喬永遠 興業銀行首席策略師
林莎 興業研究分析師
疫情帶來區域封閉、停工停産、經濟活動暫停等一系列沖擊。同時，新的變化也在發生。1、春節檔撤檔，線上巨頭收購電影片方版權，以免費方式進軍長視頻領域；2、多家平台推出全國疫情實時動態地圖浏覽量超過10億人次，確診患者同行程查詢覆蓋幾乎所有公共交通；3、線上加快向線下領域滲透，商超、餐廳需求驟減，盒馬與餐廳的"共享員工"模式，既滿足配送需求，又緩解餐廳短期人員成本壓力；4、疫情突發對居家生活影響極大，防疫消殺、入戶排查等物業服務變得重要，也出現了物業與蔬菜供應方合作及無接觸代買或送貨等服務需求。
這些邊際變化反應了共性規律：應對非正常沖擊、判斷沖擊是否帶來新趨勢。應對非正常沖擊是企業持續成長的基礎。行業巨頭若無法維持現金流健康，也有可能消亡于突發沖擊事件。例如日本、墨西哥兩大航空龍頭破産于2009年的甲流。2008年金融危機大幅沖擊汽車行業，通用汽車在此期間破産。沖擊導致行業斷崖式下行固然是原因之一，但公司債務問題、現金流管理等能力同樣也是導火索。同時，非正常沖擊可能是引領下一輪趨勢變化的起點。2003年SARS催生了電商、快遞、網絡遊戲等需求。2003年5月淘寶網成立，當年成交額3400萬元；京東通過線上出售産品渡過危機，次年選擇關閉線下門店、轉移重心到線上；順豐在時效運件領域邁出關鍵一步；網吧行業蕭條、單機遊戲沒落，騰訊推出網絡遊戲大獲成功。
我們定義超級企業是能"因時而變"的企業。更加具備規模化運營能力和更強管理能力的"超級企業"可能會在這次沖擊中得被市場更好的認可和發現。超級企業具有"市場規模大、業績水平高、成長速度快和投資回報高"等諸多特征。實現這些目標依靠的是企業優秀的經營管理能力，唯有變化才能在衆多不確定性中持續成長。短視頻進軍長視頻領域、線上分食線下院線市場，這是長遠趨勢，互聯網巨頭以意想不到的速度走出從決策到落實的關鍵一步；平台型企業核心是資源共享、拓展邊界，滿足疫情帶來的爆發性需求並實現多方共贏，依靠領先的經營管理能力。
需要區分疫情帶來邊際變化是短期效應還是長期趨勢。即時消費活動的銳減（例如餐廳消費、傳統零售、旅遊等聚集性活動）和即時需求的劇增（口罩、醫護用品、酒精消毒水等實物需求），這些是一時的變化。但新消費習慣的培養、新應用場景的出現、新消費生態的形成，並不會隨著疫情的結束而終結。適應需求變化乃至引領新需求，是超級企業區別于一般企業的核心。三個趨勢性變化可能會孕育下一個超級企業：第一、線上加速對線下的滲透、行業集中度進一步上升，包括線上教育、線上辦公、線上對傳統院線的滲透、新型醫療等；第二、新技術的應用場景層次更多，包括智慧城市、智慧安防和虛擬場景體驗等；第三、居民居住品質要求提升，物業管理領域品牌溢價進一步上升。此外，中小企業在疫情中現金流惡化，受損較大，需要考慮政策上適當予以傾斜支持。包括支持有序複工、降低中小企業融資成本、適度降費及稅收減免等。
正文
新冠疫情帶來了區域封閉、停工停産、經濟活動暫停等一系列沖擊。不同行業在疫情期間受到的影響及沖擊的程度也各不相同。在此前發布的新冠疫情系列報告中，我們系統性從金融市場、産業鏈視角並電話調研了100家企業，梳理疫情在不同層面的影響。本期的報告我們通過觀察不同行業在疫情期間出現的邊際變化，探討企業層面可能形成的新趨勢性變化及投資機會，探討沖擊及變化之下，相應的應對策略。
一、疫情沖擊傳統行業，帶動新需求出現
疫情導致了集聚性活動的驟然減少，對傳統領域包括電影院線、交通運輸、餐飲、電子制造（智能手機爲代表）等行業帶來了巨大沖擊。在電影行業，2020年電影院線春節檔票房急劇下降。根據國家電影專資辦2月2日發布的數據顯示：2020年春節檔總計報收2357萬元票房，而2019年的同期春節檔票房爲58.59億元。在交通運輸行業，交運部2月2日公布的數據顯示今年春運期間全國鐵路、道路、水路、民航共累計發送旅客12.71億人次，比去年同期下降24.2%。在旅遊行業，1月24日文旅部下發通知要求所有旅行社暫停經營團隊旅遊及"機票+酒店"産品，1月31日攜程公布的"春運退訂大數據"顯示，1月旅遊度假訂單更改動作超50萬次。在餐飲行業，包括海底撈等多家港股上市的餐飲企業宣布暫時關店應對疫情，西貝餐飲董事長賈國龍在接受采訪時表示預計春節前後一個月時間將損失營收7-8億元。在電子制造業行業，根據全球通信行業市場研究機構Strategy Analytics2月2日發布報告預測："由于目前全球有70%的智能手機在中國生産制造，新冠病毒預計將使得2020年全球智能手機的出貨量比預期少2%，其中中國智能手機的出貨量或將比預期減少5%，今年一季度出貨量預計會有超過30%的下滑。"
