贏過肯德基，賽過麥當勞！菲律賓華人餐飲巨頭的沉浮人生~

人物簡介

陳覺中是菲律賓快餐行業毋庸置疑的龍頭老大！他從賣沙茶炒面、咕咾肉做起，最後打造出擁有千家店鋪、風靡全球的平民美食”快樂蜂”，他用普通快餐蠶食掉其他高檔餐飲，獨占鳌頭！

說起陪伴我們成長，深入我們日常生活的快餐品牌，我們首先想到的就是麥當勞、肯德基！似乎很難有同類型的快餐品牌可以在肯德基、麥當勞壟斷的現狀下做大做強~

但是，有這樣一位華人，他偏偏不信這個邪！他創立的Jollibee風靡東南亞，勢頭甚至蓋過肯德基和麥當勞！

他就是在福布斯2020年菲律賓富豪榜單中，排名第9位的菲律賓快餐巨頭陳覺中！
雖然因爲疫情的原因，陳覺中的資産比起2019年縮水了一般，但他的快樂蜂食品集團依然擁有菲律賓最大的快餐服務網絡，分店多達幾千家。是全球唯一在本土開店數量打敗麥當勞的快餐品牌，占據了菲律賓快餐市場65%的份額。
一般菲律賓人，每周都要光顧快樂蜂兩次，就連菲律賓前女總統阿羅約都是快樂蜂的鐵杆粉絲。

外形溫文爾雅的陳覺中是出身貧寒的華人廚師之子，居然能夠在短短幾十年間，將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉！

從經營小小的冰淇淋店成爲菲律賓的餐飲巨頭
和很多商業巨頭一樣，陳覺中出身貧寒。他的父親是中國福建晉江人，不到13歲的時候，去菲律賓馬尼拉打工。

因爲年齡小，沒什麽文化，只能在一家餐館打雜，慢慢學到了手藝，成爲一名廚師。上世紀60年代，陳覺中的父親在馬尼拉開了一家中餐館，雖然餐館的硬件設施不好，甚至都經常漏雨，但是因爲父親菜做得好，人又和善，吸引了很多回頭客。小生意做的有聲有色。

從小耳濡目染的陳覺中，收受到自己父親的影響至深！陳覺中說，自己的父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看，如果是做餐飲的，味道一定要好。
陳覺中從小就在課余時間去爸爸餐館幫爸爸幹活，做餐飲的想法就是在那時候萌芽的！

1975年，陳覺中大學畢業，就借錢和弟弟一起在一家電影院開了一間小小的冰淇淋店，沒想到剛開店做生意，生意就被兄弟倆經營的有聲有色，很快就掙錢還了開店時的債務。
後來因爲客人的一句話，覺得只有冰淇淋太單調，陳覺中考察再三決定做漢堡，沒想到效果非常好！于是嘗到甜頭的陳覺中，迅速開了分店，複制了成功模式，兩年內就開了5家分店。
正當陳覺中事業蒸蒸日上，准備大顯身手的時候，1981年麥當勞進入菲律賓。面對世界快餐巨頭，許多本土品牌都搖搖欲墜。當時很多同行都改行了，放棄了快餐行業，但是陳覺中考慮再三，他決定和麥當勞爭個高下，因爲他覺得自己的品牌快樂蜂有自己的優勢！

用味道征服大衆“土”品牌打敗洋巨頭

雖然事業做大做強了，但是陳覺中一直對自己企業的定位非常准確，他深知餐飲業不是高科技領域，想要做到長久，吸引人，必須在口味和價格上下功夫。除了口味出衆，價格公道、規模化經營的同時還要不斷推陳出新也很重要。

陳覺中知道菲律賓人口味喜酸甜，他就在漢堡裏加上菠蘿。他去台灣出差吃到蚵仔面線，覺得驚豔，立即要求快樂蜂的高級主管從菲律賓飛到台灣親自品嘗，然後開會研究怎麽把好吃的東西融入到快樂蜂的新品當中去。

