年之後再次上演，2月20日，谷歌下架獵豹旗下45款應用，並終止獵豹旗下App的Admob及Ad Manager賬戶。
2017年以來，谷歌成爲獵豹最大的客戶，當年來自谷歌的收入占獵豹總收入15.2％。2018年，谷歌貢獻了獵豹總收入的14.4％。
比失去收入更嚴峻的問題是獵豹失去了在全球開展業務的重要通道。
傅盛在四季度的分析師會議上提到，獵豹會繼續同谷歌溝通，但是不保證能夠恢複這種合作。
其實，預警信號早就出現，2018年1月谷歌推出新政策，禁止開發者在app中加入鎖屏廣告。獵豹繞開規則，選擇做第三方桌面的廣告位，用戶會經過中間頁面再進入廣告位。
讓獵豹選擇铤而走險的原因在于，工具類産品是唯一有利潤的業務。
獵豹曾描繪過三級業務增長模式，工具類産品出海、獲取流量，撐起第二梯隊內容類産品的收入。內容産品又將爲第三增長級的AI産品提供資本支撐，這樣一個接一個的産品接力，爲獵豹從移動互聯網向AI互聯網的轉型爭取時間。
但是，被視爲營收第二增長點的內容業務，一直在虧損。被視作第三級業務增長點的人工智能業務也在虧損。維持盈虧平衡的重任落在了工具類産品的身上，這是不能被放棄的收入，偏偏，因Facebook和谷歌政策的相繼收緊，工具類産品的收入逐漸下滑。
獵豹2019年實現總收入35.88億元，同比下降28%。其中，工具應用業務收入15.73億元，同比下降49.6%；移動娛樂業務收入18.72億元，同比增加5.2%；AI等業務收入1.43億元，同比增長72%。
2019年，獵豹的經營虧損爲人民幣11.109億元（其中包括分拆Live me 業務近8億元的股權激勵）。而2018年的經營利潤爲人民幣4.672億元。
以一項收入正在減少的業務，去扶持兩項長期虧損的業務。獨木難支，獵豹不忍斷臂求生的原因在于此。
有流量，沒用戶
業務出海這些年，獵豹有過自己的掙紮、彷徨和進化，但這一切同移動互利網的流量遷徙無關，那是屬于企業發展過程中的危機。
也正因獵豹的發展同互聯網大環境關聯度低，它並沒有跟隨移動互利網流量變遷的過程，去建立自己的用戶群體。
此番被迫回歸國內，獵豹不得不面對的現實是：它在國內沒有用戶基礎，甚至缺少留住用戶的能力。
獵豹擅長的單點突破，基于用戶需求，開發相關産品，並建立起産品矩陣的模式，不屬于移動互聯網的商業範式。
移動互聯網企業的核心是打造一款超級入口，通過多維度的服務，盡可能滿足用戶需求，將用戶留在App中。
獵豹雖然打造了衆多的産品矩陣，從工具到遊戲到直播，卻沒能打造出一款超級APP，作爲連接用戶的入口。
以此角度來說，獵豹骨子裏依然是傳統互聯網企業。它雖然搭上了移動互利網的紅利，卻並不是一家移動互聯網企業，仍舊沿襲PC時代多入口的産品思維，而不是用戶思維。
正因爲沒有與用戶的連接，獵豹快速建立起來的海外積累，如流沙一樣不停流失。
回歸國內，獵豹要做什麽？
傅盛說，獵豹可以在國內繼續做輕遊戲業務，在未來幾個季度爲公司構建一個強大的中期增長引擎。
獵豹開始遊戲業務是在2015年，傅盛感覺到工具型産品在用戶粘性上的弊端，打算從輕遊戲業務進入遊戲市場。同年，獵豹收購了《鋼琴塊》和《跳舞的線》等輕度的遊戲。
這些舉措一度收效甚佳。2018年遊戲娛樂業務貢獻15億元收入，2019年遊戲娛樂業務貢獻了18億元的收入，是獵豹第二大收入來源。
然而，輕遊戲從來不是賽道，它只是遊戲巨頭顧不到的邊角料，是移動互聯網企業增強用戶粘性的互動工具，它不是可以支撐起一家優秀企業的生意。