傳統領域受到大幅沖擊的同時，新出現的需求也在以新的方式來滿足。體現在以下幾個方面：
第一、互聯網巨頭嘗試以免費形式線上播放電影，彌補線下需求回落的空缺。響應抗疫防疫，春節檔電影選擇撤檔。線上巨頭收購電影片方版權，以免費的方式供APP使用者線上觀看。疫情提供了短視頻進軍長視頻領域的時機，這也是互聯網巨頭探索流量變現之外新路徑的契機。
第二、大數據以更直接的方式滿足市場需求，疫情動態地圖、確診患者同行程查詢等是防疫階段的重要信息窗口。截至2020年2月4日，百度、丁香園、網易等平台的全國疫情實時動態地圖均有超過10億人次的浏覽量，百度地圖覆蓋了全國200多個城市的發熱門診信息。在智慧交通領域，人民日報客戶端推出的確診患者同行程查詢工具覆蓋了753條記錄，涵蓋了飛機、火車、地鐵、出租車等出行方式。借助人臉識別和大數據分析來監測小區的人口出入及小區內出行軌迹，有效實現了社區內疫情的雲監控。這是大數據及信息技術在疫情期間大幅度應用的直接體現。
第三、線上領域加快向線下領域滲透，平台型企業組織靈活的優勢凸顯。疫情導致線下商超、餐廳需求驟減。盒馬嘗試與餐廳合作，以"共享員工"的模式，既滿足線上訂單的配送需求，又緩解餐廳短期的經營壓力及人員成本問題。
第四、疫情突發對居家生活影響極大，不同物業管理公司的物業服務水平的差異開始充分顯現出來。防疫消殺、入戶排查等物業管理服務變得重要，出現了無接觸送貨、物業與蔬菜供應方合作及健康送貨等增值需求。同時，部分以管控之名而一刀切封閉小區，或對小區的管控、消毒措施完全缺失的物業管理所帶來的弊端也被進一步的放大。
二、對抗非正常沖擊是企業持續成長的基礎
能成功應對非正常沖擊是企業持續成長的基礎。曆史來看，曾經的行業巨頭若無法應對重發沖擊、維持現金流健康，也有可能消亡于突發的沖擊事件。例如日本、墨西哥兩大航空龍頭破産于2009年的甲流。2008年的金融危機對汽車行業形成巨大沖擊，通用汽車在此期間破産。事件沖擊導致行業增速斷崖式下跌固然是原因之一，但公司本身債務問題、戰略轉變及現金流管理等能力也同樣重要。
盡管短期沖擊難以改變經濟長期運行軌迹，疫情並非直接消滅經濟活動，大部分能實現消費形式的轉移或進行消費後置。但對于所有的微觀個體，疫情持續時間的長短直接決定了企業能否成功經受住考驗。優質的企業有能在疫情過後恢複到增長生産經營水平，甚至受益于消費後置的影響及由于疫情沖擊導致其他小型企業暫時消亡乘勢而起。這往往要求企業具備如下優勢：1）應對突發沖擊能力強，"活得夠久"；2）業績水平高于行業平均水平；3）組織效率高，成本管理能力遠超行業平均水平；4）現金流健康、資産負債表穩健。
曆史上有大量企業消亡于突發性事件的沖擊。2008年金融危機後，2009年的甲型H1N1流感又對全球航空業帶來沉重打擊。航空業的兩大巨頭墨西哥航空公司及日本航空公司都在這一時期申請破産重組。從航空運輸業整體情況來看，全球航空客運量增速從2007年的6.59%下降至2008年的-0.04%，2009年雖小幅反彈至1.88%，但增速水平仍顯著低于2007年及過去三年的水平。甲型H1N1流感疫情的發源地墨西哥的航空業受到更大沖擊。世界銀行數據顯示：2008年墨西哥的航空客運量同比下滑10.15%，2009年繼續大幅下滑16.46%。成立于1934年的墨西哥航空公司在2009年負債超10億美元，而由于流感帶來行業的持續不景氣，墨西哥航空公司陷入財務危機。2010年8月28日墨西哥航空公司全面停止業務並進入破産保護階段。
