海底撈創始人張勇宣布卸任公司首席執行官（CEO）職務，曾被冠以“最牛服務員”稱號的首席運營官（COO）楊利娟接任。不過，張勇將繼續擔任公司董事會主席及執行董事。
（圖源：視覺中國）
不要小看服務員，一年可賺一個億！
現年43歲的楊利娟已進入海底撈工作25年，從門店一線的服務員、店經理做起，于2001年擔任四川海底撈的董事。2018年1月，海底撈准備上市之際，楊利娟成爲公司COO。海底撈方面稱，楊利娟是海底撈走出四川、開拓全國市場的關鍵人物，也是海底撈推行“連住利益，鎖住管理”制度（即師徒制和計件工資制）的負責人。
目前，楊利娟持有海底撈約1.8億股，以當前股價計算，楊利娟身價超過25億元人民幣（約合5.3億新元）！也就是說，這名出生四川簡陽的姑娘一年賺了一個億！
海底撈自從2012年底在新加坡克拉碼頭開了第一家海外分店後，他們在新加坡迅速開了18家店。
2019年8月，根據《福布斯亞洲》發布的新加坡50大富豪榜單中，海底撈老板張勇以138億美元（約合192億新元）身家，擊敗位居榜首十年的遠東機構黃志祥和黃志達兄弟，成爲新加坡首富。去年，張勇財富從190億美元減至160億美元，掉到第四位，失去新加坡首富的榮銜。
張勇挖的坑，楊利娟可否填上？
2020年，張勇因誤判冠病疫情形勢，認爲租金下跌是“抄底”好機會，加速擴張開店搶占市場，結果錄得大幅虧損。
今年2月份，海底撈發布業績預告，2021年淨虧損約38億元人民幣至45億元人民幣，其中33億至39億元來自關店300家導致處置長期資産的一次性損失、減值損失。這是海底撈上市以來的首次虧損，額度相當于前三年的淨利潤。2020年，海底撈的淨利潤達3.09億元人民幣。
海底撈首席戰略官周兆呈在近日接受財新采訪時稱，這300家左右餐廳中，大部分已徹底關閉，小部分暫時休整、兩年內擇機重開；對關閉哪些餐廳的判斷，主要依據單店財務指標，如翻台率、爬坡周期等，結合周邊商圈成熟度和消費群體數量。
張勇曾在股東大會上坦承自己對趨勢判斷錯誤，交棒的決定可能與此有關。
正所謂打江山難，守江山更難。張勇的擴張計劃失敗，讓海底撈在去年開啓“啄木鳥計劃”，強化內部管理和考核機制，收縮業務擴張，而楊利娟正是該計劃的負責人。
如今楊利娟從基層服務員一路拼到公司高管，出任首席運營官，她又該如何做出調整，帶領海底撈走出困境，實現涅槃重生？
海底撈戰略風險在哪？
海底撈上市三年來，快速開張了1200余家餐廳。此輪關閉約20%餐廳，還不至于讓這家尚余1300家餐廳的火鍋龍頭損傷根基。
當然，戰略收縮背後暴露的經營管理問題不容小觑。財新采訪多名來自海底撈內部、餐飲行業、商業地産行業的人士形成的大致判斷是，突如其來的新冠疫情打亂了海底撈發展節奏是爲外部因素，但其開店出現戰略偏差的主因仍來自內部，包括選址失誤、店長權力過大、師徒連帶利益、優秀人才不足、對門店考核重服務輕業績、開發環節腐敗等。
以選址爲例，海底撈在招股書中披露的選址條件包括周邊客流量（包括寫字樓、住宅、夜生活場所等）、與其他海底撈餐廳的距離、交通便利性、地産開發商的聲譽和吸引其他業態的能力等，但很多標准實際在高速擴張中被忽略。
海底撈最著名的管理經驗，就是張勇創造的“師徒+抽成制”，爲海底撈培養了源源不斷的後備店長；但與此同時，師徒之間緊密利益驅動開店，標准參差不齊，令餐廳在裂變過程中蘊積了風險。
“從2018年到2020年，開店越來越內卷，各‘家族’（指師父、徒弟、徒孫三級利益關系，至少包括五家餐廳）爲擴大自身規模、獲得更多獎金，紛紛爭奪地盤。對開店這件事，公司缺乏制度約束，也沒有人對門店業績真正擔責。”一名海底撈前店長對財新稱。
