“無懼時間的錘煉，始終伫立守護。”
這是中華文化裏對于石獅的意象。人們取其雄健之態、昂揚之勢、堅毅之神、固守之本，將其作爲鎮宅的神獸，相信有了它，就有世世代代的平安吉祥。物換星移，時代更叠，曆史上很多東西失傳了、很多東西變遷了，然而石獅卻能伫立百年甚至千年，依然目光如炬。
對于雄獅精神的理解與圖騰敬意是中西相通的。早在17世紀，雄獅形象也出現在了百達（Pictet）家族的盾徽上。最近，我又在一次偶然的機會下觀看了瑞士百達的一則宣傳片，石獅是全片的線索，宣傳片名就叫作《我們是雄獅》。
短短一分鍾的宣傳片，卻透出厚重的曆史感，幀幀精美、字字珠玑。在想著一定要推薦給大家觀賞之余，我也在好奇，石獅，與一家頂尖的財富管理與資産管理機構之間，究竟有著怎樣的關聯性？
視頻加載中…
帶著這份好奇，我翻閱瑞士百達的曆史，驚訝地發現，這竟是一家創始于1805年的機構（其前身是“德•坎德爾&馬利特銀行”）——那還是歐洲的拿破侖時期、中國的清朝嘉慶年間。
這意味著，一路發展至今，瑞士百達曆經了兩次世界大戰、多次席卷全球的金融危機考驗，也曆經了217年經濟周期的繁榮、蕭條與複蘇。
這家機構，一如石獅，巋然自若，伫立守護著多少家庭，一代又一代。
穿越歲月風雲，見證三個世紀，談何容易？我們常常把“財”比喻成水，而水能載舟、亦能覆舟。金融是與財富走得最近的行業，因此也是最容易浮躁、最容易被卷在時代的浪潮裏起起落落的行業。
過去的200多年來，縱觀全球，不乏有金融機構在激烈的市場競爭中，爲了規模、爲了利潤，急切地追逐著機會，“聰明”地切換著戰略。可是當周期輪動，市場反噬，曾經擴張得最快的機構，轉眼又收縮得最嚴重，甚至隕落。
當期的利潤與跨期的風險，油門與刹車，動與靜，變與不變，是金融機構們最難的平衡術。
在這樣的底色映襯下，瑞士百達像極了一個謎。這家“217年老店”是怎樣一路穩健發展、越走越繁榮的呢？就著這個問題，“愉見財經”查閱了很多資料，得出了一個我自己的判斷——這是一家“靜水流深”的機構。
這背後有一套經得起曆史考驗的經營哲學與智慧，本期“愉見財經”就來與您分享。
靜水流深，不疾而速
一、瑞士百達的“加法”
經得起時間的錘煉，首先是因爲瑞士百達是一家很會做“加法”的機構。“加法”既體現在他們的“合夥人制度上”，也體現在經營管理的“五大原則”上，這些是成其穿越三個世紀恒久不衰的根基。
“合夥人制度”在瑞士百達延續了200余年，是瑞士百達的獨樹一幟之處。並且，合夥人的遴選與交接被革新爲“交錯傳承制”，並非基于血統，而是基于能力與人品（除了早期創業時由于合夥人數量極少而偶現子承父業的情況）。甚至于，例如父子、兄弟這樣的直系親屬，還被規定不能同時擔任合夥人。
瑞士百達通過這種半開放的合夥制關系，爲家族以外的傑出人才提供了“沒有天花板的機會”。這種“任人唯賢”的合夥與傳承模式，被曾任資深合夥人的非百達家族成員雅克•德•索緒爾稱之爲：“沒有DNA的傳承”。
這是瑞士百達所做的一道“加法”題，因爲這一特殊的“交錯傳承制”，既保持了傳承的穩定性，又防止了傳統的“子承父業”模式或會帶來的活力喪失，是瑞士百達200余年來都能始終保持“創業精神”的源泉。
進一步來看，在具體實踐中，一代一代的合夥人接棒，是如何既保障這家銀行文化傳承、戰略延續，又兼具創新性，吐故納新的呢？
