和君商學企業案例之
中遠修船的産業整合戰略
産業爲本 戰略爲勢 創新爲魂 金融爲器
當王明夫最早于1995年提倡中國企業走産業整合之路的時候，“産業整合”之于那個時候的中國商界還是一個陌生的詞彙。短短的幾年之後，千禧年的附近，德隆的産業整合戰略正在心高志遠、如火如荼地展開，其手筆所及，直取水泥、食品、種業、電動工具、汽車零配件等等産業的執牛耳者地位，而且還志在全球市場。
大約在或遲或早一些的同時代，青啤燕京、長虹康佳、海螺、華源、複星、寶鋼、首創、中外運、進入中國大陸的香港華潤和和黃、來到中國的歐美公司柯達、巴斯夫和達能……，都開展了或大或小、或成或敗的産業整合並購行動。一時間，“産業整合”成爲了中國商界的流行語。
2001年，和君咨詢王明夫應國家開發投資公司董事長之邀前往國開投講課，話題是産業整合與資本運作。《中國企業家》雜志總編牛文文先生以友人身份同往。課罷，牛總編以一個資深媒體人士的靈敏嗅覺迅速作出反應：以和君咨詢的産業整合和“尋找中國摩根”的思想爲主題，推出一期封面文章。于是以香港華潤集團總經理甯高甯爲封面人物、以“尋找中國摩根”爲封面題目的一期《中國企業家》雜志閃亮面世。從此，“産業整合”成爲了中國商業論壇和媒體不得不說的故事，一舉取得了“上檔次”的前衛話題的地位。
如果因爲德隆敗局我們就否定德隆的産業整合戰略思想和商業模式，那只能反襯出我們在品味上的庸俗和在鑒賞力上的缺失。因爲滑鐵盧戰敗就蔑視拿破侖的軍事能力和曆史貢獻的人，永遠都不可能對人、事和曆史提出有價值的看法。本案例爲人們講述一個産業整合的故事，讀後你或許會和我們持同樣的看法：對今天很多行業裏的中國廠商來說，産業整合與其說是一種高談闊論的思想談資，不如說是兵臨城下、順昌逆亡的行動風雷。
項目背景和面臨的問題
中遠集團是超大型國企集團之一，總資産超過1500億元，運輸船只600多艘，總噸位達到3500萬載重噸，是世界上最大的遠洋運輸船隊之一。據傳說，中遠集團如果托管巴拿馬這個國家，則中遠可以利用其全球最大遠洋船隊的地位拉動全球船流和物流途徑巴拿馬運河，從而繁榮這個美洲小國的經濟。這是一個無從考證的傳說和戲言，但多少也可從中看出中遠這個中國企業在世界上的影響和地位。
中遠集團的主要業務結構是：遠洋運輸+陸上産業（塗料、鋼結構、修船、房地産等……）。
2000年，和君戰略專家應邀前往中遠集團講課，講課主題是：公司戰略和資本運作。講課效果良好，中遠集團一主管副總裁現場委托和君研究探討中遠修船業務的應對之策。
修船業務是中遠集團圍繞遠洋運輸主業而形成的陸上産業之一，其時狀況如下：
1. 業務格局：修船業務由多家獨立的經營主體經營，形成了廣州、南通、大連三大修船廠並存的格局，各自獨立經營；
2. 經營狀況：總體虧損嚴重，設備老化、人員多、企業負擔重，狀況呈惡化趨勢，扭虧艱難。曾經做過改善努力，但收效甚微，修船業務成爲了集團的包袱。
站在集團的角度，對中遠修船業務該作怎樣的處理和應對呢？
山重水複疑無路：“二條路”的探索及其放棄
和君受托對中遠修船業務進行出路和方案的研究和設計。
面對中遠修船的上述狀況，作爲一個咨詢師，很自然地會走向這樣的解決思路：提供管理咨詢服務，讓修船廠通過管理改進來實現扭虧轉盈。從Profit = Revenue — Cost可知，扭虧轉盈的途徑一是增加收入；二是降低成本。于是咨詢小組展開了中遠修船業務的收入和成本結構分析，探討了增加收入和減少成本的各種可能途徑。結論令人沮喪：三大修船廠扭虧轉盈無望，沉重的包袱難卸。
爭取扭虧轉盈，使虧損的不良資産良性化，此路不通。那末還有什麽替代的解決思路呢？
于是，第二條解決思路很快地被提了出來：提供投資銀行服務，通過並購重組的方式來把虧損的不良資産剝離或轉讓出去，爲集團卸去包袱。中遠方很快就首肯了這條解決思路。
項目組循著這條思路展開了工作：尋找買家，轉讓修船業務。誰是潛在的買家呢？顯然，財務投資者對這樣的業務沒有收購的興趣。更可能的買家是同行業中的行業在位者。于是，我們搜集信息，分析和接洽了行業的其他廠商，試圖把中遠修船推銷給它們。結果發現：中國所有修船廠商都生存維艱，困難重重，沒有誰對收購虧損的修船業務有興趣。由于人員、債務、利息等等負擔沉重，哪怕是以極其低廉的價格出讓甚至白送，也無人接手。
