半年前有一項調查顯示，擁有全盤接班計劃的本地家族企業僅有8％。這項比率低于亞太區的12％和全球的15％。事實上， 本地不少家喻戶曉的老字號或曆史悠久的企業早已在默默培養接班人 ，讓年輕一代爲企業注入新思維。這一個系列的中小企業將邀請來自保健業、物流業、 飲食業和食品制造業的企業第二代或第三代來分享， 他們如何爲祖父或父親創下的家族企業，另辟蹊徑。
創業難，守業更難。
難在適當的人選，也難在忠于理念。兩個兼具，便可順利傳承。
本地著名家族企業永健集團的核心理念，便是飲水思源。集團與水有著極深的淵源，公司主打的“三腳標”清熱水，更要追溯至1937年及其創辦人，也就是現任永健集團董事經理胡向礽的爺爺。
據胡向礽所知，爺爺那時還是個20多歲的藥材店助手。他看見不少同樣是只身來南洋的人，因酷熱與潮濕而犯病，但礙于手停則口停，所以不輕易尋醫。
其實，當時許多普通病症只需基本的照顧便可痊愈。于是，爺爺便與三個夥伴合作，調制簡單藥方，制造並售賣一些産品，在幫助新移民的同時，也開啓了生意的門道。
胡向礽說，他們當時一共推出四寶，但唯有清熱水屬于中成藥。可是，清熱水不像西成藥那麽立竿見影，故而起初並非最暢銷的産品。但時來運轉，清熱水漸漸受歡迎，“三腳標”也慢慢地在人們心中生根。
時至今日，“三腳標”已傳到了第三代人手中。
胡向礽便是第三代的掌舵人。大學畢業後，他加入了家族生意，但過程並非“順理成章”。
自小對祖業沒興趣
胡向礽沒想過要加入祖業。年幼時，生意以爺爺爲主，父親胡雲麟則負責一些市場及業務。陪伴父親出遊時，胡向礽也見過父親生意上的一些夥伴。然而，這非但沒有引起他的興趣，甚至讓他覺得父親要做的事太多、太複雜。
大學時期，胡向礽修讀的是心理學及哲學，向往的是與人緊密接觸的工作。爺爺在他畢業前過世，父親撐起家業，請了家族成員張先生來幫忙。畢業後，胡向礽去別處應征工作，面試也到了最後一關，但張先生卻在這個時候找上了他。
胡向礽表示，父親當年通過張先生來遊說自己加入家族企業，其實是充滿智慧。
一、張先生雖比胡向礽年長10多歲，輩分卻相同。二、倘若胡向礽最終不答應，大家都有台階可下，並不難堪。三、胡向礽可以對張先生提問尖銳的問題，毫無顧忌與避諱。
胡向礽慶幸父親從未明言要孩子加入公司，也從不灌輸這樣的想法。
在沒有逼迫感的情況下，他開始考慮，要不要給自己的家族生意一個機會呢？倘若在外發展不錯，日後可願意放棄事業，回家幫忙？此外，畢業時剛巧遇上亞洲金融危機，這也左右了他的決定。
從市場開發經理做起
胡向礽笑說，在充裕的思考空間與時間下做的決定，非但怨不得人，還得負責到底。經過一番思考後，他決定踏入家族企業，從市場開發經理一職做起。頭幾年，積極工作之余，還進修有關營銷的學士後文憑課程。
一開始，胡向礽爲快速認識公司運作，埋首于工作，無閑暇顧及其他。然而，當他開始有了些基礎，卻碰上一些令他困擾的事情。當時，本地員工約15至20名，平均年齡五六十歲，胡向礽是最年輕的一個。
同時，礙于自己的身份，他與員工的溝通並不順暢，更談不上說真心話，連共進午餐的同伴也沒有。這與大學的群體生活形成強烈對比，讓他倍覺孤寂，心理很不是滋味。
無人說話的日子，長達三年。胡向礽當時雖閃過離開公司的念頭，終究沒有這麽做，還想到了一個方法。
胡向礽決定在工作之余，也投入企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）活動，在相對不理想的環境中，尋得一些快樂與滿足感。
他發現，義工服務有助于看清人生到底要些什麽。于是，他在掌舵後，也把CSR的精神與活動植入公司的文化中，借此回饋社會。
集團每隔幾年，便在不同國家進行較大型的CSR活動。例如，與本地電台UFM100.3合作，舉辦捐贈時間而非金錢的慈善活動，獲得極大的成功。此外，集團慶祝70周年時，本著愛與感恩的精神，也爲家護基金舉辦了籌款活動。
被父親訓斥後學會處事待人
談到父親，胡向礽憶起一件往事。
公司在一輪科技轉型中，恰逢一名家族成員在推銷服務配套，父親便交代他著手處理。胡向礽以爲可以全權處理，堅信公司能找到更理想的配套，于是婉拒了對方。不料，這竟招來父親的訓斥。
年輕的胡向礽不明白，爲何就事論事，爲公司著想是錯的，因此深感無奈。然而，事隔多年後，他已然明白父親的想法。
決定點不僅僅是配套的優劣，價錢的多寡，還包括了背後牽扯的人際關系；任何決定除了要避免造成誤會，還要顧及家族中的和諧，力求取得商業利益與長久關系之間的平衡。
對錯之間千絲萬縷的灰色地帶，讓胡向礽更深刻地體會處事待人的道理。
這堂課放諸四海而皆准。在開拓新市場的時候，因爲向來對人際關系的尊重，永健集團才憑借著貴人的關照，順利渡過海外生意上的重重難關。
胡向礽也非常敬佩父親對于傳承的理念及方法。要不是父親大膽放手，而且姿態明確，第三代人便無法成功地承接前人，走出新天地。胡向礽表示，由于父親早做好了傳承的准備，在他不幸早逝的時候，家族生意仍然能順利地經營下去。
大膽嘗試爭取年輕消費者
掌舵後，在原有的營運方式上，胡向礽也嘗試一些突破。他大膽提倡爲清熱水添加口味，結果發現新産品銷售量在短短三年左右，已是傳統清熱水的60％至70％，輕易追上打拼了80年的老字號。
不僅如此，新産品吸引的消費者以年輕人居多，年齡介于18歲至35歲。
永健集團同時更新了三腳標商標，賦予它現代感，除了爲迎合市場的轉變，也爲了進軍新的市場。轉變是循序漸進地，讓消費者慢慢適應，在爭取新顧客群的同時，不失去原有的消費者。
胡向礽認爲，家族企業不要害怕做改變，更不要因爲老字號的重擔而變得步步爲營、一成不變。他指出，不冒險，未必就守得住市場地位；只要不怕失敗，正確的轉型，便能換來更多的新商機。
接下來，胡向礽准備繼續研發新的産品，同時在中南半島（Indo-China）新市場大展拳腳。
（系列四之一）