同時期，日本航空公司也損失慘重。日本航空公司成立于1951年，經營的國際航線多達34個國家和158個機場，是日本乃至整個亞洲規模最大的航空公司之一。2008年金融危機爆發後，原油價格升高及大客機搭乘率下降的兩大沖擊之下，日本航空公司2008年財年淨虧損631.94億日元，ROE也暴跌至-20.1%。2009年3月甲型H1N1流感爆發，日本航空公司財務狀況進一步惡化，2009上半財年（2009年4月—9月）銷售額爲7639億日元，比上年同期繼續減少28.8％，淨虧損額達1312億日元，業績創下2002年以來的新低水平。2010年1月19日，日本航空公司正式向政府申請破産保護。
再比如2008年的金融危機對汽車行業形成巨大沖擊，直接導致汽車行業巨頭損失慘重。金融危機的爆發不僅使汽車消費信貸壞賬額持續增加，也導致汽車市場銷售量嚴重下滑。2008年10月美國汽車市場僅售出83.8萬輛新車，同比減少了31.9%，創下美國汽車銷售市場過去17年以來的最低水平。2008年10月，美國三大汽車公司通用、克萊斯勒、福特本土銷量分別同比下降45.1%、34.9%、29.2%。2009年4月30日，克萊斯勒先申請破産保護。通用汽車在2008年第三季度的財報顯示當季度虧損高達42億美元，現金流僅剩162億美元，全年銷量僅840萬輛，環比下降11%，股價也從2007年底最高點的29.95美元跌到2008年底的2美元左右。2009年6月1日，通用汽車也向紐約法院遞交了破産保護申請。福特汽車提前選擇賣出了旗下品牌路虎和捷豹，減輕資産端壓力，雖逃過破産的可能但同樣損失慘重。福特汽車在2008年第三季度營業虧損達29.8億美元，現金支出77億美元，接近其現金總量的30％。
三、以史爲鑒：沖擊帶來新的行業趨勢
非正常沖擊可能是引領下一輪趨勢變化的起點。誠然，疫情對行業的直接沖擊是短期影響。但疫情沖擊期間，能順應行業趨勢的新模式的興起將是星星之火，未來有可能在行業發展進程中加速和壯大。2003年SARS之後，催生了電商、快遞、網絡遊戲的需求。2003年5月淘寶網成立，當前成交額3400萬元；京東通過線上出售産品渡過危機後于2004年選擇關閉線下門店轉移重心到線上；順豐開始在時效運件領域邁出關鍵一步，持續占領市場；網吧行業蕭條、單機遊戲沒落，騰訊推出網絡遊戲大獲成功。
2003年SARS帶來了電商、快遞、遊戲三大領域的快速崛起。2003年非典的爆發對航空、線下零售、餐飲等領域構成巨大沖擊。而與之相對應的替代性需求快速崛起。2003年非典疫情爆發時期，人口聚集的減少導致線下零售行業受到較大沖擊，社會消費品零售總額當月同比增速持續下降，2003年3-5月依次爲9.3%、7.7%與4.3%。住宿和餐飲業更是直接從3月的15.3%快速下降至6月的-15.5%。線下消費零售需求的大幅度減少使線上需求隨之增加，電商迎來黃金發展時期。根據媒體公開資料及公司網站顯示："B2C網站卓越網在2003年3月的線上銷售額達到1200萬元，4月銷售額超過1500萬元。阿裏巴巴2003年第一季度注冊用戶數達到了190萬，比2002年第四季度環比增加50%。2003年5月淘寶網成立，官網數據顯示當年淘寶實現成交額3400萬元，2005年成交額破80億元，超越沃爾瑪。2009年全年交易額達到2083億元。京東在2003年非典期間僅有12家線下門店，劉強東在CDbest的BBS上售賣光盤維持現金流，成功渡過危機。2004年1月1日京東多媒體網上線，2004年底京東關閉了占淨利潤90%的線下業務，將業務重心重新轉移到線上。2019年第三季度京東財務報表顯示營業淨收入達1348億元，其中電商業務實現收入1188.5億元，全年活躍購買用戶數爲3.344億人。"
