萬科合夥人
2014年5月份第一批1320名核心員工成爲公司的事業合夥人！萬科總裁郁亮說：“職業經理人制度已死，事業合夥人制度是必然趨勢！”
華爲
華爲沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華爲淨利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華爲工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
史玉柱：研發人員加工資，平均幅度加50%；誰研發出精品，公司就給該項目責任人發獎金發股票，使你身價過億。如果公司獎勵沒過億，我個人給你補齊！
1月4日消息，巨人網絡董事長史玉柱對外確認已回歸巨人上班，將帶領全公司研發高管聚焦精品手遊研發，管理業務全部交由公司總裁劉偉。這意味著，自2013年4月起宣布退休的史玉柱告別近3年閑雲野鶴的生活，挺槍上馬、再戰江湖。
紅衣白褲的史玉柱拿著麥克風登場，說要與現場2000名員工“談談心”，並宣布了自己正式回來上班的消息。他坦言，自2007年公司在紐交所上市後，他管的越來越少。2013年辭去CEO職務後，更不怎麽管公司。“我就這樣玩了六七年，這幾年主要忙著交朋友，我在各行各業交到特別多朋友。”史玉柱說。
史玉柱微博：“今天我到巨人網絡上班了。做了兩件事：1，決定給研發人員加工資，平均幅度加50%；2，研發項目的立項、管理、激勵等流程，重新構造。”
“今晚巨人網絡的年會上，當著2000多名員工，我說，公司唯一的出路是研發出精品遊戲。誰研發出精品，公司就給該項目責任人發獎金發股票，使你身價過億。如果公司獎勵沒過億，我個人給你補齊。”
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複星完善全球合夥人計劃
2016年1月11日，複星集團宣布已向18位全球核心管理人員授出共1.11億股普通股股份購股權，這標志著複星集團全球多層次合夥人計劃的進一步完善。
2016年1月11日，複星國際有限公司（“複星國際”，連同其附屬公司統稱爲“本集團”）在香港聯交所發布公告，宣布複星國際已經于2016年1月8日（“授出日期”），按行使價每股股份11.53港元，向首批18位全球核心管理人員（“承授人”）授出共1.11億股普通股股份購股權，以秉承複星國際一貫倡導的企業家精神的核心價值觀，激勵本集團核心管理人員的價值創造、主動承擔及業績貢獻，持續完善多層次及長期的激勵機制，積極推動管理創新及文化傳承。
複星國際此次執行本公司于2007年6月19日采納的購股權計劃，授出共1.11億購股權，每份購股權賦予該購股權持有人權利，可按行使價每股股份11.53港元，行使該購股權以認購一股股份。
根據購股權計劃，每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至購股權屆滿失效（于授出日期起計第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使購股權。
在購股權屆滿失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%購股權；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%購股權；在授出日期第七周年日（（2023年1月8日））起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的購股權。承授人在達成與本集團相關的特定績效目標後，才可行使購股權，績效目標由董事會設立。
上海讀客圖書有限公司：給合夥人獎勵了5輛寶馬
五輛嶄新的寶馬轎車一字排開，停在讀客公司新辦公室樓下，五位新晉的合夥人，正在拍新聞照，背後是正在裝修的4層的讀客辦公大樓。
這五輛寶馬，是公司送給五位新晉合夥人的禮物。
許姗姗，1980年出生，2010年6月加入讀客。曆任責任編輯、外國文學編輯總監、執行總編輯。2012年3月《銀河帝國：基地》出版，迄今該系列暢銷過百萬冊。2013年簽約馬裏奧·普佐《教父》等作品，主持“古龙”项目的出版。2014年3月，策劃《教父》出版，系列銷量過百萬冊。2015年5月，《島上書店》出版，當年銷量破百萬冊。
