疫情就如一面“放大鏡”，放大了每一家企業的財務報表。
近日，清華、北大聯合調研了995家中小企業的現狀，其中一項是——如果不開工，企業還能維持多久？
數據顯示，34%的企業只能維持 1 個月，17.91%的企業能維持3個月，僅9.96%的企業能維持 6 個月以上。
“預計本次疫情對公司2020年營收影響程度”這項中，29.58%的企業估計疫情導致 2020年營業收入下降幅度超過50%，只有4%的企業認爲下降幅度低于10%。
逸馬君發現，幾乎所有的數據都指向了三個字——現金流，現金流，現金流。
如今，疫情持續快一個月了，雖然有企業陸續複工，但大多數企業依然只能靠遠程辦公。尤其是對于餐飲、教育、旅遊、娛樂等需要線下聚集開展的行業來說，更是雪上加霜。
血流得越多，生存的機會越渺茫。逸馬君發現，最近陸續有企業采取行動。疫情，就如同一場企業現金流的終極大考。那麽，企業該如何“救命”？想要長久發展，又該如何儲備現金流？
01
縮減人工成本–裁人
裁員或許是個辦法。“該收縮收縮，該搬家搬家，該裁員裁員。”
“賬上還有10個億，爲什麽要裁員？”2月10日新潮傳媒宣布要裁員500人時，很多人表示不解。
按照創始人張繼學的說法，新潮賬上有近10億現金，但如果收入歸零，也只能活六七個月，要戰勝此次疫情，必須踩死刹車，卡死現金流，降低成本。
問題出在現金流上。但能活到哪一天，卻是一道數學題。
按照公司賬上已有的現金，結合公司每個月的固定開支，來倒推公司能存活的時間，這是業內通用的計算方法。
在門店無法營業又沒有新融資的情況下，這些公司只能坐吃等死嗎？
答案是NO，因爲還可以裁員，准確的說，那是箭在弦上——員工毫無懸念成爲了企業對抗疫情的“炮灰”。
事實上，裁員是大部分陷入困境的企業暫時擺脫危機最簡單直接的方式。
尤其對于互聯網行業而言，人員是最大成本，這意味著，輕資産的互聯網公司，要處理的資産微乎其微，改變成本結構相對容易，所以裁員是能最快見效的方式。
毫不猶豫把那些多余的員工開掉。這就是對社會最大的貢獻，如果你的企業倒了，那麽你企業的所有人都沒工作了。
“犧牲一個人，挽救一百人”的傳統思維在關鍵時刻起作用了。聽起來多少有點壯士斷腕的悲壯，對于創始人而言，這必然不是一個容易的抉擇。
02
重新審視業務
當低人力成本、高GDP增長的時代過去之後，我們要何去何從？一個最簡單的問題，公司的財務規劃和財務模型還能否支撐？
此時應采取的措施是開源節流。
① 開源
開源即開啓線上銷售模式。
這個時候建議企業暫停或停止非直接用于公司營運的項目費用支出，包括新店的營建等等。不管過去倚重線上還是線下，在這個階段，一定要開啓線上銷售模式。（雖然短期裏並不能解決啥本質問題）
此次疫情下，名創優品反應就很快，立即上線了“無接觸配送”，滿足大家日常所需的同時也確保接觸安全。
消費者下單後，無需與配送員直接接觸，雙方協商將貨品放在指定地方，如公司前台、家門口等。
所謂的無接觸配送以及線上銷售，它只是在一個外力作用下增長得非常快，但這並不能像網上很多人說的那樣，在這一次之後線上會迎來更高速的增長。
逸馬君認爲在整個疫情結束之後，線上還是會回歸到線下，因爲大家還是會覺得場景化的消費體驗感更好。
同時目前的形勢和整體的經濟布局跟2003年的時候是完全不一樣的，所以我們不能簡單的根據2003年的時候來推斷今天。
也就是說，在2003年的時候沒有非典，也會出現阿裏巴巴和京東，但是今天這個疫情並不能證明我們今天到底有哪些變化。
② 節流
節流即降低損失。
本質上，門店減租是杯水車薪。
只有擁有很多商鋪的商業地産才可能會減租，是因爲那些老板考慮得更多。但是如果你租的是小型個體的門店和單體寫字樓，這些老板是沒有動力去給你減租的。
唇亡齒寒這樣的事情對于他們來說並不是很重要，因爲你這家企業倒了，過一些日子，還會有別人進來繼續開店，所以不能寄希望于別人，我們要展開充分的自救。
另外，對于大多數類型的實體店來說，去掉100%租金依然虧損。因爲別的成本還占據很多。
困境下，將損失降到最小，將每日開支降到最低，同時開拓線上渠道做營收。
03
重視庫存管理
盤點一下你手上有多少存貨，然後想辦法盡快賣掉，換成現金。