電商領域的快速發展也給快遞行業帶來了機遇，典型的例子是順豐快遞。2003年快遞服務的需求快速增加，規模以上快遞業務量達到了1.72億件，較2002年增長了22.80%。2003年，民營快遞行業初步形成順豐、申通、宅急送三足鼎立的局面。順豐總部由于位于非典疫情較爲嚴重的廣深地區，快遞業務量的增幅最爲明顯。此外，非典疫情使航空業務需求蕭條，航空運價大幅下降，順豐抓住機遇，與揚子江快運簽下包機5架的協議，成爲了國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業，在時效件領域邁出重要一步。而後，順豐憑借著速度與規模化的優勢，迅速在全國布局網點。根據《創業家》雜志的數據顯示："2006年初順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場和1100多個營業網點，覆蓋了國內100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。"
網絡遊戲行業也在非典疫情期間爆發式發展。2003年非典疫情爆發，公共場所集中關閉，各大網吧受損嚴重，單機遊戲市場衰敗。網絡遊戲市場規模卻逐漸增加。根據文化部的數據：我國單機遊戲的銷售收入2003年下降至1.5億元，前值2.3億元，降幅爲35%。根據IDC中國的調查結果顯示："2003年中國付費網絡遊戲市場規模達到了20億元，而2001年與2002年的數據僅爲3.1億元與9.1億元，增長明顯。"順應網絡遊戲需求的興起，騰訊正式進軍網絡遊戲市場。2003年8月，騰訊正式推出了"QQ遊戲"。當時QQ每天約100萬用戶同時在線，憑借著QQ的巨大流量，QQ遊戲的各項數據快速增長。2004年8月，QQ遊戲上線1周年，同時在線人數達62萬，12月底突破100萬，成爲國內第一大休閑遊戲門戶。在此之後的幾年，騰訊的網絡遊戲收入水漲船高。以可追溯到數據的2007-2009年期間爲例：網絡遊戲收入占比從2007年第一季度的18%上升至2009年第四季度的45%。2009年騰訊遊戲的市場份額已超20%，營收過30億。
四、"因時而變"的超級企業與需要適度扶持的中小企業
我們定義超級企業是能"因時而變"的企業。誠然，超級企業需要同時具備"市場規模大、業績水平高、成長速度快和投資回報高"等諸多要素。但這些財務數據只是表象，實現這些目標核心依靠的是企業的經營管理能力，唯有變化才是應對衆多不確定性環境、持續成長的前提。短視頻進軍長視頻領域、線上分食線下院線市場，這是長遠趨勢，字節跳動在疫情沖擊之下用大家意想不到的速度實現了決策到落實階段；平台型企業的核心是資源共享、拓展邊界，領先布局是前提，及時滿足因疫情帶來的需求爆發並實現了多方共贏，背後依賴的是組織經營能力。
區分疫情帶來邊際變化是短期效應還是長期趨勢，是判斷投資價值的基礎。即時消費需求的銳減（例如餐廳消費、傳統零售、旅遊等聚集性活動）和即時消費的劇增（例如口罩、醫護用品、酒精消毒等實物需求），這些只是一時的變化。但新消費習慣的培養、新應用場景的出現、新消費生態的形成，並不會隨著疫情的結束而終結。快速轉變以順應需求變化乃至引領新需求的出現是超級企業區別于一般企業的核心。疫情之後重點關注以下三個趨勢，這些領域可能會孕育下一個超級企業：第一、線上會加速對線下的滲透、線上行業的集中度會出現進一步上升。包括線上教育、線上辦公、線上領域對傳統院線的滲透、新型醫療等領域的需求會持續增加；第二、新技術的應用場景層次更多，包括智慧城市、智慧安防和虛擬場景體驗等；第三、居民居住品質要求的提升，物業管理領域增值需求的出現、物業管理的品牌溢價進一步上升。
此外，中小企業在疫情中由于停工停産、需求下滑導致現金流惡化，受損較大，需要政策上適當予以傾斜支持。可以考慮如下幾個方面的措施：一、組織合理的方式有序開展複工，防止長時間的停工帶來中小企業現金流斷裂；二、有效降低中小企業融資成本，適當對中小企業提供金融資源的傾斜支持；三、對受沖擊影響較大、剛性成本較高的中小企業進行稅收減免、費用補貼或社保等費用繳費適度後置。疫情沖擊是一時的，需求在疫情之後終究會恢複，宏觀經濟具有內生的修複功能。但對廣大的中小企業而言，現金流壓力會由于疫情持續時間及波及範圍的不確定性而與日俱增，政策上適度支持是幫助中小企業渡過疫情沖擊、保證企業存活至疫情之後的有效途徑，這些措施能助力經濟增速及企業盈利在疫情之後的如期修複。