前不久，雷軍又一次登上了熱搜榜，不過不是因爲小米推出了什麽新産品，而是因爲他的手機屏保——上面只寫了一句話“能不管的事情，一定不管！”

爲什麽會選擇這10個字當作自己的屏保呢？爲什麽不是：“把事情管好”呢？

因爲不僅僅是雷軍，幾乎每個成功企業的領導者都是管事情的高手，但隨著企業規模的擴大和管理層級的增加，産生了新問題：

下屬能決策的事，也向上傳遞等領導決策；

下屬缺乏工作創新的能力，等著領導指令；

下屬缺乏思考能力，對問題視若無睹；

下屬對自己所能負責的邊界不清晰，工作推進遲緩；

領導陷入細節，變成最忙的人，沒有精力去做有關整體的工作；

上下級之間形成潛在矛盾：上級責怪下屬不力，下屬埋怨上級不給機會… …

這些問題的根源就在于領導太能幹，以致于把不該幹的事情都幹了。

能不管的事就不管，這看起來簡單，其實卻是對管理能力的高要求：

什麽是領導要管的事？

什麽事領導可以不管？不管，是指什麽？

這是管理的邊界，而且隨著組織規模及團隊能力的變化，也是動態變化的。

那麽，作爲領導該管什麽，不該管什麽？應該如何管？帶著這個問題，常識君特別邀請到了著名管理顧問胡浩老師爲大家答疑解惑。

作者：胡浩

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

（本文爲胡浩老師作爲內容合夥人的投稿文章，約稿請在胡言非語公衆號後台聯系管理員）

01 作爲領導，該管什麽？

多數“能幹”的領導，缺乏對自己提問：應該管什麽。在他們的潛意識裏，但凡自己職權範圍內的事情，都是自己要管的，卻忽略了自己坐在領導的職位上，應該做什麽？

我們來回顧關于“管理”的定義：組織中的領導者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使團隊與自己一起實現目標一種過程活動。

但那些“什麽都管”的領導者，往往沒有去做“計劃、組織、指揮、協調、控制”這些該幹的事，卻跑去和下屬搶活幹，而且還覺得特別有成就感，自己特別能幹，殊不知卻傷害了團隊積極性，也壓制了下屬的成長。

老胡遇到過一位很有意思的領導者，他是退伍軍人，在一家國企負責了很多年業務工作後，調派到外地一家做基建業務的二級企業擔任董事長。

談話時，他提及副總、總工都是非常專業的人，自己相比他們可以說什麽都不懂，但現在整體工作都有了很大提高，並且得到集團表彰。

老胡問他有什麽訣竅？他帶著老胡去參觀幾位副總和總工的辦公室，指著辦公桌椅和茶具等配套，說：

“我給自己定義的角色就是一個後勤總管，他們都比我專業，我要做的就是讓他們能舒舒服服地工作，這些東西都是我親自去挑的。他們也是剛從外地調過來，盡快有個舒心的工作環境是最重要的，其他的就放手讓他們去幹，我把握方向和原則就好。”

這個場景是在2011年發生的，整整8年過去了，這位自诩後勤總管的董事長所說的話，一直在我記憶中很清楚，後來事實證明他的管理是有效的，班子成員非常團結，公司表現在集團內也位居前茅。

他是一位聰明的領導者，能夠根據情況來界定自己該幹什麽，且有什麽作用。

我們用下面這5個問題的思考，來幫助領導者們避免陷入“什麽都管”的狀況：

幹什麽？——目標是什麽？任務有哪些？

誰來幹？——責任誰來負？誰可以更好地負責？

怎麽幹？——有哪些思路、方法、程序能夠保障事情幹好？

幹到什麽程度？——怎麽衡量工作的完成情況？什麽叫做好的結果？

如何保證意願？——有哪些激勵制度能讓人有積極性？

一旦開始思考這些問題，就是開始關注組織效能，而非個人能力，回答這些問題就是領導者應該做的事。

當然，在小微企業中，很多領導者凡事都要親力親爲，甚至身兼多職，在這個階段是合理的，也是必須的，而當他們成長到較大規模時，就需要同樣考慮“該管什麽”的問題，從依靠個人能力展現，過渡到依靠發揮組織效能。