看起來，傅盛也不清楚回歸後要如何服務國內市場，只想用遊戲業務續命，撐到它所押注的AI互聯網到來的那一天。就如同它提出的三級業務增長模式一樣，每項業務的作用是在下一項業務成長起來之前去獲取收益。
縱觀獵豹兩次業務布局，從工具産品到內容産品，再到人工智能，帶領獵豹從移動互利網到AI互聯網，前者是圍繞流量遷移進行業務布局，後者是圍繞技術升級進行産業布局，這些業務成長路線看似完美，卻忽略了關鍵的一點：商業是圍繞人來開展服務，而不是圍繞認知去布局服務。
此外，一家企業的本分便是不要爲了缥缈的未來去放棄當下。
當獵豹的收入不能支撐他同時在內容和人工智能兩個領域發力時，他選擇了放緩前者的發展，爲人工智能産品讓路。而顯然，內容産品正是移動互聯網的現在。
內容産品的戰略性撤退
傅盛說他喜歡的中國企業家是張一鳴，他原本可以選擇成爲後者衆多對手之一，但他卻選擇成爲張一鳴的鋪路石。
2017年11月，今日頭條母公司字節跳動與短視頻分享平台Musical.ly簽署協議，全資收購Musical.ly。
作爲Musical.ly的A輪投資方，獵豹以500萬投入，得到約2億美元的現金，加上字節跳動的股權。而後者將Musical.ly與抖音海外版TikTok合並，發展出一款讓Facebook都忌憚的現象級産品。
獵豹是有機會增強在短視頻領域的話語權的。
早在2015年獵豹就關注短視頻，當時，Facebook、 Instagram 等幾大主流社交媒體都沒有短視頻。當年，獵豹在印尼做短視頻 Shine，因爲不賺錢被放棄了。
之後，獵豹想在國內做一款短視頻內容聚合平台。當時抖音都沒有上線。但是團隊按照工具産品的思路，沒有考慮用戶注冊環節，直接用爬蟲技術把市面上能掃到的視頻聚合起來，變成短視頻工具而非平台，這個項目在獵豹也沒有發展起來。
後來獵豹A輪投資Musical.ly，還曾力主Musical.ly創始人做一個中國版産品，獵豹可以貢獻人員，但由于各種原因一直推遲，等Musical.ly推出中國版，中國的短視頻已經是抖音和快手在爭奪市場。
傅盛也想過拉上騰訊，一起投資並且控股公司，說服Musical.ly創始人一起把仗繼續打下去。但是騰訊不參與投資。Musical.ly沒戰就宣布退出，傅盛說那時候已經打不動抖音了。
這是一家心有余而力不足的企業的典型結局，不敢過多投入，不能過多投入，如同一位小富即安的保守中年人。對于數字、對于收益的過度關注，讓獵豹缺少押注未來的勇氣。
傅盛另一個看好的內容産品是直播，他先後接觸過台灣直播 App 17和映客。獵豹想以一億元人民幣戰略投資映客，占20%股份，同奉佑生聊過幾次投資，但沒能擠進後者的投資方。
獵豹看好直播秀場的變現業務，但當時正是映客、花椒、虎牙、鬥魚等玩家紛紛湧入，百播大戰一觸即發的時刻。獵豹不想在國內市場過度消耗，投資映客未果後，轉而決定直接在海外上線直播業務。
獵豹移動高級副總裁何雁丹（Yuki），同時也是獵豹移動工具産品清理大師的負責人，轉做直播業務，帶領當時負責電池醫生的十幾人團隊轉型做直播，也就是Live me。
內容是獵豹不得不爭取的領域，這更像是一場必須入場的戰鬥。因爲視頻內容作爲優質流量在崛起，而流量是互聯網一切商業故事的根基。
2016年，Facebook調整算法，更多流量傾向于內容産品，給予工具類軟件的流量權限在下降。這直接導致2016年一季度，獵豹的營收增長低于預期。