這個庫存，不能只從資産屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。
不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上遊的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因爲最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。
對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更爲緊迫。
如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！
在現在這樣一個非常時期，企業必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須想盡辦法加快庫存周轉，從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線，在這方面必須有壯士斷腕的決心，甯願不生産，也不能生産出來變成庫存。
如果是消費品領域，一定要注意産品加價倍率（産品性價比），主動按下調加價倍率的方式來加快流速，主動降價促銷。接下來的市場競爭也將非常激烈，性價比不高，將很難實現快速銷售，庫存周轉也必定更慢。
在過去，有貨慢慢賣，可能問題也不算太大，但是現在，這都將給企業的現金流帶來巨大的影響。
假如你是一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現在因爲疫情，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎麽辦？
你發現周圍的居民正好買不到蔬菜，那你就可以跟美團、餓了麽這些外賣平台合作，把食材賣給他們。或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮，賣給用戶，換成現金。
爲了盡快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。
這樣雖然利潤表會很難看，但是你要知道，這個時候，救命最重要。
04
想盡一切辦法找錢
通過融資來“輸血”。公開哭窮的西貝董事長賈國龍，目前已獲得來自浦發銀行北京分行4.3億元的授信，甚至還有一堆投資機構排隊想投。
找投資機構融資是大部分互聯網公司的優先選擇。但疫情之下，融資環境已今非昔比。
在擴張階段，前赴後繼的VC機構不斷加注同一個賽道，企業也許不需要考慮自由現金流的問題，但是在大風大浪和災難性的時刻，投資機構變得更加謹慎，企業的業績也會打折扣。
假如不想裁員，那融資還有可能嗎？這個時候去找投資機構拿錢，估值肯定要打折，投資機構內部對LP解釋過不了關，LP會制止這種投資行爲，任由你完蛋。
很多人願意錦上添花，不願意雪中送炭，這是人性。
你可以向股東尋求幫助。股東拿錢進來之後，有兩種處理方法。
一種相當于股東追加了投資。但是這樣會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這麽做。
那麽就可以用另外一種方法，把這部分資金，當作股東給你的借款。你給股東一個高的利率，就相當于股東在你這裏做理財了。
等度過這段危機，你再把借款連本帶利地還給股東。就算萬一的萬一，公司運氣不好倒閉了，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。
逸馬君小結
弱者抱怨，強者不但快速自救，而且把這次災難變成一個自我反思、學習與成長的機會。只有極度絕境與挑戰下，才知道什麽東西是珍貴、什麽是平時自己忽略的短板。
對于一個企業而言，沒有利潤是痛苦的，但沒有現金流才是致命的。現金爲王，遇到危機時尤其如此，只有那些現金充裕、能融到錢的企業，才能安穩度過這次危機。
電影《芙蓉鎮》裏有句經典台詞：“活下去，像牲口一樣活下去。”
春天，總會來的。
*疫情之下，你不孤單，逸馬陪你。