至此，中遠修船業務走出困境的二條出路，行不通！
咨詢項目組的其時情景，就象是一個醫生專家組，面對一個病重患者，已經盡心和盡力了，但是回天無力，結果不如人意。
柳暗花明又一村：從産業分析中看到曙光
爲了探尋出路，咨詢小組展開了修船産業研究。
戰後50年，世界修船進行了幾次大的産業轉移：
（1）北美向西歐轉移；
（2）西歐向日韓轉移；
（3）日韓向新加坡轉移。
世界修船産業梯度轉移示意圖
（1）北美向西歐的轉移：二戰期間，美國本土遠離戰火，因而成爲盟國商船和軍艦的維修基地，借此美國的修船産業一度龐大而又完善。二戰結束後，世界經濟的重心是以美國馬歇爾計劃爲支持的歐洲戰後重建，美國物資源源不斷地向西歐輸送，世界貿易和物流的重心在大西洋之間穿流，而且西歐具備雄厚的造船基礎和相對低廉的人力成本，又占據波羅的海航運中心的區位優勢，于是世界修船業的重心迅速地轉移到了波羅的海沿岸。由此，西歐領導世界修船業直到1950年代後期。
（2）西歐向日韓轉移：1950年代後期，日本進入重化工業時代，其造船業快速崛起，帶動了修船産業的發展，與此同時西歐的人力成本隨著經濟發達後居高不下，西歐修船業的成本飚升。于是，世界修船産業從西歐向日本轉移，旋即日本成爲世界修船中心。至1970年代，日本也出現成本壓力，于是韓國近水樓台承接了世界修船業中心地位，形成東亞日韓共同領導世界修船30年的局面。
（3）日韓向新加坡轉移：1960年代，李光耀領導新加坡從馬來西亞獨立出來，此時新加坡還是一個人少地狹的農業國。80年代亞洲“四小龍”經濟起飛的時候，新加坡抓住機遇，利用自身優良深水港和世界航運轉運中心地位，及時將世界修船中心從日漸式微的日韓手中承接過來，建立了兩個世界級的修船企業，最終確立了世界修船業霸主地位。
至此，世界修船産業大致形成了一個以遠東爲重心、以波羅的海和中東及中美爲二翼的的格局：
（1）波羅的海地區；
（2）中東及中美地區；
（3）遠東地區。
其中，遠東地區的新加坡是世界修船産業的中心。新加坡修船由兩個行業寡頭壟斷，分別是聖科海事和吉寶日立，它們承接了全球80%左右的修船業務，技術裝備先進，管理效率高。
世界修船産業格局示意圖
縱觀世界情況，驅動修船産業國際轉移的三大因素是：
1. 勞動力成本；
2. 船舶制造業；
3. 國際貿易引發的航運中心和物流帶。
時間延至1990年代末和21世紀初，新加坡修船産業面臨著勞動力成本居高不下、效益漸趨微薄直奔無利可圖地步的尴尬局面，二個行業寡頭都在尋求新出路。世界修船業正在面臨從新加坡移出的又一次國際産業轉移！
那麽這次世界修船産業轉移的目的地將會是哪裏呢？中國大陸是不二之選！
第一，中國勞動力成本低。在世界修船平均成本中，人力成本超過70%，而材料費用不足30%。我國平均勞動力成本只有美國的11%，新加坡的16.7%。
第二，中國正在成爲世界貿易的中心國，世界航運中心和物流帶正在圍繞中國而形成。經濟的高速發展使得中國航運業非常發達，沿海一系列優良的港口異常繁榮，上海港已成爲世界第三大港口。
第三，因爲制造成本的比較優勢，造船業正在崛起，成爲了中國進入重化工業階段的必備內容。
資料來源：德魯裏航運資訊，2000
全球修船産值及載重增長示意圖
從1991—2000年，全球修船産值從127億美元增長到258億美元，年均增長8.1%，遠高于同期世界GDP平均2.6%的增長水平。隨著一批新興國家經濟的崛起，全球商業船隊載重噸位還將不斷增加，考慮到現在船齡結構，預計在其後的10年內，修船産值仍將保持8—9%的平均速度增長。
從現在開始到2010年，修船對于船塢的需求將增加30%，年複合增長率將超過2.6%。修船增加的主要原因是目前船齡超過15年的船舶占世界船隊的46%，比1988年增加了16%，其中船齡在20—24年之間的船舶在船隊中所占的比例最大，在這個比例中，2.5—5萬噸級的船舶約占39.6%，5—8萬噸級船舶約占49.1%，中國現有船塢基本可以滿足修船要求。
如此看來，萬事俱備，中國即將成爲世界修船産業轉移的目的地，換句話說，中國面臨著一次承接世界産業轉移、做強做大修船産業的曆史性機遇！此次機遇堪稱百年等一回，是中國修船産業中的有識之士一展行業抱負的絕佳機會！