這是獵豹第一次對外展示業務對巨頭依賴所帶來的脆弱性。
Live me一直沒能成爲傅盛所期望的那樣，成爲獵豹的第二個營收增長點。從2015年11月上線Google Play 到2019年3季度，Live me一直呈虧損狀態。2019年第三季度，獵豹宣布將Live me分拆，收入不再計入合並報表。
這份考量源自于工具産品收入下滑，平衡財報盈虧的需要。上市後的日子，傅盛一直都要做數字平衡，這讓獵豹很多業務布局都束手束腳，打不起，不敢打。
但地盤是打出來的，出海八年，回歸國內，獵豹能拿回來的竟然只有輕遊戲業務。
性價比能打贏人工智能？
傅盛一直想找到一條足夠長的跑道，讓獵豹可以不用疲于轉型，長期發展業務。
他曾問過自己，爲什麽進入互聯網的第一份工作不是電商、社交、搜索，而是一個今天消失的行業。
對自我的追問，來自對現狀的不滿足。
傅盛曾在公司講過喬布斯的故事。喬布斯重回蘋果，用三年的時間把企業救活，但真正讓蘋果崛起的是iPhone手機問世。
傅盛一直在尋找屬于獵豹的“iPhone手機”，他給出的答案是人工智能。他相信”下一個時代，一定是人工智能與人共存“。並認爲獵豹如果能及早推動這個行業的發展，是一件很榮耀的事情。
志高于才，對于一個人或是對于一家企業都是很殘忍的事情。
國內發展人工智能的企業有哪些？華爲、阿裏、騰訊、百度……這是巨頭才敢長時間消耗的戰場，它們有足夠彈藥，以及籌備彈藥的資格。
這些都是獵豹不曾擁有，也無法動用的資源。獵豹沒資格也不能夠去往巨頭的戰場，它的選擇是差異化競爭，去往巨頭忽視的應用場景。傅盛說，人工智能産品不能快速落地，不單是技術的問題，而是沒有找到合適的場景。
于是，獵豹投資的獵戶星空將機器人産品落地問題聚焦到使用場景，機器人不必像人，只要在落地場景中能夠滿足用戶的需要即可。
一場高技術的爭奪，被獵豹當成了性價比的戰爭。
2018年3月，獵豹一次性發布了5款機器人産品，前台接待兼保安豹小秘；行走售賣機豹小販；陪伴童年豹豹龍，小豹AI智能音箱，以及機械臂和豹咖啡。目前，獵豹機器人總落地台數超過8000台。最大落地場景是商場，落地超過5000台。
但是從收入角度來看，機器人業務在2019年只創造了1.43億元的收入。這是一項投入與産出強烈不成正比的業務，目前也沒有成熟的商業模式。
巨頭沖進人工智能領域，或者是配合企業服務業務，或者是開展智能家居業務。這些服務都是圍繞他們産品的使用場景，人工智能融于他們的業務中。
而獵豹依舊是點對點的單點突破，5款機器人割裂存在于5個不同的使用場景。除了能證明獵豹能制造性價比高的機器人，還能證明什麽？
事實上，我們觀察獵豹，是因爲大多數企業都是“獵豹”，因爲抓住一波紅利機會得以快速發展，但行業的窗口期可能只有2、3年，之後就是頹勢。
獵豹爲了不溫順地走進衰退，做了諸多掙紮，做內容産品，發展人工智能。
但是傅盛的心急，傅盛的焦慮，讓他每次轉型都不是業務叠代，而是斷代式的轉型，每次涉足的新領域同之前的業務都很難找出相關聯的地方。由此導致的結果就是：不轉型，獵豹會像他曾經的對手一樣相繼消失；轉型，也不確定獵豹能否熬過冬天。
上一次同360交鋒，穿越生死的時刻，獵豹身後站著金山、騰訊、百度。出于轄制360的需要，他們扶植了獵豹。金山是獵豹的第一大股東，騰訊是獵豹的第二大股東。上市之初，獵豹廣告收入中70%來自BAT。
如今，身陷危機的獵豹，所能依靠的只有自己。
秦安娜|略大參考