02 合理授權的好處

雷軍手機裏的那句“能不管的事就不管”，就是把領導者個人靠後，追求組織效能的方式。提升組織效能，其實就是一句話：讓各層級人員做自己該做的事，將團隊的能力發揮到對應的職能上去，整合起來完成組織目標。

領導者應該尊重組織結構，它是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。這個網絡可以把分工的範圍、程度、相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來。

不懂得授權的領導者，從來都不會感受到團隊帶來的驚喜。

在一家120人的民營企業裏，每年都會舉行年度晚會，老板總是吐槽浪費了不少工作時間，晚會效果卻達不到自己的要求，諸如節目不精彩、頒獎環節不刺激等等，可他卻忘了每個節目都是要求提交上來自己過目的，甚至連一些服裝他都要自己看一看。又一次要准備晚會了，管理層說服了老板，放權給年輕人們去做。

員工們成立了籌備小組，所有的人都前所未有地積極行動起來，甚至在租賃服裝時，爲了多方比價，爲了能便宜一兩千塊錢，服裝小組騎著共享單車跑了十多公裏去挑選。節目組爲了策劃出精彩的節目，利用下班時間進行討論，經常晚上一兩點才回家，但第二天仍然精神抖擻地來上班工作。

這樣的場景，在每一個參與年會的成員身上都不斷出現著。

當正式晚會時，這位“愛操心”的老板自嘲帶著忐忑的心坐在了觀衆席，結束後他眼角濕潤了，沒有想到這些員工是如此的可愛，他之前還擔心員工們的節目只知道娛樂不懂得弘揚公司文化，擔心員工們預算濫用，事實上卻看到了90後是如何熱愛公司熱愛工作，如何用最低的成本來得到最好的展示效果。

晚會非常完美，這位老板也開始反思，什麽都管的時候，只有吐槽，放手不管的時候，卻充滿驚喜。

工作上也是如此，合理授權，是讓組織結構發揮作用的有效方法，這對于員工、和領導者都有好處：

1.委派對員工的好處

有些領導者不重視委派工作，認爲只是一個工作風格的問題，其實委派工作是一項最基礎、最基本的管理工作，與領導者風格沒有關系。委派對員工的好處主要體現在以下幾個方面：

委派能夠讓員工得到更多的鍛煉機會，激發他們的工作熱情；

委派能夠讓員工獨立承擔職責，行使某一項職權，讓他們能夠體會到工作的樂趣和自身的價值；

委派還能夠讓員工的潛能得到開發，使員工對自己的職業發展更有信心。

2.委派對領導者的好處

委派可以讓組織、團隊更加有序、有機地運作，大家各司其職，合理分工，相互協作，共同完成組織的目標。組織目標的實現，不是單靠哪一個員工和領導者完成的，而是要靠所有的人。

委派可以使領導者從繁瑣的日常事務中脫離出來，提高自己的工作效率；

委派可以避免出現部門的大部分工作都壓在領導者身上的現象，能使領導者工作起來更輕松；

委派還能夠使領導者看到下屬實際的工作能力，以及他們在不同方面的特長、興趣、喜好等，增進對下屬的了解。

03 爲什麽知道委派有好處，卻不做？

在工作過程中，很多領導不舍得授權，不願去委派工作，因爲他們心中存在誤區，主要表現在以下幾個方面：

1.領導者全能的謬論

很多領導者已經被“逼”成了全能選手，他們無所不能，無論是業務，還是生産，或者人力、財務等等，領導者們似乎都懂，事實上這是一種謬論。在全能的潛意識下，領導者會高度介入下屬的工作，從而讓下屬無所適從。

老胡見過這樣一個企業，規模已經不小了，總經理是一個非常強勢和有細節極致要求的人。他們公司有一個接待用的咖啡廳，坐下來之後，總經理就開始自豪地介紹：

這個椅子是什麽風格的，從哪裏買的；

這個吊燈又有什麽特點，自己挑選了很久；

咖啡豆是從哪裏選的？

服務人員的服裝又是自己那麽辛苦定制的… …

關鍵的一句：如果交給其他人，這個咖啡廳一定沒這個感覺。

的確，咖啡廳裝修得很高檔，讓人很舒服，但老胡卻觀察到她身邊其他下屬的黯然神情。

在這樣“全能型”的老板管理下，她會在潛意識裏認爲整個公司業績都是自己帶來的，其他人都是低價值，整個團隊即使業績在不斷攀升，但工作氛圍、人員積極性等都是極爲低下的。