既然如此，中遠修船應該迎上去、承接住，做強做大修船産業，而不是無所作爲、錯失良機！
問題是：Are you ready，China？中國准備好承接這次國際産業轉移的機會了嗎？
資料來源：德魯裏航運資訊，2000
注：假設新加坡修船價格指數爲100，其他國家與新加坡相比較而得出。
産業整合戰略思路的確立和戰略步驟規劃
中國修船，百年一遇的産業機會！工作小組成員都爲這個産業“發現”而激動，工作思路由此而進行了一次180°的大轉彎：從轉讓退出到強化進入、從探討如何割除包袱到探討如何做強做大！
強化進入、做強做大，方向明確了，但從何著手呢？
中國的修船行業，在産業結構上，由中遠、中船總南公司和北公司、中海等幾家國企集團構成爲行業“四大”，其余則有多達700多家的中小修船廠，它們共同組成中國修船業“散、亂、差、弱”的總體格局。行業內廠商普遍機制落後、包袱沉重、裝備老化、技術過時、資金困難，規模小、起點低，相互之間展開惡性的殺價競爭，惡性競爭的結果是沒有廠商經得起行業周期的波動，集體陷入行業性虧損的境地。雖然中國擁有規模以上的船塢容量達到360萬載重噸，僅次于新加坡的850萬載重噸，但是1999年完成修船産值47億元，全球總産值240億美元，占全球市場份額僅僅只有2.3%，遠低于新加坡84.3%的全球份額。
這家廠不行，那家廠不行，下一家廠也不行；你不行，我不行，他也不行。中國修船廠商，一家一家地看過去，沒有哪家活得滋潤的，也看不到哪家有奮起的前途。整個中國修船業，幾乎就像是一個看不到曙光的惡夢。
國內修船廠市場份額示意圖
基于上述分析，工作小組作出了這樣的判斷：中國修船的深層症結是産業結構問題。任何試圖承接世界産業轉移機會、做強做大這一産業的業者，首先必須致力于産業結構的改良，而後才可指望經營盈利上的好轉。結論就這樣出來了：産業整合是這個行業志存高遠者的首選戰略！
至此，工作小組對中遠修船的戰略建議已經清晰無疑：
第一，在戰略方向上，是強化進入和做強做大，而不是轉讓和退出；
第二，在戰略實施上，是産業整合和結構重組，而不是在一個失效的現有結構下枉然地致力于一廠一企的扭虧轉盈。
在此戰略思路的基礎上，進一步明確而清晰的，是這樣的四大戰略步驟：
第一步：實現中遠集團內部的修船業務整合，組建中遠修船業務的旗艦主體：中遠廣州、南通、大連三大修船廠進行重組和合並，組建中遠船務工程集團（以下簡稱“中遠船務集團”）。
第二步：以中遠船務集團爲主體展開資本運作，構建起業界最強的資本強勢：引進增量資本來分擔消化曆史包袱，構建資本強勢來吞並同業對手、升級技術裝備，同時通過引進市場化投資者來改良股東結構，建立現代企業制度和法人治理結構。
第三步：對中國修船業進行整合：以品牌、資本、規模和機制上的優勢，選擇合適的並購對象，開展同業並購，初步確立中國修船産業的龍頭企業和行業領袖地位。
第四步：進行國際産業聯盟，承接國際産業轉移：聯手新加坡修船産業巨頭，實現管理和技術的全面升級，通過競爭擠垮和收購兼並等方式進一步整合國內修船行業，然後全面承接國際修船産業向中國的轉移，最終成就爲以中國爲基地的世界修船産業巨頭。
至此，中遠修船産業的戰略規劃已告清晰：以産業整合戰略思想爲綱、以四大戰略步驟爲目！此一戰略規劃的清晰，讓中遠修船業務的前景一下子變得陽光燦爛、雄心勃勃！
戰略實施：建議和參與
1 三大修船廠的重組和旗艦主體的組建
（1）大連、南通和廣州三大修船廠合並重組，形成中遠修船業務的旗艦主體――中遠船務工程集團，中遠集團以出資人身份實現對中遠船務絕對控股，原來的廣州、南通和大連三大修船廠成爲中遠船務集團的下屬生産單位。
（2）中遠船務集團建立起來規範的法人治理結構和合適的公司組織結構。
（3）三大修船廠重組的具體操作涉及“六大重組”：
a.産權重組
b.資産重組
c.債務重組
d.人員重組
e.合同重組
f.組織結構重組
2 資本運作之上市可行性論證和探索
和君咨詢小組關于中遠船務集團的上市事宜，提供了這樣一些專業分析和建議：
（1）上市的可行性分析，要點有二：
第一，基于上述産業分析和戰略規劃，中遠船務集團如果上市，必將是一個可以深得資本市場認同的主題；