直到現在，陳覺中每到一個城市，必定都會抽出時間上街去品嘗當地小吃，遇到好吃的，他就想辦法跟對方談合作。還堅持每周都參加集團新産品開發部的例會，在會上決定生産的新産品，然後交給集團的供給部門負責生産。每項新産品推出的1個月後，快樂蜂就會進行市場調查和評估，一旦發現新産品沒有預期那麽受歡迎，就馬上換新産品。快樂蜂集團在菲律賓至今保持著平均每2個月就推出一款新産品，而麥當勞平均每半年才出一款。

另外，陳覺中還借力打力，大膽借鑒麥當勞的成功運作模式，逐漸形成了“完善的企業經營模式、強有力的品牌效應和特許的專營制度”3大經營管理絕招，積累出了“食物、服務、清潔、實惠”的快餐經營8字真經，有的放矢地與麥當勞一爭高下，用“土”特色戰勝“洋”巨頭。

到了上世紀90年代起，快樂蜂在菲律賓就已經強大到麥當勞無法與之抗衡了。到2005年，快樂蜂在菲律賓地區的分店數已達到1079家，而麥當勞在菲律賓只有200多家。快樂蜂成爲全球唯一可以在本土門店數量超過麥當勞的快餐品牌。

陳覺中自豪地說，“我們有和麥當勞同樣的食品質量、衛生條件和愉快的就餐環境，也有和麥當勞同樣吸引孩子的玩具，有同樣新穎的廣告，有同樣高效的特許專賣制度，不僅如此，還有麥當勞沒有的獨特的菲律賓食物味道。麥當勞有的我們都有，麥當勞沒有的我們也有，這樣麥當勞便沒有任何優勢了。”

打造餐飲王國進入中國市場

1993年，快樂蜂在菲律賓正式上市挂牌運作，成爲第一家在菲律賓上市的快餐食品公司。

隨後，陳覺中通過並購、加盟等方式，先後將“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌網羅至帳下，建立了自己的快餐王國。

快速並購並非陳覺中“貪大求全”，事實上，每一次收購都是深思熟慮的，他用“快樂蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。

這四種品牌分別針對不同的消費群體，“快樂蜂”針對有小孩子的家庭。“格林威治”針對青少年，“超群”針對工薪族，“大磨坊”針對高收入階層。

2004年2月，快樂蜂以2250萬元人民幣收購“永和大王”85%的股份。成爲永和大王的新老板。陳覺中借殼入市，進軍中國內地市場。對此，有人樂觀地認爲中國快餐業從此有了做大的可能，再把洋快餐蜇個滿頭包。也有人擔憂，認爲缺少鮮明文化個性和認知度的快樂蜂，在幾乎不“留白”的中國快餐市場未必能濃墨重彩。

而在陳覺中看來，中國餐飲發達，菜系林立，各地口味不同。衆口難調一直是許多快餐店做大的“瓶頸”。陳覺中認爲，地域飲食文化和飲食習慣的差異，並不是中國快餐業無法做大的關鍵原因，“餐飲業不像電腦行業，它的道理很簡單：中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但如果讓每家連鎖店每天都做好一碗牛肉面，保證每天的品質都一樣，很難。連鎖店可以根據不同地域的飲食習慣，以不同的産品作爲主打，最重要的是標准化的執行、解決問題。現在的挑戰是怎樣把它一直做好。”

據陳覺中介紹，快樂蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央廚房”做好，然後運送到各分店，不僅所有的員工都要進行相關的培訓，連各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎麽保證溫度一樣，效果一樣”。即便如此，“我們的食品，也無法保證100%一樣，口味上會有細微的差別，但客人感覺不到，只有我們自己知道。”

在陳覺中的精心布局下，如今，快樂蜂在中國已有411家店面，其中包括316家永和大王，占海外銷售額的20%和全球總收入的12%。陳覺中十分看好中國巨大的消費市場，他表示，今後將重點擴張中國市場。
細致認真的陳覺中，近40年來一直專注于餐飲業，從未涉及其他領域，他說，“做好吃的東西很難，其中的環節太多了，根本忙不完”。正是這份專注和認真，讓他可以在肯德基、麥當勞壟斷的快餐市場上占得一席之地！

下期預告

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