程峰–副總經理
程峰，生于1988年，編輯出版專業出身，現任讀客圖書副總經理，2014年中國年度編輯獲得者。2009年8月到讀客實習，2010年1月尚未畢業即正式簽約，先後參與到讀客知識小說文庫、經管線、曆史線的建設。編輯出版《侯衛東官場筆記》系列、《史玉柱自述：我的營銷心得》《參與感：小米口碑營銷內部手冊》等百萬冊超級暢銷書，多篇文章發表在行業期刊。
邢曉英–新媒體總監
邢曉英，80後，2009年3月入職讀客圖書。曆任媒體專員，營銷部總監，新媒體總監。帶領團隊成功營銷上百本超級暢銷書；運營新媒體和經營讀客粉絲也取得突出成績，微信公衆號讀客圖書、讀客熊貓君、書單來了，微博讀客圖書均已成爲出版界領先新媒體品牌；經營企業形象——熊貓君，深受粉絲歡迎。
魏宏–發行總監
魏宏，70後。2006年讀客在北京成立時入職做財務，2008年，開始接觸渠道做銷售，現爲讀客發行總監。秉承“對客戶要真誠！客戶利益優先”原則，與客戶同舟共濟，打造了一支書店陳列最棒、單位面積利潤率最高、規模增長速度最快的高效發行團隊，跻身業界前三。
郭曉宇–網絡渠道銷售總監
郭曉宇，87年生，2011年4月入職。曆任銷售部助理，網絡渠道銷售經理，網絡渠道銷售總監。2012年當選亞馬遜中國及當當網年度最佳業務員。
從一人部門到八人團隊，帶領網絡部持續改進，連續五年被當當網、亞馬遜中國及京東電子商務平台評爲優秀供應商，並多次榮獲高速增長獎及最佳合作獎，今年更成爲亞馬遜年度白金供應商。
vcpema：Boss們爲何要在此時強化對合夥人的激勵？
1、上海讀客圖書有限公司董事長華楠說：
我們研究過美國律師事務所，會計師事務所，還有咨詢公司。我們另外一家公司，實行合夥人制度已經四五年了，每年吸收新的合夥人，效果非常得好。
今年是讀客成立第十年，我們推出合夥人制度。這個制度是考慮到兩個方面，一是公司未來怎麽走？公司要繼續裂變，要有在不同的崗位，不同的部門，有新的凝聚力和領導力的人出來，帶領這個團隊。二是從同事個人發展的角度去考慮。對做出貢獻的老員工，我們給予肯定和獎勵，讓新員工也有奔頭，有更好的職業前景，有創業的機會，而不是永遠就是拿一份工資。考慮到這些，合夥人制度，是我們2015年商量了大半年，想出來的一個制度。
從去年開始，我也會更多地看任正非的發言文章，他作爲華爲十幾萬人的公司老板，考慮最多的就是怎麽培養將軍，就是把十幾萬人凝聚在一起的這種能力，華爲模式也給我很大啓發。
成爲合夥人，公司送出一輛寶馬。除了工資獎金之外，他還會每年參加公司的分紅，這個從生意上的保證。另外一個，送一輛寶馬，我覺得它的獎勵性質，或者是符號的性質比較強一些。說簡單一點，既然你能成爲讀客合夥人，你至少應該開寶馬。
2、郭廣昌《致複星全球合夥人的一封信》
各位複星的同學們：
1月4日在新年的第一次晨會上，我與大家分享了關于複星要實施合夥人計劃的消息。這幾天我仍然在想，對複星來說合夥人計劃的重要意義是什麽？在特拉維夫與許多極富企業家精神的以色列夥伴們見面後，我想用一封信的形式再向大家分享一下我對複星合夥人計劃的思考。
首先，合夥人的基因一直在複星存在。24年前，我和信軍、群斌等5個人共同踏上創業道路，成立了複星。那時候大家覺得資金很少，生意也難做，雖然每個人都有股份，但也沒說有多少。大家就是一個合夥人的概念。直到98年複星醫藥上市，我們明確了各自的股權比例。但同時我們也都清楚，這個比例不是靜態的，是動態的。我們一直希望有更多的人加入進來共同創業，把複星不斷做大、做強。
一路走來，我們最初的創業團隊仍然堅信當初的理想，我們對此引以爲豪。複星也逐步成爲了一家植根于中國的、有全球競爭力的跨國企業。我們擁有複星特色的“保險＋投資”雙輪驅動業務模型；我們在全球化上致力于“中國動力嫁接全球資源”；我們找到並積累了深入産業、整合和深耕産業鏈的優勢；我們願意通過不斷地努力爲客戶和更多的人在“財富”、“健康”和“快樂”三大核心痛點上提供更好的産品、服務，並以此爲社會創造更大的價值。這是複星的願景、事業與核心戰略，也是複星作爲一個企業組織而存在的重要意義。
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在這個過程中，我們非常清楚複星能走到今天，公司不是一個人或某幾個人的公司，功勞也不屬于個別人，這是每一位具有企業家精神的同學們共同努力、共同奉獻智慧的結果。所以，與複星核心戰略高度相關的就是人才。而且，我們希望複星的人才戰略更多地學習高盛的合夥人文化，我們要強調團隊、精英組織和企業家精神，我們期待每一位複星人都能成爲複星合夥人。