第二，廣州、南通、大連三大修船廠的合並而組建的中遠船務集團，從資産負債和盈利能力預測上看，具備上市條件。據此二點，結論是：中遠船務集團上市不單可行，而且必將受到資本市場的追捧，上市效果可以期待。
（2）上市方式的選擇：IPO還是借殼上市？
考慮到IPO周期要三年左右的時間，而中遠船務集團的成長周期和資本需求等不及那麽長 的時間。所以，建議選擇借殼上市的方式。借殼上市，則可望一年內完成上市。
（3）上市地點的選擇：去哪個市場上市最合適？
在過程中曾有二段插曲：第一個動議是，向廣州、大連、南通三個地方政府提出要求，希望它們中有誰能夠向中遠集團提供一個幹淨的A股公司殼，條件是：哪個地方政府提供這樣一個上市公司殼，中遠船務集團的總部基地就放在哪裏，而這樣一個産業基地的落戶，必將給地方經濟帶來支柱産業性的各方面好處。第二，其時中遠集團有一個上海B股上市公司――彙麗建材，所以第一個動議是，中遠船務借殼彙麗B股，把建材業務剝離出彙麗，然後注入中遠船務，最後向海外同業比如新加坡船務巨頭定向增發B股，就像江鈴汽車向福特汽車定向增發B股，從而實現國際産業鏈接。
隨著上市論證和操作探討的逐步深入，和君小組對中國修船産業的理解和認識也不斷加深，在此過程中，有一個概念慢慢地清晰出來了：僅僅是“歸堆”和報表合並式的收購和合並，是沒有意義的；有意義的産業整合必須是技術裝備和管理升級同時跟進的産業集中！換句話說，有意義的産業整合，實際上必須是“技術升級＋管理升級＋産業集中”三位一體的産業能力和産業效率的升級！離開了技術和管理升級支撐的所謂産業整合，很容易淪爲“麻袋裝土豆”式的行業歸堆。麻袋口系緊了，表面上土豆們都團在了一塊，實際是一團散沙，形不成協同效應和規模效率；哪天麻袋口松了，土豆四散，最終的結果還是産業整而不合。因此，産業整合實質上是一個在能力和效率意義上的産業升級概念。整合中國修船産業，僅僅依靠資本運作搞收購兼並，簡單地進行合並同類項，是遠遠不夠的，一定還要加入管理和技術升級，加入産業能力打造和強化的因素。
當考慮到這一重的時候，我們發現，中國的修船産業，集體呈現出規模小、能力弱、技術裝備陳舊過時、管理落後而粗放、企業制度落後和缺效等特點。引進或嫁接世界一流船務集團的技術、管理和能力，成爲中國修船産業整合與升級的題中應有之義。
于是，中遠船務集團的上市地點選擇“水落石出”：放棄中國本土的A股和B股市場，走向新加坡資本市場！
新加坡上市及國際産業結盟思路確立
和君人員和中遠人員組成的聯合工作小組飛赴新加坡。
1 好消息乍降
有意思的一件事是，工作小組剛落地新加坡國際機場，就被接機人員告知說，這幾天新加坡股市的中國概念股上漲，而且頭號船務巨頭聖科海事股價暴漲，暴漲原因是新加坡的媒體發布了一個消息：聖科海事正在和中遠大連修船廠洽談合資事宜。
這一消息，無異于是工作小組的一帖興奮劑。熟知資本市場水性的和君人員，敏感地作出反應：第一，中國概念是新加坡股市的熱點；第二，中國的修船産業概念，可能是新加坡股市熱點中的熱點。僅僅是中遠大連修船廠的合資概念，就能推動行業頭號巨頭聖科海事暴漲，如果是整個中遠船務集團呢，如果是整個中國修船産業呢？
隨著接機的汽車從機場駛向城裏，隱約的預期在和君咨詢人員的腦海中漸行漸清晰：1、如果中遠船務集團在新加坡上市，將象是熱點一樣受到資本市場的追捧；2、如果中遠船務集團提出來跟聖科海事或吉寶日立結盟，將受到聖科海事或吉寶日立的歡迎
2 會談世界船務兩巨頭及新加坡交易所
工作小組帶著這樣的戰略思想先後登門拜訪了聖科海事或吉寶日立二家行業巨頭，並與它們進行了首腦級會談，這一戰略思想是：中遠集團致力于成爲中國修船産業的領袖，首先完成中遠集團內部三大修船廠的合並，然後則尋求聯手新加坡同業巨頭北上實現對中國整個修船産業的整合與再造，迎接中國經濟崛起的曆史性大機會。
會談的成果讓人興奮：
第一，兩家行業巨頭完全認同我們對世界修船産業格局及其未來國際轉移趨勢的分析與判斷。
第二，我們了解到，兩家巨頭都把未來發展的戰略方向指向了中國，進軍中國成爲了它們戰略上的不二選擇。
第三，兩家巨頭都表現出與中遠船務集團合作共同振興中國修船産業的熱情與興趣。聖科海事的老總甚至提出，這樣的大事，應該安排新加坡政要李顯龍與中遠集團的老總見面。