第一，瑞士百達的合夥人決策模式深受清教徒“平等共治”價值觀的影響，采用“共同決策”議事模式。因此合夥人之間強調平等和互補，在決策時遵循“一人一票”的原則，不同合夥人不存在投票的優先級差異，同時，當某位合夥人在某方面有經驗與專長時，他們將對決策産生重要影響。
瑞士百達的合夥人委員會通常由約6至9名合夥人組成（目前有八名），其中設有“高級合夥人”，他的角色和職能更像是一名裁判員，而非董事會主席。合夥人每周都會參加在“會客室（Salon）”舉行的多次晨會，因而兼顧效率，可在必要時快速、非正式地討論事項，而對于更複雜的議題，又會安排更長的會議，審慎決策和規劃。
第二，在新老交接節奏上，從過去三代合夥人的傳承來看，瑞士百達約每隔5至10年任命新的合夥人，加之合夥人人數固定在6至9名左右，這樣一來意味著每次吐故納新後，合夥人委員會中最年輕的合夥人一般爲40歲出頭，2至3名合夥人在45至55歲之間，而最有經驗的合夥人一般在55至65歲之間，這一年齡梯度實現了經驗與權力自上向下一代領導人的平穩有序轉移。由此，每一代合夥人與下一代之間不會産生不可預見的變化，這中間也不會發生戰略斷層，他們的革新，是一種漸進式的進化，而非顛覆性的革命，這一點在團隊生命周期的設計中，得以被制度化和規範化。
第三，除了年齡上的梯度互補，合夥人委員會在專業背景上也注重互補。以現任8人團隊爲例，他們中多位具有法律背景、多位具有深厚的經濟學功底、多爲兼具管理學能力、此外還有強金融背景與IT背景的合夥人。不同背景的人觀點碰撞，形成多視角、多技能的組合，能夠在決策時實現互補、減少決策失誤。
瑞士百達的管理合夥人。後排，從左到右：百達銘（Marc Pictet）、狄博川（Bertrand Demole）、彭禮諾（Renaud de Planta）（高級合夥人）、畢睿明（Rémy Best）、杜麗芙（Elif Aktuğ）、雷樂仁（Laurent Ramsey）。前排，從左到右：艾思安（Sébastien Eisinger）、百達朗（François Pictet）。
第四，也是在我看來最爲經典的部分：無論從任期、還是財務安排上，合夥人事實上都與公司、與客戶的發展，形成了某種程度上的“命運共同體”，共生共榮。
瑞士百達在217年的曆史上，只有過45位管理合夥人，也就是說，管理合夥人的平均任期長達20年，基本可以被認爲覆蓋了他們40歲之後、各方面能力勝任後的全部職業生涯。
這一點是很值得玩味的。“愉見財經”在此前的專欄文章裏曾對比過中國的銀行業，發現的一個驚人巧合是，目前爲止經營得最受市場認可、在資本市場估值也最高的那幾家銀行，其掌門人的任職也都是最爲穩定的。
而在瑞士百達，除了合夥人的超長任期外，在曾經長達210年的普通合夥制（Simple Partnership）期間，每位管理合夥人還以個人全部身家，對銀行的經營和客戶的資産承擔無限連帶責任。
再說到股權安排，由于每位合夥人都並非“真正擁有”股權，事實上都是相當于爲後續繼承者“代管”，這也意味著新任合夥人需要個人出資購買相應比例的銀行股份，而通常情況下，新任者往往難以支付大額股權對價，需要向老合夥人個人借款才能完成入股，日後再以分紅逐年償還。
這一財務制度安排同樣值得我們探究。大家可以想見，對新任合夥人而言，接棒瑞士百達不止意味著職業生涯的榮耀，還意味著財務上從頭開始、甚至從借款開始，來接棒股權，重新創業，並相當于把自己余生的大部分財富，全部與瑞士百達的發展深度綁定。