今天，我們宣布了一批複星集團層面的合夥人。複星合夥人，是一種榮譽，更是一種責任。世界上效率最高的組織裏面：一種組織叫軍隊，是自上而下、命令式、絕對服從、效率優先；另一種同樣效率非常高的組織就是宗教，雖然沒有鐵的命令，但大家都在自覺自願朝著一個目標去做。複星不可能也不會成爲以上任何一種組織，但複星合夥人自身特質是可以向兩者借鑒、學習的。我們的合夥人要有軍人的那種素質，要有高效的執行力；同時，對複星的願景、事業又要高度地認同、信任，並充滿熱情。
所以，複星合夥人産生的前提——“對複星文化和價值觀高度認同，深刻理解複星的發展戰略，善于學習，處于持續創業狀態，有能力、有激情爲公司發展貢獻力量、不斷創造價值”。複星合夥人將是我們在競爭中生存、壯大的保證，也是實現讓我們這個組織向高效、扁平、融通的智慧生命體繼續進化的保證。
在這方面我想強調幾點：首先，複星會有不同層面的合夥人，我們的合夥人將是各自專業領域的脊梁，又擁有著複星全局發展的視野；其次，複星集團層面的合夥人，是完善我們整個合夥人計劃最重要的一步；第三，複星合夥人一定是全球化的，Jorge已經成爲了首批集團層面的合夥人，未來我們將有更多來自全球的合夥人加入；第四也是最重要的，複星合夥人不是終身制的，也不是論資排輩，我們希望更多年富力強、符合我們標准的新鮮血液補充進來，而不符合的一定要逐漸退出。
特別我感覺，是否能成爲合夥人最重要的一個標志就是你是不是處于一種企業家狀態。“企業家狀態”是我最近學習到的一個很有意思的詞，就是做企業的人或者說企業家，其實是一種“狀態”。這種狀態就是不斷想創新、創造，不斷去學習，不斷在思考新的商業模式，而且有這個精力、能力和想法去實現。並不是每個企業工作者都能成爲企業家；也並不是每個有企業家潛質的人能成爲企業家；更不是說能成爲企業家的人一輩子都能處在企業家狀態。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因。我們希望複星合夥人是可以永遠處于這種狀態的，至少你是合夥人的時候是要處在企業家狀態、不斷創造價值的狀態。
如果你不在這個狀態了，你就得考慮是否退出了。我們一路走過來，尤其現在世界競爭越來越激烈，我、梁同學和汪同學都感覺這種壓力越來越大，我們在不斷問自己“還在不在企業家狀態？”。如果哪天我們的合夥人中有誰不處于這種狀態了，最好就從這個位置讓出來，讓處于狀態的帶領團隊再往前走。因爲團隊核心成員的狀態會直接影響整個團隊的精氣神和戰鬥力；我們絕不能看到因爲核心成員不在狀態，最終導致整個團隊被市場淘汰。
最後，我想和大家再次強調的還是，複星不是一個人的，也不是四、五個人的。複星是一群人，是一個群體，是一個需要由複星合夥人共同來創造的精英組織。我們的組織一定要更加高效、有活力，我們要給年輕人更多的機會，複星合夥人將真正爲複星的發展不斷創造。也只有這樣，我們才可能在全球打造一個植根于中國、具備世界競爭力的偉大企業。
感謝大家！
郭廣昌
初稿擬于以色列特拉維夫，2016年1月11日定稿于上海
史玉柱
3、史玉柱：弄明白員工爲什麽要跟你幹
作爲我就要琢磨員工，他爲什麽要跟著我幹?
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麽?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認爲其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啓齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作爲一個老板心裏要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麽跟著我幹，就是爲了錢。
爲了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。
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