第四，爲進一步了解情況和印證想法，在聖科海事的安排下，我們逐家地會談了相關的律師、會計師、投資銀行、分析師和新加坡交易所，會談的結果進一步地印證了我們想法的現實可行性。
3 借殼“中遠新加坡投資”的思路確立
中遠新加坡投資，是在新加坡交易所上市的一家中遠集團下屬子公司，其業務構成是中遠集團在新加坡的一些業務。由于公司狀況和股市狀況的雙重原因，中遠新加坡投資上市之後一直股價低落，交投清淡，分析師和投資者少予關注。相應的後果是：原始認購股票的一批戰略投資者長期套牢，中遠方面感覺到情面和後續合作上的壓力，而股價長期低落和交投清淡，則導致該上市公司融資功能的萎縮，後續融資困難，上市的意義也就大打折扣。爲此，中遠集團方面一直試圖改變此種狀況，重振中遠新加坡投資的資本市場形象。
基于此，我們提出了中遠新加坡投資借助中遠修船産業實現公司重振再造、中遠船務集團取道中遠新加坡投資實現借殼上市的“一箭雙雕”思路，思路框架步驟如次：
第一，中遠新加坡投資的業務重組：把中遠集團修船業務注入中遠新加坡投資，把與修船産業無關的業務（港口、房地産等等）剝離出來，將中遠新加坡投資轉型成一個完全以修船爲主業的上市公司。
第二，中遠新加坡投資股票必定暴漲，恢複融資功能，適時籌集資本用于中國修船業務的投入和並購。
第三，借助新加坡資本市場的力量，徹底改造中遠修船業務的企業制度和治理結構，讓中遠修船業務的制度效率向國際慣例和現代企業制度看齊。
第四，與與聖科海事或吉寶日立合作、合資甚至合並（比如等股價漲到一定水平，時機合適的時候，與聖科海事或吉寶日立進行換股合並），全面結盟國際巨頭的管理、技術和品牌，最終實現對中國修船産業的整合和再造，借助中國經濟崛起的東風最後發展成爲世界修船産業的領袖和霸主。
戰略實施與結果
基于上述總體思路展開的事實操作如下：
中遠修船業務重組結構圖
結果：
（1）聯姻世界修船頭號巨頭——聖科海事：聖科海事以資金、技術、設備和管理入股，全面提升中遠船務工程集團。
（2）將中遠船務工程集團注入中遠集團在新加坡的上市公司——中遠投資（新加坡），置換出中遠投資（新加坡）非修船業務，將中遠投資（新加坡）轉型成一個完全以修船爲主業的上市公司。
（3）中遠投資（新加坡）在注入中遠船務工程集團之後，由于世界修船産業轉移、中國修船産業龍頭公司概念，得到資本市場良好響應，受到資金的追捧，股價上升3倍，後續融資作了一次增發，結果新加坡政府示意淡馬錫認購買了一大半增發的股份。中遠投資（新加坡）的市值擴大6倍，並很快成爲了新加坡指數中的成份股，市場地位從跌破發行價到成爲了新加坡藍籌股。
（4）聖科海事與中遠修船的戰略合作已經成不二選擇。吉寶日立徹底衰落，已經並入了聖科海事。而且在這個項目進行過程中，中國修船市場正在不斷回暖。
（6）中遠修船集團通過與聖科海事的合作導致技術、裝備和管理的全面提升，再遇上中國經濟周期帶動的修船行業景氣回升，中遠船務集團業績迅速上升，爲股價的繼續上升提供了基本支持，也爲中遠投資（新加坡）進行再次後續融資提供可能。
（7）中遠船務工程集團利用中遠投資（新加坡）在資本市場上融到的資金，收購、重組國內其他修船廠，注入技術、設備和管理，全面提升修船廠業績，同時也提升中遠投資（新加坡）業績，股價上升，後續融資，再收購國內修船廠，如此循環，用資本強勢打造産業強勢，用産業強勢支持資本強勢，實現虛擬資本和實體資本的良性互動，領導中國修船産業的整合與升級，已然成爲了中國修船産業的領袖。
根據公開資料，截至2005年初，中遠修船産業的發展態勢可簡單描述如下：
中遠船務工程集團于2001年6月在南通挂牌成立，系中遠集團下屬以大型船舶修理及改裝爲主業、集船舶配套爲一體的跨行業、跨地區的大型企業集團，目前已經由最初的三家修船廠通過並購重組已經發展成13家子公司，中遠船務工程集團是我國最大的修船企業集團，被譽爲中國修船業的“航母”。