對老一代合夥人而言，他們的使命感早已脫離了財務考量，而是更大程度地發揮、並傾盡自己畢生價值，將一個更輝煌的事業和一家更成功的公司（包括其股權），以更好的狀態，傳承給下一代，讓這家“200年老店”，永世相傳，永續經營。
職業生涯會有終點，但種下的價值，會穿越曆史長河而不朽。這，才是一家機構深入血液骨髓的生命力。
“合夥人制度”是瑞士百達的“五大原則”之一，而這“五大原則”則是瑞士百達的立身之本，貫穿其曆史從未改變，因而成爲了瑞士百達的獨特優勢。
1，獨立性。不受外部壓力，全身心地專注于客戶、員工、社區及企業的價值。
2，長期思維。坦然抵禦短線誘惑，作出利及長遠且可持續發展的決策。
3，合夥制。除了法律層面的股權合夥制，合夥理念還貫穿于所有利益相關者的尊重、信任、相互依存、“命運共同體”。
4，責任擔當。這與長期思維相輔相承，不僅對當前世代負責，也對未來世代負責。
5，創業精神。不因過往的輝煌而僵化，不因機構的成功而官僚，抱樸守拙，始終懷有創業時恭謙之心與赤子之心，讓他們一路有序變革，對于機構、對于業務，依然保持創造性思考。
縱觀這五條原則，有兩種精神可被提煉：一是“長期主義”，二是“以人爲本”。
大浪淘沙，沉者爲金
二、瑞士百達的“減法”
很多時候，Less is more。要秉持“長期主義”，往往意味著要有取舍的智慧，不盲目跟從市場機會而起落，有“舍”才有“得”。
從這個視角出發，瑞士百達又是一家很懂做“減法”的機構。其中最值得稱道的一點，是他們選擇“封閉持股、永不上市”。這和大多數商業銀行追求借道資本市場達成快速的資本金擴張，形成了鮮明的對比。
瑞士百達的智慧，在于參得透股東、客戶、員工三者之間的利益博弈，參得透短期商業利益與長線穩健之間的平衡拿捏，這對絕大多數上市公司而言就是一道難解的命題——而對以私人銀行起家、經營了217年的瑞士百達而言，這一影響更易被放大。
一個前車之鑒是，在德國，匡特家族與銀行家約亨·紹本合作創辦的家族辦公室，在資本運作中被整體出售給了瑞士銀行，這使得許多信任家族辦公室的家族客戶，最後深感錯愕與背叛。
但在瑞士百達，其被接棒守護了200余年，從無沖擊資本市場謀求快速發展的考量，因而免除了受制于資本與股東的擴張沖動與壓力。對他們服務的客群而言，這意味著奉上超越了利益的忠誠度，與跨越了代際的可靠性。
堅守“長期主義”，瑞士百達的“減法”思維不止體現在股權層面，還體現在業務層面——即便擁有完整的銀行牌照，他們依然專一地在做財富管理和資産管理專家，把自己的核心業務做成金字招牌，卻不涉足商業銀行與投資銀行業務。
此中的抉擇智慧是，他們以此確保了純然的客戶立場，用戶價值。
匠心獨運，不僅僅是指一家企業經營到了217年，而是指，在217年的漫漫時光裏，他們始終專注著自己的核心板塊，並把它，做到極致。
因爲目有遠方，因爲胸有成竹，所以心無旁骛。
在歐債危機的時候，我曾聽說過這樣一種評論，把銀行業比喻成“龜兔賽跑”。兔子雖然矯健，但難防前行的速率不一與顛簸；而像瑞士百達這樣的機構，雖然素來低調如錦衣夜行，卻總是在一次次的市場危局、金融低谷時被外界關注，以其穩健，讓浮躁的市場深深震撼與反思。
在我看來，“長期主義”本身，是可以在瑞士百達經營的方方面面，邏輯自洽而閉環的——純粹歸一的業務取舍，帶來了穩定的客群，也帶來了穩固的內生資本結構、和一張幹淨強韌的資産負債表，加之總部地處全球金融綠洲的瑞士腹地，成就了瑞士百達曆經全球經濟周期起落，增長曲線始終平滑向上；另一頭，這樣的穩定增長又有助于降低員工的焦慮、提升事業成就感，從而進一步減少人才隊伍流動，這又反哺了更加穩定的客戶服務，反哺公司成長。
