原標題：重塑産業版圖 航運“巨輪”加速全球化（主題）
——中遠海運重組整合效應釋放（副題）
全球最大的綜合航運企業，資産總額從重組時的5930億元上升到2021年三季度末的9508億元……2016年重組整合至今，中遠海運集團這一航運“巨輪”把“改革”作爲各項工作的核心和重心，不斷優化産業布局和結構調整，建立健全市場化經營機制，發展活力不斷增強，全球化經營實現跨越。
兩萬箱超大型集裝箱船“中遠海運白羊座輪”駛入希臘比雷埃夫斯港。資料照片
中遠海運洋浦國際集裝箱碼頭吞吐量突破100萬標箱。資料照片
聚焦核心主業 集群優勢顯著放大
中遠海運洋浦國際集裝箱碼頭，32台有著半自動化生産作業模式的場橋矗立。就在11月14日，這裏自2016年開港以來吞吐量首次突破100萬標箱，同比增長39%，其中外貿箱量逆勢增長60%。
這一具有裏程碑意義的重大成果背後是重組整合效應的發揮。2019年，中遠海運重組整合並控股海南港航集裝箱碼頭有限公司，當年即扭虧爲盈。今年1-9月，實現港口吞吐量240萬標准箱，同比增長17%。
“重組促進了觀念轉變、業務發展，改變了企業的管理模式，也帶動了港口能力的提升，充分激發了企業內生動力。”海南港航集裝箱碼頭有限公司總經理林師君對此深有感觸。
他舉例說，公司充分利用集團航運資源和發揮內部協同優勢，把洋浦作爲集裝箱發展的重點，陸續開通了5條內貿、10條外貿航線，內外貿同船路徑7組，使洋浦內貿航線現基本覆蓋國內沿海各大區域主基本港，外貿航線實現東盟臨海國家全覆蓋，並進一步延伸至南太平洋和印度洋，初步構建起以洋浦爲樞紐，對內連接國內，對外貫通東盟、南太平洋和印度洋的“雙循環”發展新格局。在此基礎上，洋浦集裝箱碼頭吞吐量增幅明顯。
類似的故事並不鮮見。20項重大專業化重組改革，11家上市公司參與，涉及員工13萬人、海內外160多個國家和地區的1600多家單位……2016年2月18日，由原中遠集團和中海集團重組成立的中遠海運集團正式啓航，不斷在規模、質量、效益上鞏固行業領軍地位，經營船隊綜合運力超過1.1億載重噸，集裝箱碼頭年吞吐量1.3億標准箱。
這是一個開始。“十四五”規劃中，中遠海運集團通過重塑産業版圖，確立了以航運、港口、物流爲三大核心主業，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新爲輔的“3+4”産業集群新格局，增強了全産業鏈經營優勢。
面對日益複雜的國際航運競爭形勢，該集團立足主業主責，圍繞産業鏈關鍵領域，實施前瞻性戰略並購，增強主業核心競爭力。
做強長板、鍛造新板，一系列舉措頻頻落地：2018年8月，成功收購香港集裝箱運輸企業“東方海外國際”，推動集團集裝箱運輸業務跻身全球第一梯隊。截至2021年9月末，3年合計投資收益約150%；2019年，成功收購新加坡集裝箱制造企業“勝獅貨櫃”，成爲全球第二大集裝箱制造商。控股收購天津TCT碼頭、南通通海碼頭、武漢陽邏碼頭，入股上海港、青島港、北部灣港……
效果開始顯現。數據顯示，中遠海運核心主業地位更加突出，主業資産占比由重組時的45%提升至56%，收入占比由64%提升至73%，淨利潤由2016年重組當年整體虧損逐步提升至現在的占比93%。同時，總運力較重組前增長35%，集裝箱運力增長78%，特別是2020年以來，集團追加投入運力47艘676萬載重噸，在穩定外貿進出口，保障抗疫物資運輸，保障供應鏈穩定方面發揮了中央企業主力軍的積極作用。
激勵工具靈活 治理效能有效提升
重組整合只是改革的第一步，真正實現從“物理整合”到“化學融合”的轉變，還需持續發力。
思之深，則行之遠。“集團的先進管理思想和觀念沖擊著海南港航廣大職工的傳統思想，在潛移默化中改變著職工的觀念。”林師君回憶道。
思想解放撬動了改革破冰，更深遠的改革則發生在治理、用人、激勵層面。
據了解，中遠海運集團結合改革重組積極推進機構優化，直屬單位班子由56家減少到40家，減少29%。同時，規範董事會建設，目前，集團黨組持續完善厘清101項重大事項決策權責清單，其中黨組前置研究討論重大經營管理事項47項，形成了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。
39家直屬公司董事會規範建設工作則從2016年啓動，充分授權是核心內容之一。例如，授權以前，中遠海運港口非金融股權投資項目無論金額大小，均需報上市公司及集團批准，審批流程需要2個月左右。授權以後，該類投資項目給予中遠海運港口董事長5億元以內的授權。