中遠船務工程集團擁有大連、南通、上海、舟山、廣州等多家享有較高國際聲譽的現代化專業修船廠及大量航修和配套服務中心，擁有遠東地區最大的修船塢，計有20萬噸級1座、15萬噸級2座、8萬噸級4座、4萬噸級1座，塢容居中國之首，已具備年修理、改裝400多艘大型船舶的能力，所修船舶來自美國、日本、丹麥、英國、希臘等40多個國家和地區。中遠船務工程集團利用中遠集團和結盟世界修船巨頭的優勢，實行市場、人才、資金、技術共享，全球化市場營銷，正努力向世界中高端修船市場進軍。中遠船務正斥資20億元，在舟山六橫島興建東南亞最大修船基地，規劃建4個修船塢，2010年建成後修船總規模110萬噸，年産值20億元。
中遠投資(新加坡)有限公司在國內擁有的修船廠由3家增至7家，由資本強勢帶來産業強勢，中遠船務工程集團初步確立在國內市場領袖地位，全面的産業整合才剛剛拉開序幕，在世界修船産業轉移過程中，一個強勢民族船務工業正在悄然崛起。
思考與啓示
通過産業整合的戰略定位與實施，短短3－4年的時間，中遠修船從一個技術落後、效率低下、負擔繁重、人見人嫌的虧損攤子，一躍而發展成爲了一個能夠承接國際産業轉移大機會的産業領袖性公司，這在知曉當初修船廠商困難處境的人們看來，堪稱是一項奇迹。它帶給我們的思考和啓示良多：
第一，結構效率優先，運營效率其次。在結構失效的前提下，致力于運營效率的改進，往往是徒勞的，或者是事倍功半的。中遠修船案例告訴我們，在既定結構下扭虧轉盈無望的情形下，致力于結構改良的努力，或許是柳暗花明又一村的出路。由此我們推延開去，可以作出這樣的論斷：在結構失效的産業中，産業內廠商的戰略選擇，較明智的可能只有二種：一種是致力于結構改良的産業整合戰略；另外一種則是退出戰略。換句話說，你要麽能夠改良産業結構，要麽就最好離開這個産業。
第二，産業整合戰略的實施，必然會以並購重組爲重要方式，而且需要以強大的資本實力和娴熟的資本運作技能作支撐。但是，僅僅是麻袋裝土豆式的收購兼並和歸堆式的産業集中，並不是産業整合的本義。産業整合戰略的成功實施，除了資本運作外，還需要同時跟進技術、管理和企業制度上的全面升級和持續改進。從這個意義上說，産業整合戰略，實質上是系統的公司再造和能力提升戰略。據此推延，我們可以把産業整合戰略的成功要點粗略地歸結爲一個SCMT模型：Stratege戰略＋Capital資本＋Management管理＋Technology技術。
第三，結構重組，以資本運作和並購重組爲主要方式，這需要投資銀行的思維方式和專業能力；運營效率的改進，需要依賴從組織、流程、作業、HR、企業文化、財務、營銷等等各方面的管理提升。中國大多數企業，同時面臨結構失效和運營失效的雙重問題。所以，服務于中國企業的咨詢公司，需要重視發育“管理咨詢＋投資銀行”的雙重專業能力，否則我們無法在“戰略”的意義上給中國企業提供有實效的分析與服務。
第四，中遠修船案例是“基于産業的戰略選擇和資本運作”的咨詢理念的一個活標本，也是王明夫先生的公司戰略和投資銀行“十六字訣”（産業爲本、戰略爲勢、創意爲魂，金融爲器）的很好注腳。從中我們可以得到一個的重要啓迪是：産業理解的底蘊厚度能夠決定一個戰略家或投資家或投行家最終所能走出的事業高度。如果你選擇成爲戰略咨詢家或投資投行家，一定要有很強的産業意識和産業思維力。所以，我們建議和君咨詢師必須閱讀一些産業經濟學和産業史。
對産業專題展開閱讀和研究最好能夠達到四點要求：
（1）清晰産業經濟學的體系框架；
（2）了解産業史的演變脈絡；
（3）了解産業經濟學的主要理論觀點和産業史的基本結論；
（4）掌握或提煉産業分析的模型與工具。和君同仁們，與其花費大量時間去閱讀市面上流行的那些快餐式或時尚化的商業讀本，不如沉潛下來完成一批真正的深度閱讀，比如說，滿足上述四點要求的産業經濟學和産業史閱讀！
複習與思考
1. 何謂結構效率？何謂運營效率？如何應用這些範疇去思考企業的效率改進？
2. 怎樣理解産業整合的三重意義：對國民經濟（宏觀）、對産業（中觀）和對廠商（微觀）的意義？
3. 怎樣理解産業整合的SCMT模型？
4. 怎樣理解公司戰略和投資銀行的“十六字訣”：産業爲本、戰略爲勢、創意爲魂、金融爲器？
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資料貼士
王明夫訪談錄
《中國企業家》雜志2002年第12期
中國産業重組：整合還是分拆？
我國的産業結構迫切需要進行戰略性重組，完成産業重組是當前階段中國經濟的曆史性任務。但中國産業重組的方向，是整合還是分拆呢？這要依不同行業的特點來定。