2.對員工缺乏信心

這是最常見的一種原因，領導們喊著：“他們做還不如我自己做呢，不然又得擦屁股，還更費勁。”

的確，領導者們在某些工作上的確會很優秀，畢竟他們擁有技能和經驗，但讓現在還不如自己的員工們能夠把事情做好，恰恰是領導者應該做的工作。

3.給出的是命令式的答案

這是對于委派最大的誤解，很多領導說起委派時，一臉的坦然：“我當然委派了，這些工作都是安排下屬們去做的。”但他們忽略了下屬們的成長，尤其是已經承擔經理、總監等職位的人，再用給命令式的答案來安排工作，不叫委派。

委派，是要讓接受任務的人能負責，這個負責包括了思考和執行，沒有思考的委派只能叫按照既定的要求來辦事，長此以往，下屬就變成了沒有主動思考能力的管理者。

04 委派，並不是徹底放手

在一家企業調研時，我們談到了委派這個話題。

從高管那裏得知，他們都特別重視委派，充分交給下屬去做，他們更關注結果。

但訪談中基層的時候，他們並沒有提到委派這個詞，他們更多的用“命令”，甚至是“甩”來形容被委任的工作。業務部門的多數人員覺得自己就是幫領導的功勞簿裏添內容的人，而領導就負責躺在功勞簿上就好了。

爲什麽出現了截然不同的認知？爲什麽交給員工的工作，上級不插手，下屬也産生了不滿情緒呢？

雖然說是“能不管的事情就不管”，但並非徹底不管，而是信任下屬，幫助下屬，支持下屬，讓他們發揮自己的意願去做事。

管理者對于“能不管的事情”，應該注意以下技巧，讓你的“不管”變得有效：

1.有明確的工作委派計劃

這是指對所要分配工作已經制定好了一個完善的計劃，包括以下幾個方面內容：

工作目標到底是什麽；

最終成果及重要過程成果所需要遵守的期限；

對于工作成果可以進行衡量的標准；

委派賦予的權力、資源的大小。

2.跟進下屬的工作進展情況

委派出去後並非毫不關注，應該要像放風筝一樣，需要根據風向來調整線的松緊，需要控制高度等等，千萬別斷線收不回來了。

跟進的時候，需要做到三點：

檢查下屬的工作進度；

評價下屬的階段性成果；

反饋下屬的工作進展問題；

3.檢查和評價委派工作

領導者對委派工作系統要及時地進行檢查，即使工作任務順利完成，也要對這個委派任務做評估和總結，對于重要的工作還要組成評估小組。

一般來說，從以下幾個方面做評價：

委派工作有沒有按期完成；

預定的目標有沒有達到；

實施過程中有沒有産生創新的方法；

下屬在工作過程中，有沒有學到一些新的工作知識；

4.領導需要提供委派工作的協助

工作被委派出去了，領導者需要提供必要的協助，幫助下屬能夠更好地完成委派，讓其感受到被支持的感覺，否則就會覺得上級甩鍋。

委派的時候，最好以正式的組織渠道公告委派工作內容，正所謂名正言順，可以獲得下屬更高的配合度，減少沖突；即使不是太正式，也需要口頭通知或者郵件知會，讓相關人等都清楚此次委派。

委派工作後，對工作方法給予一定的、必要的指導，檢查或商量委派工作的進度、計劃和意外情況、突發事件的處理預案；

不能說委派出去了，就都是下屬的事，別來找我。領導者對下屬反饋問題要積極溝通和協助處理，幫助克服困難，提供必要的支持及資源。

以上4項委派的技巧，就是告訴領導者們，委派不僅僅是發出命令這個動作，而是一套管理系統，從確定目標，到選擇人員，支撐委派人員完成工作並進行評價和回顧提升的整個過程。

能不管的事，得這樣管才行，千萬不要當全能型領導或者甩手掌櫃。

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