2018年11月的一次投資驗證了授權的必要性。彼時，中遠海運港口擬出資4.7億元參與北部灣港股份增發。根據股份出讓方要求和上市公司相關管理規定，項目需在兩周內完成內部決策程序，方可實現交割。中遠海運港口通過行使直屬公司董事長授權，及時完成審批要件，從而有效地抓住了入股機遇。
數據顯示，截至今年9月，中遠海運集團各直屬公司董事會、董事長和總經理辦公會行權事項合計3426項，金額4460億元。直屬公司的責任擔當意識進一步強化，市場反應能力和速度有效提升。
放得下，也要接得住。公司治理要從“紙面”走向“地面”，人才不可或缺。中遠海運集團結合企業實際，積極推動三項制度改革實現突破。加快推進職業經理人制度落地實施，共有88家所屬企業選聘職業經理人195人。同時，還建立以崗位管理爲核心的勞動用工制度，持續優化人才結構。截至9月底，集團員工公開招聘比例和全員績效考核覆蓋率均達到100%。
“通過三項制度改革，公司初步解決了人力資源結構矛盾，改善了用工流動不暢等問題，員工有了更多的晉升渠道。”海南港航國際港務有限公司綜合事務部王定宇舉例說，5名年輕幹部通過競聘進入了中層管理崗位，打破了壁壘。
值得注意的是，用好激勵才能激發活力。中遠海運集團全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。甯波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革，員工積極性顯著增強，企業效益穩步增長。此外，集團除新並入企業外實現了上市公司股權激勵全覆蓋，其中8家上市公司實施股票期權，1家實施股票增值權，1家實施限制性股票。
境外淨利占六成 全球化步伐不斷加快
在加強重組整合重塑産業版圖的同時，中遠海運服務供應鏈暢通，助力新發展格局，全球化經營實現跨越，境外資産占比達到57%，境外收入占比達59%，境外淨利潤占比達63%。
希臘首都雅典西南，愛琴海的薩羅尼科斯灣畔，坐落著該國最大港口比雷埃夫斯港（下稱“比港”），它是“一帶一路”在區域內的物流分撥中心，也是中希雙方優勢互補、強強聯合、互利共贏的成功範例。
以比港爲起點的“中歐陸海快線”是遠東通往歐洲的第三條貿易通道，從遠東通過海運抵達比港，再通過鐵路深入中東歐腹地，可輻射沿線9個國家、7100萬人口。今年前三季度，中歐陸海快線累計完成貨量10.6萬標准箱，同比增長20.3%。
這並不是個例。截至目前，中遠海運集團在“一帶一路”沿線國家和地區完成投資642億元，投資碼頭20個，組成中遠海運全球網絡布局的基礎和戰略支撐點。
一個個碼頭之間，一條條航線，一趟趟班列密布，人流、物流、資金流、信息流湧動。
中遠海運集團牽頭組建了“海洋聯盟”，爲“一帶一路”沿線地區提供優質高效穩定的班輪服務。數據顯示，目前在沿線布局航線195條，運力203萬TEU，占集裝箱船隊總運力的68%。今年前三季度，集團在“一帶一路”完成運輸箱量1021萬標准箱，同比增加10%。
加大對亞歐海鐵聯運、亞歐國際班列業務的投入，近年先後開通了渝深班列、蓉深班列、連雲港-哈薩克斯坦-歐洲班列、天津-莫斯科中俄班列等多條線路；進一步加大西部陸海新通道建設，陸續增加以廣西欽州港爲始發港或經停港的遠洋航線，聯合內貿泛亞航運開通以北部灣爲始發港的海鐵聯運班列；今年開通了“海南自貿港-西部陸海新通道”多式聯運專列……中遠海運集團還突出全程物流，深度夯實“陸上絲路”物流服務基礎。
數字化則進一步賦能産業生態，讓這張網資源配置能力不斷提升。
中遠海運集團率先推進區塊鏈技術在航運業應用，牽頭打造了行業第一個區塊鏈聯盟“全球航運商業網絡（GSBN）”，目前GSBN平台已經推出了“無紙化放貨”應用，將進口貨物單證手續辦理完成時間從24-48個小時縮短到4個小時以內。
數字化變革不僅爲企業未來發展注入新動能，更成爲疫情特殊時期保障我國外貿出口，服務全球産業鏈供應鏈穩定的重要抓手。
例如，在爲中小客戶出口纾困過程中，廈門遠海碼頭在廈門口岸率先上線中遠海運集運提貨單電子化系統，不但實現疫情之下服務不中斷，而且大幅壓減了傳統單證的人力和時效成本，確保了“六穩”“六保”落到實處。
發展永無止境，改革未有窮期。面向未來高質量發展之路，受益于持續釋放的改革重組紅利，中遠海運集團這艘航運“巨輪”，正在打造世界一流的全球綜合物流供應鏈服務生態航道上乘風破浪、全速行駛。（記者 王璐 北京報道