從那些競爭性行業的特點來看，中國産業重組的方向應該是整合。我國競爭性行業的最突出特點就是：産業資源分散配置，重複建設現象嚴重，行業內企業規模小，普遍低起點、低水平，企業間惡性競爭，市場秩序混亂，最終導致産業失效現象突出。汽車、家電、醫藥、建材、證券、機械裝備、電子設備、煤炭、房地産等行業，普遍都表現出這種特點。以醫藥行業爲例，我國制藥企業6000多家，年銷售量上千萬元的企業310家，上億元的只有20余家，還有1000多家在虧損中苦苦掙紮，中國最大的制藥企業跟世界上的同業巨頭相比，也只能算是一個中小規模企業。面對這種散亂的産業狀況，中國産業重組首要的是整合，只有在完成産業整合的基礎上才能談得上産業升級。
從那些行政壟斷性行業的特點來看，我國産業重組的方向首先應該是分拆，在分拆基礎上引發整合。電信、電力、航空等不少行業，我國一直以來是搞行政性壟斷的。這種行政性壟斷體制的後果就是，行業內的企業不是一個真正意義上的市場經濟主體。市場經濟意義上的産業整合，其前提是存在著市場競爭主體。沒有市場競爭的主體，就根本談不上什麽整合問題。行政壟斷行業的分拆，就是先營造市場主體的努力。2002年是入世元年，今年我國電信、電力、航空等行業的分拆及其引發的整合，是中國入世以來最重大的産業重組行動。以電力行業爲例，中國的國家發電企業分拆爲5家相互競爭的發電集團，競爭的結果必然導致電價走低。在電價走低的大趨勢下，各家發電集團爲了維持原來的贏利水平，只能走規模擴張之路，這勢必引發各家發電集團對行業內各個獨立的、中小型的發電廠商進行並購整合。航空業、電信業也已經表現出這種分拆基礎上引發大規模並購整合的現象。
整合的意義
整合是近年來很流行的一個說法。但人們在說整合的時候，往往是背後隱含著不同的整合概念。由于整合的概念不一樣，所以很難就整合的問題上完成有效的溝通。我發現，“整合”有多種含義，當我們在談論整合的時候，一定要先明確在哪種含義上談整合。
從宏觀和中觀的層面上看，整合是産業結構優化和資源重新配置的一種現象或一個過程。政府的産業主管部門、經濟學者等，更多地會關注整合在這個層面上的意義。
從微觀上看，整合是企業的一種戰略選擇，一條可供選擇的公司成長路線。在被當作爲一種企業戰略的時候，整合通常有兩種含義：
其一，整合是指行業性的收購合並，或者表現爲大吃小、強吃弱的企業兼並現象，大企業或強勢企業吞並同行業中的較弱企業；或者表現爲強強聯合式的同行業中大企業之間的合並。我們無妨把這個意義上的整合叫做産業整合。
其二，整合是指企業基于價值鏈競爭要求吸納或吞吐相應的資源和能力，整合者通過收購、兼並、合並、合資、戰略聯盟等方式，把價值鏈中原來屬于其他企業的資源和能力納入到自己的管轄和控制之中。我們無妨把這個意義上的整合叫做資源整合。
整合是現代公司擴張和成長過程中越來越傾向于使用的一種戰略或策略。與整合戰略對應的另一條公司成長路線，是企業自己發育能力和資源，通過自己新建的方式擴張規模和市場，它不是將對手吞並或納入自己麾下，而是將對手擠倒壓垮。在現代産業社會，越來越多的企業選擇整合戰略，越來越多的企業把整合當作競爭的手段和成長的路徑。在這種大勢下，一個在競爭中生存的企業已經很難真正地遠離整合，你的處境似乎只有兩種選擇，你要麽是整合別人，要麽就是被別人整合。
除上述兩種含義外，整合還經常被用在另一種意義上，即整合是指企業內部的資源重新配置和管理架構調整，比如我們經常地聽到某某企業在做內部整合。
作爲一種企業戰略的資源和能力整合，我們和君創業公司從管理咨詢的角度開發出了一個行之有效的整合模型和一套系統的整合技術工具，在此不用展開去討論。下面我們著重談談作爲一種企業戰略的産業整合。
作爲一種企業戰略的産業整合
通過橫向並購的方式，整合散亂的産業，造就産業領袖，然後由行業中的領袖型企業主導産業秩序，領導産業升級換代，這是現階段中國産業需要完成的曆史性任務，也是現階段各行業中有志向企業家的曆史性機會。
