要駕馭數碼經濟大趨勢，家族企業的下一代接班人必須充分掌握生存所需的技術與知識。
問：數碼時代下的企業治理爲何那麽重要？
答：在這個科技迅速發展的年代，家族企業即便多年來在行內屹立不倒，也難免在多個層面受到沖擊。
除了一般的營運資金問題，家族企業也面對隨著起步公司的崛起而帶來的顛覆性挑戰，現有的商業模式和傳統做法備受考驗。同時，當下全球化經濟24小時不停輪轉，服務國際顧客群腳步不停歇，也是挑戰之一。
與此同時，家族企業還必須面對大量專門爲加強良好企業治理、確保網絡安全、保護個人隱私和防止數據遺失等各方面而設定的種種監管條規。面對來自四面八方的挑戰，家族企業必須招賢納士，制定可行的治理體系和爲業務的持續性作出規劃。
問：以數碼爲主的家族企業治理模式有何不同？
答：世界知名品牌如三星、宜家和歐萊雅在各自的領域裏當屬創新的領軍者。這些家族中一代接一代的長輩監護精神爲這些企業造就了今日的成功。
要駕馭數碼經濟大趨勢，家族企業的下一代接班人必須充分掌握生存所需的技術與知識。
很多家族企業都有著良好的、針對大型企業而制定的治理體系。然而，他們往往希望把業務包攬在家族範圍以內，限制了新概念和新人才的采納，內力不足影響了企業長遠發展。
因此，企業“數碼商”（用以全面評估企業數碼化程度的指標）的提高須與業務計劃對齊，與公司的增長、治理、傳承和可持續性的整體規劃環環相扣。
家族企業獨有之處以家庭爲組織的一部分，其良好的治理對于引導家族企業邁向數碼時代始終起著關鍵作用。
舉個例子，星綸集團爲了栽培下一代領導人，認真下放權力讓員工自己做決策而不總是等待老板的指示。譬如，該工廠的工程師無時無刻都在思考著如何在生産過程中減少使用人力資源。
公司的第三代領導人李堅輝說，“一直以來我都這麽對我的團隊說，你們不是生産工人，你們是顧問。如果你們（指工程師）提出一項任務，我們會告訴你生産所需的人工時。我們會把所有的成本結構除以每分鍾的人工成本。我們賣的是時間，而流程創新將可以降低時間成本。”
問：如何推進專業化管理？
答：新加坡有許多家族企業都明確清楚專業化運營的必要性，卻掙紮于如何劃分企業控制權。
新加坡KPMG與澳大利亞會計師協會的一項聯合調查報告顯示，在100家受訪家族企業中，近半數特別關注業務專業化課題。
多家企業認爲提升業務表現以保持市場競爭力比維持家族在企業中的控制權更爲迫切。
一些公司的老板認爲當下數碼經濟乃大勢所趨，所雇用的人才必須擁有開拓業務的相關知識與經驗，而他們正往家族範圍以外尋找這類人才。
另外，一個專業化的結構顯示對于家庭成員和非家庭成員一視同仁，待遇公平。這有助于提升商業夥伴對家族企業的信賴。
面對當下數碼未來的發展，家族企業的管理方式要保持一致，首要推行的就是一個可行的治理結構。
問：爲何要培養創新文化？
答：家族企業要是想開拓核心業務以外的生意，企業內就必須有人帶頭爲創新領軍。
東方的家族企業思維較傳統，要推進新想法不時會受阻。根據以往經驗，家族企業要成功落地轉化，應指定一位勇于嘗試使用家族資源推出新點子、采用新運營模式的“創新領軍者”。
創新文化必須是根深蒂固融入企業文化，不是一個人或單個部門推進就能形成的。
KPMG在《數碼經濟中的家族企業》研究報告中指出，許多家族企業處于“封閉生態系統”。在這樣的生態系統裏，創意的産生往往來自某一些人，而66％的家族企業表示只有管理層才會認真去思考創新。
一家企業的領導人有責任爲公司打造創新文化的氛圍，而所有的員工都是創新過程的要員。
公司應該鼓勵員工對于本身的職務、接觸的産品和運作的流程加以思考，授權員工推進改革，以不同的作業方式，提升工作效率。
公司的未來增長最終將取決于公司的數碼轉型旅程，而在這個轉型旅程中，良好的治理結構不可或缺也至關重要。沒有堅固的創新企業文化爲基奠，企業無論今日是多麽勇于顛覆現狀、勇于創新，長遠下來將無法生存。
（作者爲KPMG會計師事務所企業部主管）