對餐廳數量最高時1600家、員工總數超13萬人的海底撈而言，降速或掉頭皆非易事。據財新了解，海底撈內部意識到“開店出問題”是在2021年初，彼時財務數據已顯露迹象，但當年上半年海底撈仍新開了299家餐廳，到作出關店決策則已時至冬天。
資本市場極爲敏感，尤其以機構投資者爲主體的港股市場，投資機構“用腳投票”具有羊群效應。海底撈的股價在經曆2020年消費概念資本狂熱追捧之後，從2021年2月的高點滑落，迄今綿延下跌了約75%，目前徘徊在每股20港元附近，回到2018年9月上市之初的股價水平。
近兩年，新冠疫情沖擊和宏觀經濟增長降速疊加，投射到海底撈身上反映出的困境是：消費者新增速度趕不上開店速度，部分新開餐廳嚴重分流老店。據中泰國際研報測算，海底撈的單店月均收入已從2016年的390萬元降至2021年上半年的226萬元。
最體現餐飲行業經營效率的翻台率指標（即指一張桌子換了幾撥客人）也驗證了上述趨勢。海底撈翻台率從疫情前最高的每天超過5次，一路下跌至2021年上半年的曆史新低3次，甚至低于疫情最嚴重的2020年上半年。翻台率意味著客流和現金流。此次關店“止血”之後，海底撈決定在餐廳平均翻台率低于每天4次時，就不再規模化開店。而把翻台率作爲經營戰略的判斷點，糾正了一度對餐廳考核重數量、輕業績的冒進狀態。
新冠疫情的持續反複，如迷霧般籠罩著各類實體業態，前路充滿不確定性；這團迷霧同樣籠罩著C端（個人消費者），致使人們對未來收入預期悲觀，捂緊口袋，消費越來越審慎、挑剔；B端（企業）則在市場“蛋糕”萎縮之下加劇競爭，加上供應鏈成本飙漲，無一不是餐飲行業所共同面臨的挑戰。多名火鍋、中餐從業者向財新形容，此輪醜寅交替之季，是二三十年來最難熬的冬天。
困境不僅僅是海底撈
放眼整個餐飲業，2021年的“寒冬”特別漫長，行業共同面臨著成本上行、客流下降、疫情反複影響消費信心等壓力。
數名珠三角地區的連鎖餐飲負責人均對財新稱，2021年四季度，門店客流量、營業額同比普遍下降了20%—40%，廣深兩地的商場人流量也在下滑。
一家連鎖潮汕牛肉火鍋創始人認爲，餐飲業現在最大的煩惱是整個市場消費力下降。“2020年下半年有消費反彈趨勢，大衆在吃飯這一項上放開了手腳，但疫情遲遲未結束，影響了市場信心。”
一位加盟連鎖火鍋人士認爲，餐飲業已從“蠻荒時代”步入規範階段。“2018年前的小龍坎火鍋，只要投資不用怎麽管，八到十個月回本。現在回本周期基本都在一年以上。”競爭對手越來越多，消費者變得更挑剔。他給出的另一個數字是，以前小龍坎能開出好幾家月營業額300萬元以上的店，這種情況一去不複返——如此高的營業額對應著高翻台率，從上午到半夜，等候就餐的隊伍不能斷，但消費者越來越不能接受排隊這件事。
“疫情常態化，餐飲業再把經營問題歸結于疫情已經毫無意義，要建立基本的抗風險能力，考慮到疫情反複，把每年12個月當作11個月過。”他還認爲，中國餐飲業將進入低利潤時代，“以前經營粗放，賺的不是該賺的錢，比如存在繳稅不規範、原材料走私、回收油等問題。當每個環節規範化後，勢必導致淨利下降。”
海底撈爲代表的不少餐飲走出國門，在新加坡等地開設分店。其海外收入挑戰未必有國內的壓力，但在總體收入中占比不高。
海底撈上市及隨後兩年多股價上行期，一度爲中國餐飲企業樹立了二級市場標杆。隨著上遊供應鏈標准化、移動支付普及提升了財務規範以及早期投資者退出壓力，近年來餐飲企業紮堆奔赴資本市場。但市盈率大多從高點回落。
對于海底撈和衆多餐飲品牌而言，這個冬天還有多久呢？
*本文節選自財新深度報道《海底撈過冬》，是財新網“星港錢潮”欄目特供新加坡眼。“星港錢潮”是中國領先的專業媒體財新爲新加坡和香港經濟和商業報道推出的重磅欄目
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