以美國産業史爲鑒，美國現代大工業的崛起和産業競爭力的提升，首先是從完成産業整合開始的。在20世紀早期階段，美國的産業結構與今天中國産業的散亂狀況相類似，幾百家鋼鐵廠並存、幾百家汽車廠同在，大家都低起點、低水平、不上規模，缺乏起碼的規模經濟性，彼此之間惡性競爭，市場秩序混亂，行業中的廠商誰都感到經營環境惡劣，誰都覺得贏利艱難，産業整體失效。在這種情況下，直接危及的是放款給這些企業的金融資本的安全。爲此，當時美國最大的金融企業J.P摩根銀行出于保全自己信貸資金安全的需要，開始出面來推動美國的産業整合。比如J.P摩根銀行利用它的資本杠杆驅動了近千家鋼鐵廠商的大聯合，最終形成了大型的美國鋼鐵公司，徹底整饬了美國鋼鐵業的秩序，推動美國鋼鐵企業走向了規模經濟。杜蘭特則將200多家中小汽車廠商整合成通用汽車公司，與福特汽車並駕齊驅，共同主導著美國汽車産業的秩序與方向。正是通過這樣的産業整合行動，美國崛起了第一批現代大工業。
而這場産業整合運動，是在以J.P摩根銀行爲首的金融資本的主導下才得以啓動和完成的。正是從這個意義上，有了美國産業史上那個著名的說法，即所謂“哥倫布發現了新大陸，是摩根重組了新大陸”。也就是在這個意義上，我提出過一個論斷，即：當前階段的中國産業狀況處在一個“類摩根時代”，我們這個時代迫切需要“中國摩根”，一個有著類摩根式戰略思維的企業家才是這個時代真正的産業大家。
由于我國産業普遍存在的散亂差弱現象，行業中的企業大多數都競爭力較弱。所以，行業中的強勢企業選擇産業整合戰略，通過收購兼並競爭對手迅速實現規模和市場份額擴張，最終成爲行業中的領袖型企業，是完全可行的。如果放到WTO時代的國際産業競爭背景中去考慮，中國各行各業都迫切需要領袖型企業的出現。我個人一直認爲，在當前階段，對那些志存高遠的中國企業家來說，更合適的戰略選擇應該是産業整合戰略，而不是所謂的高科技戰略。當然這要視不同行業的特點和企業個性而不同。有的行業和企業，適合走高科技戰略路線，或者只能走高科技戰略路線。
我們注意到，已經有大量企業的戰略選擇帶有明顯的産業整合特點，而且它們在中國做産業整合的手筆很大。比如國有控股企業中的青島啤酒和燕京啤酒，它們通過收購兼並各地啤酒企業迅速地進行了對中國啤酒行業的整合；民營企業中的德隆集團，通過資本運作的手段在電動工具、汽車零配件、食品制造等行業展開了大手筆的整合行動。香港中資企業中的華潤集團，跨國公司中的美國科達公司和法國達能集團等等，都在中國的産業整合中扮演著重要角色。
其中，科達公司對中國感光材料行業的整合很值得玩味的。直至1990年代中期，在占領中國市場的問題上，科達明顯地落後于競爭對手日本富士。爲了戰勝競爭對手，科達決心大手筆搶占中國市場。爲此，它對中國的感光材料行業進行了三大步驟的整合：第一步，一次性收購中國的六大感光材料廠商，幾乎完成了對中國感光材料産業的全行業兼並，民族品牌僅剩下樂凱膠卷在低端市場上生存。科達對中國感光材料的行業性並購，一度震動了全球産業界。第二步，科達以巨額資本做鋪墊，建立起行業中覆蓋面最廣的連鎖沖印體系，直插終端、掌控市場。第三步，在研發和制造領域，在全球範圍內進行專業分工，重新配置資源，將中國的企業納入全球分工體系。通過這三個戰略步驟，科達公司迅速逼退了日本富士的競爭強勢，拿下了中國將近50%的市場份額。
産業整合戰略：陷阱何在？
當一個企業選擇産業整合戰略的時候，需要注意幾個問題：
一是需要避免“麻袋裝土豆”式的整合，必須在整合的同時跟進資源重新配置、公司治理優化和管理的系統改進。
二是需要重視産業選擇，不是任何一個行業都適宜推行産業整合戰略。首先，要看産業門檻高低。産業門檻的高低在很大程度上決定著整合戰略的成敗。公用事業、機場、電信、電力等門檻較高的行業和一些資源不可再生的行業宜選擇整合戰略。門檻太低的行業不宜推行整合戰略。由于門檻低，你這邊剛剛整合得差不多了，那邊重複建設又可能遍地開花，容易出現“野火燒不盡，春風吹又生”的情況。其次，要重視行業裏的消費分層和目標市場選擇，不宜全線出擊，籠而統之地去進行通吃全行業的整合。再次，在産業選擇中要高度重視國際産業分工和産業梯度轉移趨勢，應該選擇在國際産業分工中中國有比較優勢的産業來做強做大。
三是企業家需要超越志在建造企業帝國的純粹擴張沖動，必須重視整合後的效益和效果，不能僅僅爲了吃掉競爭對手而開展意氣用事的整合，也不能爲擴張而擴張。
倘若上述問題得不到妥善安排，那麽産業整合就很可能演變爲陷阱。