2021年，瑞士百達集團總資本充足率高達22.7%，這一數據已顯著優于一衆全球頂尖投行、綜合性商業銀行。
瑞士百達，以其匠心，雕琢了歲月；而歲月，成就了偉大。
大浪淘沙，沉者爲金。
功崇惟志，業精惟勤
三、瑞士百達的“變革法”
20世紀50年代開始，全球財富管理業開始複蘇，瑞士百達將客戶範圍拓展到養老基金等機構投資者，這之後，隨著全球市場的需求增長，瑞士百達也將業務版圖從日內瓦、盧森堡、巴哈馬擴展到了香港、新加坡等地。
20世紀60年代，除了原有的財富管理業務外，瑞士百達還創建了機構資産管理部，成爲瑞士第一批向機構投資者提供服務的私人銀行。截至2021年12月底，瑞士百達資産管理在全球擁有超過1,000名員工，爲一些全球最大型的退休基金、金融機構、主權財富基金、金融中介機構及其客戶提供專業的投資服務，資産管理規模達2,842億美元。
1996年，瑞士百達成立了百達資産服務，進而爲基金經理、機構投資者及高淨值投資者提供全球托管、交易、基金管理及治理等服務。
以上，也形成了瑞士百達的四大業務支柱，即財富管理、資産管理、另類投資顧問及資産服務。
曆經217年的發展，瑞士百達從一家瑞士私人銀行發展成在全球擁有30個辦公室的私有獨立財富和資産管理公司。截至2021年12月底，瑞士百達集團管理及托管的資産規模達6,980億瑞郎；1960~2000年間，瑞士百達的資産管理規模翻了50倍。
2021年，瑞士百達的經營收入爲32.51億瑞郎，同比增長13%，綜合淨利潤爲10.08億瑞郎，同比增幅75%。
從1981年在日本東京開設資産管理業務算起，瑞士百達根植亞洲也已經超過40年了，期間還先後設立了5個辦公室，分別在香港、新加坡、台北、大阪以及上海。
瑞士百達，也將其在投資及業務方面的長期主義思維，將其如雄獅般的伫立守護，帶到了亞洲市場。
其中，瑞士百達以其資産管理板塊進入中國市場已有20年了，進入中國市場也是瑞士百達經過了深思熟慮與充分准備的決定。最初的業務，是通過QFII、RQFII、滬港通、債券通等渠道對中國市場進行投資，直至2020年11月，瑞士百達資産管理在上海設立外商獨資企業，成爲了瑞士百達中國征程的一塊裏程碑。
去年8月，這一企業還成功登記爲QDLP基金管理人，並在一個月的時間內推出了首只QDLP基金。
而這一過程，也遵循著瑞士百達的一貫風格——保持穩健，低調紮實，逐步拓展，不疾而速。
瑞士百達資産管理亞洲（除日本）首席執行官趙俊傑女士表示，中國對于瑞士百達資産管理也是至關重要的戰略市場，“我們致力于長期紮根中國市場，深度參與並支持中國金融市場改革開放的進程。”
觀察瑞士百達在中國內地的展業計劃，聽說，他們已經調配了精英團隊，包括來自香港的市場分析研究人員，以及熟悉中國內地機構客戶需求的客戶關系管理團隊，以便與金融機構建立更緊密的聯系。
四時更叠，而雄獅始終伫立。如果說瑞士百達，像一個謎，那麽或許通過本期“愉見財經”的介紹，我們已能部分解開這個迷人的謎。
而瑞士百達在中國的傳奇續寫，亦正未完待續。
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